【正文】 ，確定哪些地方可以用技術(shù)來提高生產(chǎn)率。 這些目標(biāo)通過直銷中心的幾個(gè)核心部門來實(shí)現(xiàn)。電話服務(wù)部負(fù)責(zé)處理顧客投訴；電話調(diào)查都涵蓋總機(jī)接待、電話轉(zhuǎn)接和顧客服務(wù)中心?！斑@就確保顧客初次跟IBM接洽時(shí)，就能找到重視銷售和營銷機(jī)會(huì)的員工，”IBM直銷中心東盟地區(qū)總經(jīng)理Peter：Buckle巴克爾）解釋道。 需求促成部負(fù)責(zé)IBM所有非經(jīng)常性的營銷和公眾傳播活動(dòng)。電話銷售部則負(fù)責(zé)回復(fù)顧客在看到宣傳廣 告、產(chǎn)品目錄和其他促成需求的材料后打來的電話。巴克爾說：“電話銷售部門的員工要根據(jù)來電判斷對方的購買可能性，確定哪位業(yè)務(wù)伙伴更適合跟進(jìn)。”電話營銷部則專門給公司外打電話來推動(dòng)市場需求。獲得回報(bào) 紐約IBM分銷副總裁Fred Fassman（費(fèi)斯曼）說：“我們采用直銷是為了不亂費(fèi)顧客時(shí)間，因?yàn)槲覀儾皇前阉袞|西一股腦兒地都寄給顧客，而是有目標(biāo)地給他們寄送資料。我們的努力方向是，既不打擾顧客，又能提高服務(wù)水平?！?這條戰(zhàn)略已見成效，據(jù)Business Marketing（編者譯：商業(yè)營銷）雜志報(bào)道，1995年IBM直銷中心的銷售額在IBM公司全美600億美無的年度銷售額中占了10億美元，其中又有70％的銷售額來自漸漸多起來的新業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，該中心已成為遍布全世界的機(jī)構(gòu)，擁有30個(gè)中心，4000名員工，其中中國就有3個(gè)中心。 直銷中心的成長并沒有犧牲IBM公司現(xiàn)場業(yè)務(wù)員的利益。直銷中心總裁Howard Berg（伯格）介紹說，恰恰相反，電話銷售中心的員工“與現(xiàn)場業(yè)務(wù)員配合得很好，可用同種方式共同為顧客服務(wù)?！碑?dāng)顧客的業(yè)務(wù)量增大或者情況復(fù)雜時(shí)，由現(xiàn)場業(yè)各員來處理；當(dāng)顧客要直接找公司，希望得到盡快回復(fù)時(shí)，則由電話銷售中心提供服務(wù)。 Sales amp。 Marketing Management（編者譯：銷售及營銷管理）雜志指出，電話銷售代表的工資不會(huì)有很大影響這點(diǎn)也很有幫助，因?yàn)殡娫掍N售代表不會(huì)為了傭金同現(xiàn)場業(yè)務(wù)員競爭。繼續(xù)求索 IBM仍在繼續(xù)發(fā)展一項(xiàng)新的銷售戰(zhàn)略。這項(xiàng)新戰(zhàn)略甚至不需要公司員工直接參與。1995年9月，IBM宣布一項(xiàng)新舉措：通過多種渠道，特別是依靠增值分銷商（VAR）增加銷售。銷售渠道營銷副總裁Dave Boucher（波切）說道，“如果我們要打進(jìn)中小型企業(yè)的客戶／服務(wù)器市場，就更要依靠分銷商的力量?！?為了解決自己的直銷隊(duì)伍與增值分銷商間的沖突，公司規(guī)定直銷隊(duì)伍的目標(biāo)對象是《財(cái)富》500大（Fortune500）的大企業(yè)。此外，銷售代表們的報(bào)酬不再根據(jù)獲得的訂單而定，而是取決于他們管理客戶的業(yè)績?nèi)绾蝸矶?，VAR Business（編者譯：增值分銷業(yè)）雜志報(bào)道說。IBM直銷中心目前很看重促成銷售線索。如果某客戶最初選擇了IBM的增值分銷商來協(xié)助一個(gè)頂目，但最后又決定直接從IBM公司采購設(shè)備，直銷中心仍然會(huì)給這位分銷商補(bǔ)償。 IBM公司重新制定的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品服務(wù)政策，即通過多種業(yè)務(wù)渠道提供更多服務(wù)并依靠代理商和增值分銷商向顧客提供所有產(chǎn)品，如今這一政策已獲得回報(bào)。 新政策中不同以往的一點(diǎn)是，IBM不再接受對個(gè)人電腦的直接電話訂貨，它將電話接單臺(tái)并入一個(gè)專用系統(tǒng)，把顧客轉(zhuǎn)給增值分銷商。分布于不同國家的支持系統(tǒng)現(xiàn)在正在聯(lián)網(wǎng)，以便它們互相提供支持。