【正文】 在我們來看一下IBM轉型的例子： 若要真正了解IBM在隨需應變時代的走向，我們需要回顧其歷史。IBM的重組是出于必然。從80年代末到90年代初，IBM經歷了從輝煌走向快速跌落，創(chuàng)傷隨處可見。1993年IBM公司的股票跌至20年內最低點，公布的損失達81億美元。90年代初他們的計算方式以及對客戶的工作方法是過時的，掙扎于當時的管理結構帶來的市場壓力中，這種結構要求在流程繁復和信息系統(tǒng)分立的條件下創(chuàng)建獨立的業(yè)務部門。在公司計劃將要拆分IBM的情況下，1993年4月，郭士納被請進IBM公司擔當首席執(zhí)行官。郭士納意識到IBM過去對客戶的價值就是提供商務問題的端到端解決方案，所以他著力改變了公司既定的分拆計劃，并制定了“力創(chuàng)統(tǒng)一、綜合公司”的方針。成功實行“一個IBM”的方針就要求將精力集中在“重組”上。沒有內部的統(tǒng)一，就不能實現(xiàn)“端到端方案提供商方針”的承諾。 IBM經歷了在財務、競爭和文化方面的較大轉型90年代初，IBM處于迫切需要精簡的階段。因此最初的轉型工作就集中在精簡和必要的重組方面，以求達到穩(wěn)固企業(yè)的目的。認識到機構，流程反復重疊是造成公司很多問題的根源所在，IBM采用了對核心業(yè)務的合理化方針，重點放在推進整個公司的核心業(yè)務方面。從1994年開始的兩年中，IBM通過對全球業(yè)務模式進行整合和標準化，成功地降低了成本。精簡使公司大為受益：，產品推向市場的時間加快75%，節(jié)省超過90億美元。核心模式和公司內部系統(tǒng)功能在網上的實現(xiàn)開始于1998年，今天還在進一步展開。然而IBM早期轉型的成功也顯示出單個部門孤立的或者單純縱向的流程改進限制了主要的公司范圍內的端到端的整合。然而僅僅將各種流程理順并將其移至網上，而不考慮它們在整個大的流程結構中的合理位置，以及它們可能對其它流程產生什么樣的影響，并不能滿足如CRM和經整合的供應鏈這樣復雜的貫穿所有業(yè)務企業(yè)應用的需要，而恰恰是這些復雜的、整合的企業(yè)應用對于充分發(fā)揮IBM這樣的有廣泛業(yè)務范圍的大公司至關重要。為加速IBM的轉型，IBM需要找到一條新的途徑將標準化的方法引入到與客戶、合作伙伴、供貨商和員工之間的無縫整合中，同時也需要各個產品部門在市場中保持盡可能高的競爭力。為了能夠取得徹底的轉形和電子商務的勝利，IBM轉變至端到端的模式改變模式本身并開始水平的、端對端地整合。模式的自動化和重組1994年后，IBM在電子商務轉型方面的努力，已經使公司56億美元的投資實現(xiàn)了165億美元的收益。如果當初只是簡單地將所有流程放到網上，就不可能取得今天的這樣的成就。顯而易見，精簡流程是經營的頭等大事。IT運營的分散以及低效問題非常嚴重，并且在一直蔓延使得數(shù)據(jù)處理方面的開銷是業(yè)內平均值的3倍。例如：財政 很多影響大型企業(yè)的類似的痼疾也同樣侵擾著財政：通貨膨脹、官僚主義以及各自為政。 基準測試工作表明IBM 的財政人頭和花消（以花消和收益的比率來衡量）高達競爭對手的兩倍。 值得注意的是，IBM 沒有一個統(tǒng)覽全公司的財政數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，這對“一個IBM”的戰(zhàn)略無疑是一個損傷。 o 財政數(shù)據(jù)在很多各種各樣的“本國特色”系統(tǒng)中有著不同的定義。 o 很難找到有關信息，而且通常需要手工操作和整合。 o IBM 的財政分析員一直都將他們50%以上的時間花費在信息收集上。 o 由于財政數(shù)據(jù)本身缺乏普遍性，每一個財政季度需要18天來進行結算。IBM 把重組工作的重點放在經營流程的整合上。1994年至1996年，在保證總收入增長的情況下，財政運營方面的花費從21億美元降至13億美元。%%。 基礎設施與管理的精簡缺乏整合也體現(xiàn)在應用層、基礎設施以及管理結構方面。