【正文】 分公司，然后又突然間全部關(guān)閉、消失了。因為如果分公司采取的經(jīng)營模式、管理模式差別太大，不適應(yīng)當?shù)厥袌觯偣緹o法在管理幅度和難度上有效控制，就需要進行管理整合，否則公司發(fā)展就會無以為繼。所謂導引客戶為中心的思想，是指在流程研討、流程成果性文件形成中不斷導引服務(wù)客戶的理念?！景咐抗幌到y(tǒng)流程優(yōu)化以前，山東省的一家公交系統(tǒng)的企業(yè)流程是公交車駕駛員專門負責開車，售票員專門負責售票。在公交車上，售票員每次都要從前到后，再從后到前，來回走動請乘客買票。不僅如此，售票員還要下功夫記憶站點之間的中間票價?，F(xiàn)在，多數(shù)公交系統(tǒng)都進行了流程優(yōu)化，明確規(guī)定前門上車、后門下車，不分段計價，實行單一票價（如投幣一元或兩元等）。這樣的流程優(yōu)化減少了售票員的數(shù)量，降低了分段計價的復雜性。但是，由于無人售票，就需要駕駛員注意乘客是否投幣，如果駕駛員目不轉(zhuǎn)睛地盯著乘客，很容易讓人反感，發(fā)生沖突。因此，在SOP流程中規(guī)定駕駛員要45度角面帶微笑迎接乘客。但是微笑的定義卻比較模糊，即使露出8顆牙齒也不是對所有乘客都適用。于是，要以客戶導向為中心指導思想，真正地尊重乘客，微笑才能從內(nèi)心釋放出來。不同的工作方式在某企業(yè)中，流程規(guī)定由下級張三起草文件提交上級李四審批。下級工作方式：第一，張三提交文件給李四，并告知需要李四審批。一周之后，上級領(lǐng)導詢問張三辦事結(jié)果時，張三回復早已起草完畢并提交李四，但是李四未返回結(jié)果。第二，張三將起草完畢的文件提交李四，并詢問李四是立即辦理還是需要等待回復，或者自己將文件與以往文件進行對比，并指出異同。由此可以判斷，第二種工作方式是以客戶導向為中心的思想。上級工作方式：第一，李四將張三提交的文件簽完之后，放在一堆文件中，一周后，事情沒有完成。當上級領(lǐng)導追究責任時，張三回復早已提交李四，李四則說文件早已簽好，是張三沒有拿回，工作有頭無尾。第二，李四粗略翻看張三提交的文件，發(fā)現(xiàn)問題較為復雜，告知張三需要時間考慮，并承諾回復時間、通知取回文件時間或秘書送回時間。由此可以判斷，第二種工作方式是以客戶導向為中心的思想。以上問題在流程中無法進行具體、硬性的規(guī)定，如文件的起草人、上級審批人以及審批時間。因此，在流程中要強調(diào)以客戶為導向的中心思想。規(guī)劃是指從公司整體角度出發(fā)，以一致的理念和邏輯方法設(shè)計公司流程體系，確保流程體系的系統(tǒng)性和一致性。提高效率是指對過于復雜、過于專業(yè)分工的程序，以及冗余的溝通形式，用更便捷的方式簡化?！景咐磕称髽I(yè)倉庫崗位設(shè)置一家工業(yè)制造企業(yè)的倉庫有40多位員工，分了三個崗位，分別是庫管員、理貨員和搬運工。庫管員負責登記貨品入庫、出庫數(shù)量，標識清楚，保證貨品先進先出、后進后出；理貨員負責原材料、備品備件到貨后上架，上架的擺放方式及位置，并將標識貼好、序號列清楚；搬運工負責班前根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃將作業(yè)所需物料清單送至倉庫，倉庫根據(jù)物料清單領(lǐng)料、配置，然后再送至各個工位。該倉庫的三個崗位均呈現(xiàn)一定的特點，即每個崗位每天有兩個時間段非常忙碌。這兩個時間段是集中供應(yīng)商送材料的時候，一般是中午和下午6點以后。集中供應(yīng)商將材料送達后，庫管員要盡快進行登記、清點，理貨員要盡快將貨品上架，但是搬運工很清閑，20多個人在旁邊的休息室抽煙、看報，他們最忙的時間在早上班前和下午班前。班前的時候搬運工非常忙碌，理貨員卻清閑，三三兩兩在休息室聊天。