IBM現(xiàn)在正雄心勃勃地在全球建立一個(gè)“協(xié)助中心網(wǎng)”，以便能為顧客提供全天候電話服務(wù)。 相對IBM的傳統(tǒng)制度來說，它的新銷售戰(zhàn)略是一次徹底變革。既然商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)是成本不斷上漲、行業(yè)需求瞬息萬變、競爭全球化，不變何以求存？ 返回留住人才 IT業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常面對兩個(gè)問題：怎祥才能留住優(yōu)秀的IT專業(yè)人才？優(yōu)秀的IT人才的技術(shù)水平如何繼續(xù)提高？第一個(gè)問題己經(jīng)夠難的了，再加上第二個(gè)問題，IT經(jīng)理的腦袋都要炸了。 其實(shí)這兩個(gè)問題互為因果：人才不提高便不再優(yōu)秀；人才有學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)就容易留下來。在一個(gè)單位內(nèi)，當(dāng)員工感受到自己的存在價(jià)值、受重視的程度和工作中存在的挑戰(zhàn)時(shí)，他一般不會(huì)離開。錢是重要的，但與發(fā)展機(jī)會(huì)與工作成就感相比，錢處于次要地位。調(diào)查表明，在重視系統(tǒng)化員工培訓(xùn)與發(fā)展的公司中，員工的跳槽率較低。 系統(tǒng)化培訓(xùn)與發(fā)展是指在業(yè)務(wù)與人事兩個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，創(chuàng)造一種繼續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的環(huán)境。這不同于一般的培訓(xùn)它所體現(xiàn)的內(nèi)容更加廣泛和靈活。 讓我們考察這樣一個(gè)案例： 位于圣路易市的聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行面臨二項(xiàng)挑戰(zhàn)：（1）聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)的作用要變；（2）IT專業(yè)人員要從枝術(shù)人員向解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題的服務(wù)人員轉(zhuǎn)變；（3）需要解決IT人才面對市場競爭的誘惑。這家銀行的對策是，大力開展學(xué)習(xí)與合作，著眼于解決實(shí)際問題和共享新枝術(shù)、新手段，提高工作效率，完善解決方案，更好地為容戶提供服務(wù)。其結(jié)果是，銀行按時(shí)而且不超預(yù)算地完成了客戶的服務(wù)項(xiàng)目，客戶滿意率增長了10幾個(gè)百分點(diǎn)，跳槽率下降到4％，桌而學(xué)習(xí)技術(shù)成本大幅度下降。 繼續(xù)學(xué)習(xí)的價(jià)值在于，它不僅留住了IT專業(yè)人員，而且提高了他們的專業(yè)水平。聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行把繼續(xù)學(xué)習(xí)和提高計(jì)劃分三個(gè)層次實(shí)施。 有目的為提高水平而學(xué)習(xí)：按每個(gè)人的愿望，為提高專業(yè)和個(gè)人水平而學(xué)習(xí)。 隨時(shí)隨處按需要學(xué)習(xí)：與事先安排好的學(xué)習(xí)不同，這種學(xué)習(xí)是以需要為動(dòng)力隨時(shí)隨地展開。 全員學(xué)習(xí)：不僅IT部門，不僅在教室內(nèi)，凡與IT工作有關(guān)的人員都要繼續(xù)學(xué)習(xí)。 許多IT單位讓人力資源部門負(fù)責(zé)編制學(xué)習(xí)課程，這不對。IT專業(yè)人員的成長提高與去留，是件復(fù)雜而有風(fēng)險(xiǎn)的工作，應(yīng)該讓IT部門自己負(fù)責(zé)。只有親自負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)計(jì)劃才能建立彼此信賴與奮發(fā)向上的精神。所以，該銀行的學(xué)習(xí)是“來自IT人，為了IT人”，自己組織、教育、提高自己，只有這祥才最內(nèi)行、最貼切，最容易成功。 