最初的重點是放在扭轉整個公司的未加抑制的公司內部應用軟件工具的激增方面。在合并初始階段的一次審計表明，公司有接近16000個應用工具，而其中超過30%都找不到一個相應的部門負責維護。IBM在十年內將應用工具從16000降至5200，但這只是其中一部分。當開始推動精簡時他們發(fā)現(xiàn)，IBM全球有155個數(shù)據(jù)中心、31個獨立網絡和幾百種不同的PC配置。自那開始，IBM精簡為11個數(shù)據(jù)中心、1個網絡和4種PC配置。在上個十年中，IT花費已經減掉31%，然而IT設施卻能支持更多的應用、模式、工作量而且職能處于增加趨勢。精簡戰(zhàn)的一個主要的派生物就是將IT服務外包給IBM全球服務部—包括應用開發(fā)及整合、基礎設施管理及應用。這個決定迄今為止已為公司節(jié)省5億美元。關系的轉型：客戶與供貨商迄今為止，IBM所進行的轉型工作也很大程度地改變了他們進入市場以及服務客戶的方式。，最初階段向客戶提供IBM產品及服務信息，但那只是公司組織結構（而不是客戶）的需要。，客戶可以通過它咨詢并購買產品，并可獲得產品的支持。CRM：IBM已經將電話銷售、具有Call Me Now，Text Chat和網上購買等明顯的CRM特征。實施：實施流程的轉型使得IBM在全球范圍減少了實施應用工具的42%。采購：電子采購使得供貨商能夠無紙接受預訂、下定單、處理票據(jù)以及收款。超過90%的IBM采購交易是在無需采購員的干預下進行的。，并以每年8%的速度遞增。流程的改進和周轉周期的縮短使得庫存周轉得到了明顯的改善，同時減少了10億美元的現(xiàn)金占用。 隨需應變時代在與客戶及供貨商關系方面的大幅度轉型，電子商務隨需應變將把IBM的轉型引至一個全新的層面。隨需應變要求以一種全新的方式回復供貨商、客戶以及員工?？蛻粜枰嗅槍π缘漠a品及服務，他們要求我們隨其需、應其變；供貨商需要根據(jù)市場價格浮動來運營，而且他們需要對這些波動做出及時反應；而IBM的員工則需要根據(jù)自己的需求獲得信息、使用應用工具和服務無論何時、何地、何種途徑。轉型主要集中在三個方面經營模式轉型IT功能實現(xiàn)文化氣氛轉變 定義下個計算時代2002年秋，IBM董事長兼首席執(zhí)行官彭明盛先生向展示了他在隨需應變時代方面的遠見卓識。彭明盛先生解釋說，在這個時代無論是在企業(yè)內部本身還是在其運營的生態(tài)系統(tǒng)中都將有一次大的整合。將此轉型隨需應變是IBM從著手于其本身以及客戶開始的。IBM以及一些早期的隨需應變的沿用者認識到，提早著手于隨需應變技術和方法將給企業(yè)帶來巨大的競爭收益。以下就是彭明盛先生對隨需應變業(yè)務模式的定義，“一家能夠實現(xiàn)其內部以及與關鍵合作伙伴、供應商和客戶之間的業(yè)務流程整合，并且對客戶需求、市場機會以及外來威脅做出快速反應的企業(yè)”。它的根本含義在于：IBM 要通過客戶、供貨商、股東和員工的眼睛來看世界。當他們在考慮購買產品時，他們就需要先做調研。他們需要購買、付款、安裝以及獲得所需要的支持。今天，IBM能滿足所有這些要求，但是這些都是垂直型業(yè)務模式。IBM的工作流程還未完成覆蓋整個企業(yè)的，端到端的整合，還不能達到與客戶無縫連接的程度，所以要打散獨立的業(yè)務單元、改變公司的文化，這樣才能真正地以一個完整的IBM的形象面對客戶。 隨需應變的業(yè)務模式IBM之所以有信心與客戶建立隨需應變的概念的一個原因就是，IBM自身現(xiàn)在正在從隨需應變中受益。IBM正大膽地將自己轉變成為一個領先的隨需應變電子商務的實踐者。這樣就很容易能夠預見并解決客戶將面臨的挑戰(zhàn)。向隨需應變業(yè)務模式的轉變就需要將轉型工作重點放在業(yè)務流程和企業(yè)的IT基礎架構上。在電子商務早期階段，重點是放在單個的垂直業(yè)務流程和應用工具的改進上。在隨需應變的時代，IBM將引導跨部門的水平方向的業(yè)務流程的轉型。