這樣，倉庫工作人員的40多位中，每個時間段都有20多位在休息、閑聊。其實，庫管員可以做理貨員、理貨員也可以做搬運工，但是該企業(yè)長時間已經(jīng)形成習慣，當專家建議將這三個工作崗位合并時，效果非常不好，連續(xù)一個多月，員工都在抱怨。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)造成三個崗位無法順利合并的原因在于該企業(yè)是一家國有企業(yè)，有干部身份和工人身份之分：庫管員是干部身份，晉升程序是從原助理師、中級、高級，每月有50元的知識分子補貼；搬運工是工人身份，晉升程序是技工、高級技工，沒有補貼。他們擔心改革后收入受到影響，于是就找客觀理由抵制變革。了解到這個原因后，該企業(yè)對流程改革做了說明，當員工了解崗位調(diào)整后原有薪資方案不變時，變革終于得以順利實施，倉庫員工從40位減少到20位，直至減至剩余40%。在這個案例中，該企業(yè)通過崗位設(shè)置調(diào)整，精簡人員，消除無效等待時間，使得效率得到了大大提高?？刂骑L險是指管理活動中存在高風險的環(huán)節(jié)?！景咐績r格審核員一家工業(yè)制造企業(yè)在討論采購流程優(yōu)化時，提出要在財務(wù)部增加一個價格審核員的崗位，主要對原輔材料的價格進行審核。價格審核員不因采購部門采購材料費用高一點就不允許采購，也不決定材料便宜就多采購一些，他們解決的問題是原輔材料在市場上大概的價格幅度。如果采購原輔材料的價格在價格區(qū)間內(nèi)，價格審核員不做干涉；如果采購價格高出市場價格區(qū)間，價格審核員要詢問原因，若有合理的理由，價格審核員同樣允許審核通過。在討論過程中，采購部經(jīng)理很不高興，他覺得“用人不疑、疑人不用”，認為公司信不過他，價格審核員是用來審核他的。企業(yè)領(lǐng)導問了采購部經(jīng)理一個問題后，他便啞口無言了。這個問題是，“你知道你的上任現(xiàn)在在做什么？”原來，該企業(yè)到目前為止有三任采購部經(jīng)理。最初，公司任命一位57歲，在公司工作了30年的干部為采購部經(jīng)理。中國大幅度漲工資是在2002年以后，之前的工資很低，很多人的月收入都是一兩百。因此，在快退休時，這一任采購部經(jīng)理就有了“撈一筆”的想法，結(jié)果觸犯法律，將自己的職業(yè)生涯送進了監(jiān)獄。有了前車之鑒，公司決定任命一位三十四五歲，在公司工作了七八年的年輕干部為采購部經(jīng)理。他是一個副處級干部，以副代正坐上了采購部經(jīng)理的位置。他的職業(yè)生涯還有20多年，以后完全有可能晉升為副廳級、廳級干部，前景非常廣闊，但是兩年之后，他也進入了監(jiān)獄。因為30來歲是壓力最大的階段，要結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)孩子、贍養(yǎng)父母，經(jīng)濟壓力非常大。人們?nèi)卞X就會鋌而走險，結(jié)果葬送自己的前途。他作為第三任采購部經(jīng)理，現(xiàn)在46歲，職業(yè)生涯還很長，有房有車，孩子已經(jīng)上大學，老人都已仙游，沒有什么經(jīng)濟壓力。但是由于采購部是一個敏感的部門，企業(yè)還是擔心類似的問題出現(xiàn)，如果沒有加入價格審核，可能還會出現(xiàn)大家不想看到的結(jié)果。好的制度和流程可以幫助人、造就人，壞的制度可能會毀掉一個人。因此，企業(yè)在流程設(shè)計中要控制風險。設(shè)計是指對原有體系中缺失的，未來公司發(fā)展中需要豐富的流程進行設(shè)計。例如，以前很多企業(yè)沒有審計流程，剛開始實施審計時，很多人認為是上級對自己有意見、懷疑自己，這就是審計流程的缺失。因此，企業(yè)要讓每一位員工、管理者都明確，任何事情都可以做，但一定是在監(jiān)督下進行的。