【正文】 ，用于團隊的定期回顧和分析，它對團隊的持續(xù)改進意義重大，這在以后討論精益度量的文章中會有進一步闡述。圖4 看板上的用戶故事的詳圖需求項所使用的顏色也是有意義的，如黃色表示有固定完成時間要求的需求項，藍色表示一般的需求項，紅色表示產(chǎn)品缺陷。通過以上的實踐，團隊實現(xiàn)了價值和價值流的端到端的可視化，建立了對于產(chǎn)品開發(fā)目標、價值以及價值流動的集成認知，促進了團隊溝通，自我管理和持續(xù)改善。但這只是特定團隊的實踐，現(xiàn)實中不同的團隊有不同的上下文和目標，需要根據(jù)現(xiàn)實情況構(gòu)建適合自身的可視化實踐。這就要求團隊深刻理解“為什么要可視化？”和“如何讓可視化更有效？”下面我們將討論這個兩個問題，并以為此基礎(chǔ)構(gòu)建面向價值的產(chǎn)品開發(fā)可視化體系，我們還將看到更多的可視化實踐案例。2. 為什么要可視化？產(chǎn)品開發(fā)過程中，團隊需要動態(tài)處理各種信息，其中既有來自外部的信息，如用戶需求、商業(yè)環(huán)境等，也有來自內(nèi)部的信息如產(chǎn)品目標、開發(fā)進度、技術(shù)風險等。即時地獲取和有效整合、溝通這些信息，是成功的關(guān)鍵。反之，信息分散和信息在傳遞中的失真則導致溝通問題甚至是產(chǎn)品開發(fā)的失敗。信息分散和信息傳遞導致溝通問題，甚至是產(chǎn)品開發(fā)的失敗。信息分散——倚天屠龍的困境：在產(chǎn)品開發(fā)中，信息分散是指：信息散布于各地（如不同的個人或團隊），不能被有效地整合。小說《倚天屠龍記》中，一本武功秘籍被分成兩份，分別藏于倚天劍和屠龍刀中，沒有人能同時手握兩件兵器（獲取信息），即使兩件兵器在手，也不知道如何合二為一（整合信息），產(chǎn)生有用的知識，所以我們把信息分散稱為“倚天屠龍的困境”，它在產(chǎn)品開發(fā)中司空見慣，如： 業(yè)務人員已經(jīng)知道用戶需求變更，而開發(fā)人員還在基于老的的需求工作，到交付的時候才知道白費力了； 管理子系統(tǒng)團隊和應用子系統(tǒng)團隊都忙于自認為重要的特性開發(fā)，在發(fā)布時才發(fā)現(xiàn)，由于相互依賴的功能沒有完成，不能完整交付任何對用戶有意義的產(chǎn)品； 應用層的工程師加班加點用復雜算法實現(xiàn)了一個緊急需求，卻因影響產(chǎn)品性能被用戶拒收。和底層驅(qū)動工程師討論性能調(diào)優(yōu)時，才知道只要簡單地打開一個底層開關(guān)就可以實現(xiàn)同樣的功能，而且不影響性能。產(chǎn)品開發(fā)中，信息分散于不同的人、團隊和層級中，可視化直觀地呈現(xiàn)和系統(tǒng)整合分散的信息，形成有用的知識，從而幫助整個團隊方便地獲取知識并做出有利于整體目標的決策。信息傳遞——拷貝走樣的悲?。呵靶┠?，電視綜藝節(jié)目中流行一個叫“拷貝不走樣”的欄目，一組人排成縱隊，依次用動作表達是一個詞語，由最后一個人復原。多數(shù)情況下，“拷貝不走樣”成了“拷貝走樣”，信息失真了，觀眾歡樂了?！翱截愖邩印痹诋a(chǎn)品開發(fā)中時常發(fā)生，但它帶來的并不是歡樂，有時甚至是悲劇。1999年12月19日，因為一個團隊提供了英制的信息，而另一個團隊把它當成了公制，導致飛行器進入了過低的軌道。