繼續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展的十項(xiàng)原則： 繼續(xù)學(xué)習(xí)要與本單位的主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。 人事與專業(yè)提高相結(jié)合。 把學(xué)習(xí)時(shí)間列為業(yè)務(wù)計(jì)劃的一部分。 提高員工的忠誠度。 提高員工的個(gè)人尊嚴(yán)。 技術(shù)與學(xué)習(xí)相結(jié)合。 評估學(xué)習(xí)對個(gè)人、工作和組織機(jī)構(gòu)職能的貢獻(xiàn)。 評估學(xué)習(xí)如何適用于個(gè)人、部門和職能。 學(xué)習(xí)要有助于加強(qiáng)交流與合作。 不用學(xué)習(xí)成績而用業(yè)務(wù)成果衡量學(xué)習(xí)效果。 IT部門成立的負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)提高的小組根據(jù)需要拜訪人力資源部門，同時(shí)與其他部門及客戶的IT部門保持密切、友好的合作關(guān)系。大量的知識(shí)技能從教室走向辦公室和工作間。工作要不斷提高進(jìn)步，學(xué)習(xí)應(yīng)該成為工作的一部分。要選擇不要規(guī)定 小說家George Eliot 120年前與道：“最強(qiáng)大的成長原則在于人類選擇”聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行不把人才鎖定在自己安排好的固定課程上，而是讓他們根據(jù)自己的情況設(shè)計(jì)自己的未來。 員工可以報(bào)名參加試驗(yàn)課程，在得到公司支持的環(huán)境內(nèi)學(xué)習(xí)自己不熟悉的新技能和新職能，比如，大型機(jī)開發(fā)人員可以參加客戶機(jī)／服務(wù)器課程。每個(gè)人都可以制定自己的學(xué)習(xí)日程，利用單位為他們提供的發(fā)展和提高的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自己的選擇。 面對選擇并不總是件輕松愉快的事。一般來說，聽從指導(dǎo)比自主指導(dǎo)更容易些。為了幫助員工完成這種個(gè)性的轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)與發(fā)展服務(wù)小組設(shè)計(jì)了職業(yè)動(dòng)力課程，讓員工了解選擇的重要性，樹立個(gè)性和個(gè)人職業(yè)的眼光，養(yǎng)成著眼于個(gè)人發(fā)展的新習(xí)慣。一位員工在學(xué)習(xí)后指出，這項(xiàng)課程提示我要考慮我的職業(yè)，不光是自己的工作。 繼續(xù)學(xué)習(xí)的氛圍帶來公司文化的改變。其中一條就是你必須適應(yīng)現(xiàn)在的組織，同時(shí)努力工作，推動(dòng)它一步步前進(jìn)。一開始，員工在辦公室讀書，或在臺(tái)式機(jī)上閱讀學(xué)習(xí)課程，總覺得不自在：上班時(shí)間學(xué)習(xí)合適嗎？在經(jīng)理們認(rèn)可這一活動(dòng)并鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)后，員工們更加診視學(xué)習(xí)時(shí)間。然而，必須承認(rèn)進(jìn)步是緩慢的，這是一個(gè)自然的發(fā)展過程，它考驗(yàn)我們的耐心與對他人的信任。一旦初見成果，以后的發(fā)展會(huì)順理成章。設(shè)施保證 銀行為員工提供了基礎(chǔ)設(shè)施和多層次的學(xué)習(xí)環(huán)境： 第一層：全銀行范圍的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)、Web站點(diǎn)，按需要自選的課程等。 第二層：創(chuàng)造環(huán)境，讓IT專業(yè)人員在業(yè)務(wù)知識(shí)和軟技能（合作、交流、學(xué)習(xí)、選擇）方面進(jìn)修提高。 第三層：將新的學(xué)習(xí)過程融入公司文化，衡量其效果，并通過設(shè)立指標(biāo)和試驗(yàn)課程等支持機(jī)制而強(qiáng)化之。 對IT專業(yè)人員的要求應(yīng)該更高些，為他們提供的學(xué)習(xí)工具也應(yīng)該更多些，目的在于使學(xué)習(xí)變得高效、輕松并富于樂趣。