【正文】 工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功地必經(jīng)之路。(5) 供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：麥當勞獨立性麥當勞和供應(yīng)商的關(guān)系是很奇怪的“關(guān)系”。麥當勞絕不擁有任一供應(yīng)商，因為考慮到避免利益勾結(jié)、沖突之外，還考慮分散力量，不能專心經(jīng)營餐飲事業(yè)，麥當勞是透過合作伙伴，協(xié)助對方克服困難來扮演管理供應(yīng)商的角色，但是麥當勞和供應(yīng)商的所有商務(wù)往來，從來不簽協(xié)議，只以雙方握手作為標志，聯(lián)系他們的是誠信。麥當勞這在一般企業(yè)看來，簡直是不可思議的事情。然而在麥當勞，這卻是沿襲多年的慣例。麥當勞有一套全球統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)范和要求影響麥當勞供應(yīng)商，供應(yīng)商的每個生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)都會一絲不茍地按照麥當勞的要求完成，分毫不差，但這一切都沒有一份協(xié)議書。肯德基對于供應(yīng)商的管理是不斷整合供應(yīng)商圍繞在肯德基的周圍，肯德基與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，攜手共同發(fā)展，并且對供應(yīng)商管理肯德基體現(xiàn)了人文主義關(guān)懷。麥當勞在供應(yīng)商管理上保持更多獨立性，嚴格管理供應(yīng)商，并不斷培養(yǎng)忠誠的供應(yīng)商，是“握手合作”的伙伴關(guān)系?？系禄鶎Υ?yīng)商的態(tài)度體現(xiàn)中國特色的“情和義”，符合中國人經(jīng)商理念；麥當勞則更多倡導(dǎo)美國人的獨立精神。差異化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險，由于實現(xiàn)差異化的成本很高，形成較高的銷售價格，如果這種價格超過消費者的承受能力，用戶為了大量的節(jié)省費用，會放棄差異化的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。競爭對手的模仿使用戶看不到產(chǎn)品之間的差異，企業(yè)的技術(shù)水平越高，形成產(chǎn)品差異化時需要的資源和能力越具有綜合性，則競爭對手模仿的可能性越小。同時，企業(yè)要注意保護自己的知識產(chǎn)權(quán)。[9]3. 目標集中戰(zhàn)略目標集中戰(zhàn)略并不是一種獨立的競爭戰(zhàn)略，它是企業(yè)因受到資源與能力的約束而采取的一種折中戰(zhàn)略。目標集中戰(zhàn)略的基本思想是一個規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場上展開全面的競爭，因而需要集中力量于某一特定的細分市場，為特定的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)有限的目標市場上的競爭優(yōu)勢。換言之，目標集中戰(zhàn)略就是對選定的細節(jié)市場進行專業(yè)化服務(wù)的戰(zhàn)略。目標集中戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢可以通過產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先或兩者的結(jié)合來獲得。[10]第四章 麥當勞的危機及建議長期以來，麥當勞在全球快餐業(yè)都是充當“領(lǐng)跑者”的角色，但在2002年，麥當勞破天荒地出現(xiàn)了自1965年成為上市公司以來的頭一回虧損，并且宣布關(guān)閉全球175家快餐店，同時撤出中東和拉丁一美洲3個國家的業(yè)務(wù)，停止在4個國家的“圈地”項目。不可否認，麥當勞陷入了經(jīng)營困境。這個在過去半個世紀中取得輝煌業(yè)績的公司，如今面臨著很多問題。與此同時，它的強勁對手—肯德基卻發(fā)展的如火如荼。 麥當勞面臨的危機(1) 食譜太單一，顧客吃膩了麥當勞似乎正在喪失大眾消費潮流的把握能力，它的核心食譜數(shù)十年不變，其所賣的食品越來越不受成年人的歡迎。麥當勞面臨的挑戰(zhàn)是嚴峻的。其美國本土市場已經(jīng)嚴重飽和。消費者越來越重視事物的新鮮程度和口味，而這兩者都不是麥當勞所擅長的。自1983年推出麥辣雞以來，其后繼產(chǎn)品沒有任何一樣可以像麥辣雞一樣受歡迎。(2) 人們心中的“垃圾食品”“顧客是上帝”講的不光是服務(wù)的質(zhì)量，在越來越追求健康飲食的今天，像麥當勞這樣的洋快餐被貼上了“垃圾食品”的標簽?？