在產(chǎn)品開發(fā)中，當我們聽到下面的說法時，說明拷貝走樣的悲劇正在發(fā)生： “我不是告訴過你…….” “項目計劃里不是寫的清清楚楚的嗎？” “我以為你的意思是……” “聽好了，我說的是…… ，而不是…… ”。管理學之父德魯克說：“每一次傳遞都會使信息減少一半，噪音增加一倍”?？梢暬瘜嵺`讓產(chǎn)品開發(fā)的整體目標、當前狀態(tài)和問題一目了然，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)溝通的需要，并減少中間環(huán)節(jié)。有效的可視化讓團隊成員及時、方便和直接的獲取信息，促使成員間更加自主和直接的溝通，做出面向整體目標的決策，避免“倚天屠龍的窘境”和“拷貝走樣的悲劇”?？梢暬瘞椭鷪F隊直觀呈現(xiàn)和系統(tǒng)整合信息，促進團隊直接和自主地溝通?？梢暬切畔⒄虾蜏贤ǖ墓ぞ撸粦撌呛唵蔚囟哑鲂畔?，有效的可視化應該是目標明確和結(jié)構(gòu)清晰的，它應該抓住產(chǎn)品開發(fā)過程的核心，促進信息的整合和溝通，這也是接下來我們設(shè)計可視化方案的基本指導。3. 產(chǎn)品開發(fā)過程可視化的核心 —— 價值定義和價值流動如圖5所示，產(chǎn)品開發(fā)是從用戶問題開始，經(jīng)過一系列步驟，到交付解決方案解決客戶問題的價值流動過程，它這分別對應著價值定義、價值流動和價值交付。圖5 產(chǎn)品開發(fā)模型如果把價值交付看著價值流動的一個環(huán)節(jié)，那么“發(fā)現(xiàn)和定義價值”和“讓價值有效流動”，就成為產(chǎn)品開發(fā)過程的兩個核心。相應的，可視化也應該圍繞這兩個核心展開。產(chǎn)品開發(fā)過程可視化的核心是：價值定義和價值流動。4. 價值可視化產(chǎn)品目標決定產(chǎn)品的功能項，并通過產(chǎn)品發(fā)布計劃得以實現(xiàn)。如圖 ㈥所示產(chǎn)品目標、功能項和發(fā)布計劃三者相互作用，是價值定義的重要部分。然而，現(xiàn)實中用戶的需求與我們設(shè)想不會總是一致，市場環(huán)境也會發(fā)生變化，我們不可能從一開始就把握所有需求。用戶價值定義背后一定蘊含著不確定性，帶來業(yè)務上的風險，Tom Demarco 在《與熊共舞》一書中把風險和不確定性比作熊，一個成功的產(chǎn)品開發(fā)就是“與熊共舞”的藝術(shù)。挑戰(zhàn)不確定性和風險是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的不二法門?？梢哉f不確定性本身就蘊含著巨大的價值，是產(chǎn)品價值定義的一部分。圖6 產(chǎn)品開發(fā)的目標、功能項及規(guī)劃綜上所述，價值定義由產(chǎn)品目標、功能項和發(fā)布計劃的有機結(jié)合，以及其中蘊含的不確定性構(gòu)成。圖6是對其完整的表述。產(chǎn)品目標、功能項和發(fā)布計劃間有機結(jié)合，以及其背后的不確定性定義了產(chǎn)品的價值。圖7 用戶故事圖譜的示意圖7是前面團隊所使用過的“用戶故事圖譜”實踐的示意，它整合了產(chǎn)品目標、功能項和發(fā)布計劃。但是，另一方面，用戶故事圖譜的實踐沒有體現(xiàn)以下兩個方面的信息：1. 產(chǎn)品目標是如何映射成功能項的2. 背后有什么樣的不確定性和風險就以上兩點， “影響地圖”的實踐要做的更好。事實上，“影響地圖”也是前面提到的團隊后來使用的可視化實踐之一。