收購PWCC（普華永道）帶來的行業(yè)內具體的業(yè)務流程轉型技巧，使IBM在業(yè)內處于無人能替代的絕對領先地位。在隨需應變的時代，企業(yè)經營模式改進的重點將逐漸轉移到在核心業(yè)務流程之間建立更為緊密的聯(lián)系，并開發(fā)出能對他們進行有效支持的應用工具上來。 在當今世界快速，多元的的變化中，企業(yè)的發(fā)展僅僅依賴于單個或多個業(yè)務流程的改進和優(yōu)化已經遠遠不夠了。整個企業(yè)必須能夠動態(tài)地響應外界的變化，只有跨流程的整合能使企業(yè)具備這種能力。 IBM隨需應變轉型戰(zhàn)略IBM將隨需應變的轉型同時集中在三個前沿。 在業(yè)務流程轉型方面，公司開始摒棄自給自足的垂直整合體系，從而追求互補的結盟關系。 在IT實施方面, 目標是使技術架構進一步發(fā)展，從而支持隨需應變運營環(huán)境的創(chuàng)建。 此轉型的另外一個基本要素就是文化的轉變—打散各自為政的事業(yè)處，鼓勵協(xié)作性的、能動的跨組織、跨地域的作業(yè)模式。 業(yè)務流程的轉型將重新定義流程，從而催生出一整套嶄新的技術要求。IT實施將支持業(yè)務流程的轉變。業(yè)務流程轉型的成功以及響應信息技術的實施將使IBM處于隨需應變商務的領導地位。第四章 運行環(huán)境篇隨著全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭也越來越激烈。據(jù)美國聯(lián)邦存款保險公司(FDIC)日前發(fā)布的統(tǒng)計報告，2001年美國上市企業(yè)的破產數(shù)量再創(chuàng)新高，達到破紀錄的257家，比2000年的176家激增46%。大企業(yè)破產案更是有增無減，在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破產，其中包含了能源交易巨擘安然公司。安然公司破產很重要的一個原因就是在網絡泡沫中盲目擴張，一旦美國經濟快速衰退，經濟環(huán)境急速逆轉，安然公司無法有效應對、及時改變策略，經營狀況也隨之急劇惡化，最終導致破產。那么，企業(yè)如何才能快速面對市場、資金、和競爭的變化呢？答案是企業(yè)需要被細分為彼此獨立卻又緊密相連的業(yè)務單元,。業(yè)務單元是一組緊密相關的業(yè)務活動，由適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)、流程、組織結構和評測標準來支持，每一個單元服務于一個特定的目標。每一個業(yè)務單元都要由相應的信息系統(tǒng)為支撐,我們稱這些信息系統(tǒng)為套裝軟件；套裝軟件需要一個生長的土壤, 我們稱為基礎架構。這兩者相互依存, 缺一不可。那我們是使用垂直的實現(xiàn)方式,？也就是說套裝軟件決定基礎架構,還是反過來, 先定義基礎架構再去選擇套裝軟件呢? 答案顯然是后者, 就象我們只會根據(jù)電壓去選擇冰箱一樣。由于歷史的原因, 企業(yè)的基礎架構往往是異構、分散、孤立。所以企業(yè)需要重新構筑一個全新的基礎架構，而這需要四個要素。無可置疑整合是首當其沖；其次是整合本身所要求的一個開放的標準；除此之外，在技術層面也需要兩種支持: 可以使分布在計算機中的資源真正實現(xiàn)隨時隨地共享的虛擬運算，以及讓企業(yè)將精力投注在商業(yè)運作而非復雜的系統(tǒng)之上的自主運算（Autonomic Computing，讓IT設備能夠像生物體一樣具有根據(jù)環(huán)境變化進行自我調節(jié)的能力）。 下面的章節(jié)我們就從整合、開放、虛擬和自主運算的角度談一下企業(yè)新的基礎架構。 整合《三國演義》開宗明義：話說天下大勢，分久必合，合久必分 … …信息技術時代，從最開始的集中式系統(tǒng)，發(fā)展到分布式系統(tǒng)，到如今，整合又成為大勢所趨，越來越不可避免。那么，什么是整合？