圣路易聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行為此設(shè)立了內(nèi)部網(wǎng)站點(diǎn)，作為學(xué)習(xí)和開發(fā)信息及有關(guān)安排的中央資源，熱線連接至各學(xué)習(xí)站點(diǎn)、個(gè)人評估工具、項(xiàng)目經(jīng)理工具箱、經(jīng)理用的學(xué)習(xí)輔導(dǎo)答案表、自學(xué)課程圖書館、每30天刷新一次的錄音帶商務(wù)教程。學(xué)習(xí)和發(fā)展服務(wù)小組還為員工提供工具和技巧方面的內(nèi)部咨詢。 我們都致力于為自己的單位營造最好的學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)條件，以留住最優(yōu)秀的IT人才，并推動(dòng)他們迎接未來的挑戰(zhàn)。圣賭易聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行的例子是成功的，值得我們借鑒。領(lǐng)導(dǎo)的重視與專門小組的負(fù)責(zé)是邁向成功的第一步，具體的措施靠實(shí)踐中摸索與總結(jié)。學(xué)習(xí)的過程是無限的，而學(xué)習(xí)的成果最終要靠每位學(xué)習(xí)者在工作中予以體現(xiàn)。返回“我們想留下你。真的?！?去年。他在德國的雙親身體有恙，需要人幫忙清理家族業(yè)務(wù)。（Booz, Allen amp。 Hamilton）任管理顧問，工作無法脫身，又有三個(gè)孩子要照顧，根本就無暇兩顧。于是他與公司答訂了剛剛啟動(dòng)的工作輪換計(jì)劃。8月份時(shí)，他被派往他的母校哥倫比亞大學(xué)作臨時(shí)的招聘人員。這樣，他的工作時(shí)間大大縮短， 能夠擠出時(shí)間趕到歐洲去幫忙。錫達(dá)伯姆對他的公司充滿謝意。他說：“每周我都接到幾個(gè)獵頭公司的電話，但是我對公司忠心耿耿，因?yàn)楣緦ξ曳浅ｓw恤。這種忠誠真是不可思議。” 。由于目前失業(yè)率為25年來的最低水平，銀行等相關(guān)行業(yè)的薪水不斷上升，每家咨詢公司都很難拴住雇員。因此這家有2000名業(yè)務(wù)員的商務(wù)咨詢公司正忙著培養(yǎng)雇員的忠誠以及設(shè)法挽留有價(jià)值的人才。：“我們恨不能在門上拴上鏈條?！?忘掉忠誠 不過是在美國成百上千家公司中，雇主和雇員關(guān)系正經(jīng)歷著徹底的轉(zhuǎn)變。在90年代的大部分時(shí)間中，精簡人員是雇傭合同的主基調(diào)。下滑的市場份額或加劇的競爭迫使各公司紛紛進(jìn)行重組。昔時(shí)的家長式管理一去不復(fù)返。雇主告誡雇員：不要再指望在一家公司待上一輩子。你要對你自己的職業(yè)負(fù)責(zé)，所以你最好掌握盡可能多的技能，隨時(shí)準(zhǔn)備換工作、雇主甚至換行業(yè)。不要被忠誠的義務(wù)絆住腳一在殘酷的全球競爭的日子里，我再也負(fù)擔(dān)不起這樣的奢侈。 然而，在勞動(dòng)力供不應(yīng)求了幾年后，企業(yè)重又開始發(fā)掘企業(yè)忠誠的價(jià)值。與先前稍稍有所不同的是沒有誰會(huì)假裝提供終身聘用。隨著人員流動(dòng)率達(dá)到10年來最高水平－－％，經(jīng)理人員試圖向雇員傳遞這樣的信息：不要離開公司。我們需要你。為我們工作，你會(huì)在這里有成功的事業(yè)。雇主們施展渾身解數(shù)來勸說雇員在公司長干。 現(xiàn)在的忠誠概念更象是雇主和雇員之間彼此的忠誠。：“公司負(fù)責(zé)為雇員提供拖展手腳的良好環(huán)境，而雇員則有義務(wù)發(fā)揮才能。這是我們吸引并留住人才的關(guān)鍵所在，這也定義了時(shí)下的新雇傭關(guān)系?！?流動(dòng)策略 雇主想方設(shè)法來鞏固這一新的雇傭關(guān)系。他們更新了僵化的工資制度，以使雇員迅速作出反應(yīng)、增進(jìn)其技能。其他公司甚至從監(jiān)時(shí)工－－這一90年代典型的自由雇員－－那里尋求忠誠。在精簡時(shí)，公司不再是徑直解雇過剩勞動(dòng)力，而是將熟練工人在各部門之間來回轉(zhuǎn)移以適應(yīng)市場的變化。雷聲公司（Raytheon Co.）在其國防工業(yè)削減了上千個(gè)工作崗位，但希望把其中的許多工程師重新安置在其欣欣向榮的商務(wù)部門。 