我們在這一系列文章的上一篇——產(chǎn)品開發(fā)中的價值中已經(jīng)詳細介紹過影響地圖。這里我們再做一個概括，如圖 ㈧所示，影響地圖建立了從產(chǎn)品目標到功能項之間的詳細映射，它背后的理念是：1）產(chǎn)品開發(fā)的目的不是完成特定的功能項，而是實現(xiàn)產(chǎn)品目標；2）只有通過影響特定的角色才能實現(xiàn)產(chǎn)品目標；3）為了對角色產(chǎn)生影響就需要開發(fā)特定的功能。依照上面的理念，影響地圖在產(chǎn)品目標和功能項之間建立了四級映射關(guān)系，分別是1）產(chǎn)品的目標是什么（Why）；2）要通過影響誰來實現(xiàn)產(chǎn)品目標（Who）；3）要怎樣影響這些角色（How）；4）為產(chǎn)生影響要做出什么功能（What）。圖8 影響地圖建立了產(chǎn)品目標和功能項之間的映射關(guān)系圖8的下半部分是一個影響地圖的實例，它要實現(xiàn)的業(yè)務目標是“6個月內(nèi)同樣的客服數(shù)目可以支持兩倍的用戶數(shù)”，為了實現(xiàn)這樣的目標，我們需要影響到1）客服人員，如讓他們更快地定位到問題，或者引導用戶上論壇 2）初級用戶，如希望他們在打電話前去論壇尋找答案 3) 高級用戶，如主動回答論壇上的問題。產(chǎn)品功能也要圍繞如何產(chǎn)生這些影響定義。圖中還定義了第一次發(fā)布要包含的內(nèi)容，也就是一個簡單的發(fā)布計劃。發(fā)布計劃不是功能項的簡單疊加，而是要在影響地圖樹上找到實現(xiàn)產(chǎn)品目標的最快和最便捷的路徑，并且保證每次發(fā)布都是概念上完整的產(chǎn)品，讓我們以最快的方式一步步地達成產(chǎn)品目標。一個產(chǎn)品或項目往往有超過一個產(chǎn)品目標，這時就需要多個影響地圖。圖9 影響地圖呈現(xiàn)了兩類假設(shè)與用戶故事圖譜相同，影響地圖可視化了產(chǎn)品目標、功能項和發(fā)布計劃之間的關(guān)聯(lián)。而且更進一步，它呈現(xiàn)了產(chǎn)品目標到功能項之間的映射。同時，這一映射把兩類業(yè)務假設(shè)也顯式的呈現(xiàn)了出來，如圖 ㈨它們分別是：1. 功能假設(shè)：假設(shè)通過設(shè)想的功能能對角色產(chǎn)生期望的影響2. 影響假設(shè)：假設(shè)對角色產(chǎn)生這樣的影響會促進目標的實現(xiàn)例如在上面的例子中，我們假設(shè)：為常見的問題提供論壇鏈接，可以引導用戶更多的上論壇；同時還假設(shè)：如果用戶更多的上論壇就能減輕客服的工作負載，從而服務更多的用戶。這些假設(shè)是否成立帶來了產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務上的不確定性和風險?？梢哉f把握了這些假設(shè)，也就把握了業(yè)務的不確定性和風險。假設(shè)需要在開發(fā)和價值交付過程中不斷地被驗證和調(diào)整。用戶故事圖譜和影響地圖是兩種價值定義的可視化方法，它們既相似又有不同的側(cè)重，適合于不同的上下文，下表給出了兩者的比較和使用建議。(點擊圖像放大)事實上，上面的團隊在項目初期使用了用戶故事圖譜來組織需求，隨著項目的進展而換成了影響地圖。因為隨著產(chǎn)品開發(fā)的深入和早期的交付，團隊越來越發(fā)現(xiàn)1）業(yè)務的不確定性比想象的高很多 2）項目范圍開始蔓延，需要用目標加以約束。