這里的整合，不但需要整合橫跨企業(yè)內部的各業(yè)務流程，還需要整合企業(yè)與關鍵合作伙伴、供應商和客戶之間的業(yè)務流程，即所謂端到端的整合。鉆石，完美的整合。鉆石，璀璨奪目，堅硬無比，價值高昂；石墨，其貌不揚，質地柔軟，價格便宜。但是您可知道，鉆石和石墨都是由同一種化學元素碳所組成的，只是由于碳原子之間的排列結構不同，才表現(xiàn)出了不同的外觀、質地和價值。每個企業(yè)，也都是由人、流程和信息這些相同的元素組成。那么，如果這些元素的組織結構不同，又能夠得到怎樣不同的結果？ 企業(yè)內部的整合在自然科學中，達爾文進化論提出了適者生存的競爭法則，在不停變化的自然環(huán)境中，不能適應變化的物種，只有滅亡一途。在社會環(huán)境中也是一樣。在快魚吃慢魚的網絡時代, 無法適應變化的企業(yè)也只有死亡一途.那么，企業(yè)如何才能快速面對市場、資金和競爭的變化呢？還以自然科學為引。人體是一個非常復雜的生命體，包括多個系統(tǒng)，由眾多的器官組成。這些器官各司其職，又緊密合作，共同完成人體的生理機能，并對內外部刺激產生快速反應。如果企業(yè)也象人體一樣, 被劃分為各司其職的各個器官, 或者說業(yè)務單元. 每個業(yè)務單元能不斷地進化自己并遵循優(yōu)勝劣汰的進化規(guī)則, 企業(yè)就能適應不斷變化的競爭環(huán)境。所以對于企業(yè)來講，由業(yè)務單元組成的網絡型的企業(yè)組織結構是使企業(yè)有快速應變能力的理想組織形式。這種組織形式的好處是顯而易見的：一、由于業(yè)務單元的邊界清晰，使得企業(yè)的商務模型、組織結構易于調整。這在當今不斷變化的市場環(huán)境下尤為重要。二、由于每個業(yè)務單元都能對外界作出反應，從而大大地提高了企業(yè)的反應速度。三、業(yè)務單元間交換的只是信息，從而減少了企業(yè)單元間的交換成本。四、由于業(yè)務單元的功能明確，使得企業(yè)能夠很容易地將非核心的商務功能剝離出來，從而專注于核心功能。企業(yè)轉型為基于業(yè)務單元的模型的最重要的基礎是整合。只有將各個業(yè)務單元有效地整合在一起，業(yè)務單元之間的交易成本才能降低。交易成本降為零是整合的終極目標。 跨越企業(yè)的整合僅僅局限于企業(yè)內部的整合是不夠的，企業(yè)之間也需要整合。就像人一樣，大多數(shù)人都會結婚成家，而建立一個美滿的家庭需要家庭中所有成員的共同努力，不是一個人獨善其身就能達到的。企業(yè)也是一樣，要完成一個高效的商業(yè)過程，需要服務商、供貨商、分銷商、客戶以及其它業(yè)務伙伴的協(xié)同工作，不是一個企業(yè)可以獨立完成的。舊木桶理論認為，企業(yè)就像一個木桶，木桶能盛多少水取決于桶身最短的一塊木板，所以傳統(tǒng)企業(yè)中業(yè)務缺少重點，往往是眉毛胡子一把抓。而新木桶理論則認為，市場經濟是一種優(yōu)勢互補、資源整合的經濟。如果能把最長的木板做得更長，并依此長度到市場上尋找需要的其它長板，組成一個新木桶，對企業(yè)的價值會更大。換句話說，就是充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，通過全球化的連接平臺，利用別的領域中的專業(yè)資源，實現(xiàn)更高效的業(yè)務。 操作環(huán)境的整合企業(yè)要實現(xiàn)商業(yè)流程的整合，相應的需要實現(xiàn)操作環(huán)境的整合。商業(yè)流程的整合是整合的核心，而操作環(huán)境的整合則是新業(yè)務流程的加速器。開放，是整合的基礎。書同文，車同軌是秦始皇的一大歷史功績，這對于統(tǒng)一六國思想，恢復戰(zhàn)亂經濟起到了很大作用?，F(xiàn)今的網絡時代更需要書同文。沒有哪一家企業(yè)可以壟斷企業(yè)的信息資源，如果不同的信息都使用自己的文字，那么如何進行信息的交換？就像語言不通的兩個人，如何能夠進行交流？對于開放有兩種選擇：一是所有應用都使用同一套技術，