各公司還建立了新的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃以幫助雇員向更高的階層發(fā)展。國際造紙公司（International Paper Co），這樣做的目的是讓雇員體會(huì)到公司對他們長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)心。她說：“如果我們的競爭對手以此來吸引我們，我們也最好這樣做?！?但是公司也許動(dòng)作還不夠快，不足以消除雇員根深蒂固的疑慮，他們?nèi)該?dān)憂雇主在下一輪公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中會(huì)將他們拋棄?？偛吭谥ゼ痈绲膰H調(diào)研公司（ISR）每年對45萬名雇員－－其中大多數(shù)人為大公司工作－－進(jìn)行調(diào)查。結(jié)果表明對公司持消極態(tài)度的雇員人數(shù)在增加。根據(jù)勞工統(tǒng)計(jì)局的資料，雖然工資增長最終超過通貨膨脹的增長，但依然很難彌補(bǔ)工人在過去10年中的損失。，與公司創(chuàng)下的空前的利潤相比，工人的這點(diǎn)加薪也就不足道哉了。 即使在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，持續(xù)的重組依然損傷士氣。裁員通知以及它在雇員中引起的恐慌只是在最近幾年才略有減少。因此，雇員認(rèn)為盡管公司現(xiàn)在為了拉攏他們而將前景說得天花亂墜，但還是會(huì)在沿途拋棄他們。ISR的調(diào)查所顯示的壞消息還不止于此。更糟糕的一點(diǎn)是，高級(jí)經(jīng)理人員隊(duì)為他們在與雇員打交道上比90年代初期要好得多，而雇員卻認(rèn)為他們做得更差（見表）。 精彩的跳水 美國公司的危險(xiǎn)在于雇員的這種積怨會(huì)削弱生產(chǎn)力。經(jīng)理人員和專家都說，如果雇員感到他們被富有時(shí)代所拋棄，他們會(huì)不愿意付出讓他們的客戶高興的額處努力。Kaiser ：“雇主不要在雇員的怒氣上火上加油，否則只會(huì)于己不利?！彼f，近年來發(fā)生的醫(yī)療保健風(fēng)波使他的10萬名雇員人人怨氣沖天。Kaiser 公司試圖通過創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會(huì)和與工會(huì)結(jié)成伙伴關(guān)系來撫慰雇員?！暗闆r并沒有好轉(zhuǎn)，”勞倫斯說，“我們認(rèn)為需要經(jīng)過10年的投資才能扭轉(zhuǎn)人心。” 美國公司培養(yǎng)忠誠的努力主要放在那些緊缺的專業(yè)人員上。許多雇主重新啟動(dòng)塵封已久的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，希望使心神不定的雇員對他們的前途感到放心。比如，花旗銀行在90年代直一搞重組，去年秋天宣布削減9000個(gè)工作。，即使在宣布與旅行者集團(tuán)合并之前，花旗銀行就有望新增9萬多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)?；ㄆ煦y行為1萬名經(jīng)理設(shè)立了正規(guī)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，這么做的部分原因是為了消除雇員的擔(dān)憂。公司每年對他們進(jìn)行2次評估，看他們的下一步發(fā)展應(yīng)該如何進(jìn)行，應(yīng)委派什么職務(wù)，在某一典型年度，多達(dá)3000名經(jīng)理得以晉級(jí)。阿朗索說：“我們想叫大家感到跟我們在一起會(huì)有長期事業(yè)發(fā)展?！?公司仍未能消除雇員中根深蒂固的疑慮，雇員擔(dān)心在公司下一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中還會(huì)將之棄于一旁 這往往要求擢升雇員的決定方式發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。人力資源部門不是簡單地讓經(jīng)理決定何時(shí)提升手下的職員，它正試圖建立起正規(guī)程序以確保人才得到重視。去年，國際造紙公司開始為13000名白領(lǐng)工人開展一項(xiàng)新計(jì)劃。羅伯茲說，經(jīng)理們除了要做出年度表現(xiàn)評價(jià)外，還必須跟雇員坐在一起促膝談心，探討他們的事業(yè)前程。去年，大