用戶故事圖譜為這兩個問題提供了很好的解決方案。5. 價值流的可視化價值的可視化只是開始，產(chǎn)品開發(fā)是從分析、實現(xiàn)、到交付以解決客戶問題的價值流動過程，其目標是，讓價值項快速而可持續(xù)地流向最終用戶。價值流可視化幫助我們端到端地審視產(chǎn)品開發(fā)過程，理清價值流動過程，發(fā)現(xiàn)和消除阻礙價值流動的因素。圖10 看板實踐的示意圖圖 ㈩是上面的團隊所使用的看板可視化實踐的示意，團隊可視化了1）價值的流動過程：反應價值項從左到右移動，及其進展和等待的狀態(tài)2）問題和阻礙因素，如：因多任務或?qū)μ囟ㄙY源和人的依賴等造成的等待；技術(shù)障礙或外部輸入不具備等帶來的阻礙 3）系統(tǒng)的瓶頸：瓶頸約束了團隊的價值交付能力，要識別瓶頸并不困難，只要觀察功能項在什么地方總是發(fā)生堆積和排隊就可以了，這和高速公路或機場通道的瓶頸處總是出現(xiàn)排隊和滯留是一樣的。要想改善車輛和旅客的流量，就必須解決瓶頸上的問題；同樣，要想讓產(chǎn)品開發(fā)的價值流動更順暢，首先必須了解瓶頸在哪里。價值流反應需求從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品交付的價值流動過程。可視化價值流關(guān)注價值的流動過程、流動中的阻礙因素和系統(tǒng)的瓶頸。價值流的最后一個環(huán)節(jié)是價值的交付，這時價值得到實現(xiàn)，或者不確定性得到驗證，并反饋到價值定義，調(diào)整價值定義。例如，影響地圖某一分支的假設(shè)被證實，就有理由加大在這一分支上的投入。反之，如果假設(shè)被否定，則需要考慮如何調(diào)整。這兩點都可能導致價值定義的變更，讓產(chǎn)品開發(fā)更靈活和有針對性，更好的解決市場和用戶的問題，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。6. 總結(jié)圖11 面向價值的端到端可視化體系我們從一個團隊的實踐開始，提供了一個面向價值的端到端的可視化實踐體系，它促進了信息的整合和溝通。圖 11是這個可視化體系的抽象表達，其核心是價值定義和價值流動（價值交付被看著流動的一個環(huán)節(jié)）。最后要提醒的是，不要簡單拷貝其它團隊的可視化實踐，也包本文的實踐。關(guān)鍵在于從自身現(xiàn)實出發(fā)，認清要通過可視化解決什么問題，把握可視化的基本原則構(gòu)建自己的可視化體系。在可視化的基礎(chǔ)上，下兩篇文章我們將討論如何讓價值的流動更加順暢、靈活，從而提高產(chǎn)品開發(fā)過程效率和對外的響應能力。作者簡介何勉，現(xiàn)任職上海貝爾公司，曾任軟件開發(fā)工程師、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理，精益和敏捷教練等職。當前主要關(guān)注：產(chǎn)品開發(fā)中的價值發(fā)現(xiàn)、澄清和驗證過程，積極實踐各類方法提高這一過程的有效性，如實例化需求（SBE）和影響地圖（Impact Mapping）等。精益產(chǎn)品開發(fā)和看板方法的實施，是Agile China 2013“精益和看板”模塊的制作人，兼任大會程序委員會主席。精益創(chuàng)業(yè)和精益用戶體驗設(shè)計，幫助中小創(chuàng)新型企業(yè)落實相關(guān)實踐。新浪微博：@何勉36 / 36