粗鴽]有新意的“老一套”漢堡、薯條，想著其中的高脂肪、高膽固醇、高糖分，顧客又怎么會愿意經(jīng)常光顧呢？麥當勞的品牌是該公司最有力的競爭優(yōu)勢之一，但是如果麥當勞不能重新定位，找到獨特的賣點，推出顧客喜愛的產(chǎn)品，“麥當勞”這塊鍍了金的招牌就要在“價格戰(zhàn)”和“廉價餐”中失去光彩和號召力了。(3) 盲目增開分店，顧客滿意度下降。由于麥當勞對外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降市場占有率有降無升。在2002年麥當來縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每三小時一家。眾多特許經(jīng)銷商不滿，認為麥當勞在不恰當?shù)牡胤介_設(shè)了一大堆不恰當?shù)姆值?。[11] 過去幾年麥當勞在中國擴張速度很快，有些店很可能是為了和肯德基拼搶地盤而開設(shè)的，如今在多種中餐和其他餐飲業(yè)的“血戰(zhàn)”中，麥當勞正面對越來越挑剔的消費者。(4) 陷入公關(guān)危機2003年麥當勞在中國廣州和北京的兩次“紅茶消毒水事件”，及隨后宣布提價的事情都引起了國內(nèi)諸多的媒體的口誅筆伐。 反思麥當勞在這一系列危機中的表現(xiàn)，可以概括：僵化與遲鈍。其次是麥當勞對中國消費者輕視和淡漠。麥當勞漠視中國消費者的消費習(xí)慣，缺少與媒體提前的溝通，漲價之前缺少對事件本身嚴重性的通盤考慮。聯(lián)系兩次“消毒水”事件，可以看出麥當勞在中國危機公關(guān)的僵化性，一層層的上報與溝通結(jié)果問題還是得不到解決，消費者最基本要求也得不到合理的答復(fù)，看來麥當勞得了比國內(nèi)某些企業(yè)還要嚴重的“大企業(yè)病”。 (5) 客戶定位失誤麥當勞在相當長的時間內(nèi)把兒童作為自己的目標人群，為此他們塑造了麥當勞叔叔形象，并在餐廳里建立了兒童樂園。盡管推廣活動做得十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所占顧客比例低得出人意料。原因在于兒童沒有我消費能力，他們在家庭消費決策方面的影響力也有限。[12]麥當勞在這重振旗鼓的關(guān)頭，也采取了不少應(yīng)對策略。增開有創(chuàng)意的連鎖店；重新定位目標人群—由兒童轉(zhuǎn)向青少年；計劃推出綠色健康食品；改變發(fā)展模式等。這些策略能否讓麥當勞回復(fù)昔日風(fēng)采，還需要市場的考驗。 對麥當勞的建議當代社會企業(yè)的生存環(huán)境復(fù)雜多變，突發(fā)事件產(chǎn)生的概率增大，企業(yè)必須增強危機意識。針對麥當勞面臨的危機我們提出了以下幾點建議：(1) 麥當勞首先應(yīng)當提高走下坡路的服務(wù)質(zhì)量，除了縮短顧客排隊等待的時間外，也包括改進店內(nèi)衛(wèi)生，以及提高食品的口味和口感。微波爐的使用雖然便于快餐的加熱，但是影響了漢堡面包的粘性和整個漢堡的口飯。針對食譜的單一性，麥當勞可以借鑒肯德基，提供更加符合中國本土化的食譜，也必須改進現(xiàn)有的菜目以吸引顧客。雖然很多人認為麥當勞在美國本土的產(chǎn)品一成不變，但其實麥當勞在過去的幾年里不是沒有推出新的東西。前任CEO在任時嘗試了40多種新花樣，如麥當勞比薩餅等。但這些新產(chǎn)品都不叫好，而且鮮為人知，所以關(guān)鍵不只是要新產(chǎn)品。這個“新”字其實是指走在競爭者的前面，預(yù)測消費者的需要，領(lǐng)導(dǎo)潮流。(2) 麥當勞在響應(yīng)廣大顧客向往健康食品的呼聲方面卻表現(xiàn)得太遲鈍。麥當勞可以圍繞健康做文章，尤其是在被肥胖者起訴后，麥當勞更應(yīng)該把健康和快餐結(jié)合在一起。美國甚至中國的肥胖問題提日趨嚴重，肥胖兒童的比例不斷增加，很多家長尤其是媽媽們，不想讓孩子從小就養(yǎng)成不良的飲食習(xí)慣。麥當勞可以改變食用油的種類，以降低飽和脂肪(這是食物美味的關(guān)鍵成分)的含量，增加不飽和脂肪的成分，但到底會不會帶來預(yù)想的效果卻很難講。一來麥當勞有可能會提高其它成分的含量，如糖，但如果攝入過多，同樣對健康不利；二來有調(diào)查表明向往健康食品的顧客有時說的是一套，做的又是另外一套，在抨擊快餐的同時，又對高脂高糖有所留戀，麥當勞需要做些市場調(diào)查，了解麥當勞顧客的忠誠度和對麥當勞的哪些食品感興趣，以及為什么感興趣。(3) 麥當勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設(shè)了一大堆不恰當?shù)姆值辍Ｒ晃蹲非髷?shù)量，使得顧客對其滿意度大打折扣。通過分析對癥下藥，從解決以下三點來入手： 第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂的其它經(jīng)營業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。 鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農(nóng)村的數(shù)量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的?？?。 第二，在保持既有的“標準、快速、干凈、服務(wù)”核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出“對胃口的麥當勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當勞”一類的策略，以彌補缺失。 第三，低價格策略應(yīng)當繼續(xù)保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”目前來說“放之四海而皆準”。對于競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。(4) 麥當勞需要在廣告宣傳上做工作，但這必須是建立在優(yōu)異服務(wù)質(zhì)量和美味健康食品的基礎(chǔ)上。麥當勞在過去幾年中嘗試推出的新產(chǎn)品，沒有一個受歡迎，部分原因也是廣告宣傳沒有跟上。大家可以經(jīng)?？吹娇系禄碾娨晱V告，一樣的廣告會重復(fù)很多遍。麥當勞最新的電視廣告強調(diào)了產(chǎn)品，以前有所進步，但還是主要圍繞這個“廉價餐”賣點做的，而沒有強調(diào)質(zhì)量，味道，更不用說就餐的情調(diào)。[13](5)關(guān)于客戶定位方面，麥當勞可以試著把兒童家庭作為主要的目標群體，稍稍向年輕人這一更大的群體轉(zhuǎn)移，可以是少男少女，可以是年輕父母。同時兒童套餐對麥當勞的銷售額是至關(guān)重要的。在美國市場，兒童套餐占麥當勞連鎖店總銷售額的20%，麥當勞在兒童套餐上一直處于領(lǐng)先地位，但領(lǐng)先程度正在縮小。第五章 國內(nèi)快餐業(yè)展望麥當勞能從一個小小的快餐店發(fā)展成為世界快餐業(yè)的巨人，在其背后有其獨到的設(shè)計和考慮，以及對顧客行為、心理的研究和重視。從以上所提出的一些示例來看，麥當勞在工藝流程改進、廚房設(shè)備創(chuàng)新、餐廳員工培訓(xùn)、食品種類刪減等諸多方面，都考慮到了快餐業(yè)所需要的“快”，實現(xiàn)高效率的服務(wù)，這就保證了麥當勞餐廳的成功。 盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當勞的“霸權(quán)”。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導(dǎo)致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。但是不能否定在其輝煌發(fā)展史中值得借鑒的部分。相對而言，國內(nèi)開局時做得還不錯的許多快餐連鎖店，在面臨競爭、模仿后，甚至在實施跨地域拓展后，只堅持了一段時間后就出現(xiàn)經(jīng)營不善，最后導(dǎo)致關(guān)門了事。主要原因是國內(nèi)快餐連鎖店在快餐運營上還缺乏系統(tǒng)的設(shè)計和統(tǒng)籌管理，不僅沒有針對性地開發(fā)一些新型、有效的設(shè)備和工具，也沒有從能保證干凈、衛(wèi)生的角度完善服務(wù)流程、規(guī)則，提高服務(wù)效率的同時保證質(zhì)量。而麥當勞在發(fā)展過程中，專門設(shè)立了麥當勞大學(xué)和麥當勞研究院，用于開發(fā)新產(chǎn)品、培訓(xùn)人員和完善服務(wù)流程。 雖然國內(nèi)快餐連鎖店曾經(jīng)下一番功夫?qū)湲攧诘冗B鎖集團進行研究；但是，只學(xué)到了一些表象，尚未能夠體會到這些洋快餐實現(xiàn)連鎖的“精髓”。為此，國內(nèi)快餐連鎖店，應(yīng)該針對自身所提供的產(chǎn)品，在提高生產(chǎn)、服務(wù)效率、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量方面多下些功夫，開發(fā)一些結(jié)合人機工程的、新式的、專用的廚房設(shè)備，制定一套完善的和高效率的服務(wù)體系，才能扭轉(zhuǎn)當前不利的局面，最終打響“中式快餐”的品牌。參考文獻[1] “麥當勞”打遍天下無敵手，北方經(jīng)濟[2] 肖文，淺析中國麥當勞的勞資關(guān)系策略，廈門大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007[3] 沈志莉，麥當勞營在文化贏在本土化，中國流通經(jīng)濟，2007年第5期[4] 陸永炳，從麥當勞的QSCV精神看連鎖業(yè)的經(jīng)營之道，經(jīng)濟論壇，[5] 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