審計是按照規(guī)范化進行操作的，無論是誰，無論與領(lǐng)導的關(guān)系如何，審計都是必須進行的。三、流程再造流程再造思想的集大成者Hammer教授最早提出，流程再造就是從思想上、行為上、結(jié)構(gòu)上徹底全面地推倒重來。經(jīng)過企業(yè)界實踐后，發(fā)現(xiàn)流程再造成功的企業(yè)較少，甚至使得企業(yè)消亡、倒閉。經(jīng)過大量的企業(yè)實踐證明，Hammer教授在2001年出版的《企業(yè)行動綱領(lǐng)》中對自己的觀點進行了修正，即不再把根本性作為流程再造這一經(jīng)營理念的核心觀念。要點提示兩種流程再造方案：① 全新設(shè)計方案；② 漸進式再造方案?，F(xiàn)在人們普遍認為的流程再造方案有兩種：一是全新設(shè)計方案，即徹底全面地推倒重來；二是漸進式再造方案，雖然思想是徹底再造，但行動方案、行動步驟、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、流程的調(diào)整等是需要漸進的。在企業(yè)實踐過程中，尤其是中國企業(yè)，較多采用第二種思路。企業(yè)認為流程再造是一個終極目標，由于企業(yè)、員工、組織的承受力有限，為了實現(xiàn)這個終極目標，人們要漸進式地達成而不是推倒重來。【案例】“十字街頭”亟待提升的市民素質(zhì)2010年上海舉行世博會之前，上海地方電視臺專門開播了一檔節(jié)目，抨擊市民的丑惡、低素質(zhì)、不文明行為，如“膀爺”——上街時光著膀子，不穿衣服；“掛萬國旗”——上海的老房子陽臺很小，為了晾曬，市民經(jīng)常從陽臺伸出一根竹竿，把該掛的、不該掛的、隱私的、可以公開的全部晾在上面。這個節(jié)目的是在上海世博會舉行之際播出的，期望上海市民可以展現(xiàn)給來自全世界各地的朋友一種較高的素質(zhì)。有一期節(jié)目專門介紹了超市購物者的不文明行為。如圖2所示：圖2 超市購物者行為人們在超市購物時，通常都會使用購物車來盛物品，購物結(jié)束后將購物車推到超市門口，將物品放入私家車內(nèi)或拎至公共汽車上。一般，超市都會規(guī)定歸還購物車的指定地點，但是市民不會將用完的購物車歸還，總是推到哪里算哪里。記者用鏡頭記錄了很多典型的例子。第一位顧客一只腳踩在購物車上，購物車中只放了一瓶礦泉水，他把購物車推出超市是用來玩的。第二位顧客要將購物車推至公共汽車上，中途被超市的工作人員攔下了，并告知超市規(guī)定只能推到這個位置，顧客開始抱怨那么多東西不推到公共汽車那里，自己無法上車，繼而開始與工作人員爭吵。超市工作人員告訴記者，自己的工作得不到顧客的理解，經(jīng)常挨罵，工作滿意度低，崗位流動性大，人員流失性高。第三位顧客將購物車推至停車場，東西放好后將購物車隨便一推，撞到了別人的車，把別人的車蹭掉了漆。第四位顧客用完購物車之后，隨便一腳將車踹了出去，剛好有一輛小面包開過來，看到一個購物車擋在面前，只好急剎車，然后氣急敗壞地下車責罵。記者拍攝這些場景之后，話鋒一轉(zhuǎn)，“2010年世博會，上海市要展現(xiàn)國際大都市形象，我們的市民素質(zhì)亟待提高，我們呼吁：我們的超市、我們經(jīng)營者、我們的廣大市民要提高自己的素質(zhì)，不要做出以上行為。”案例中的方案解決不了問題，因為上海市有2300萬常住和非常住人口，要提高2300萬市民的素質(zhì)，可謂遙遙無期。如果從管理的角度看待這個問題，有一些更好的解決辦法：第一，設(shè)定障礙。例如，在超市周圍做一些石礅子，使購物車只能推離一定的距離，再遠則推不出去。第二，收取押金。例如，一輛購物車50元押金，還車時退還押金。第三，增加指導。專門安排工作人員進行現(xiàn)場指導，做些清楚、醒目的標識。第四，提高上海市民的素質(zhì)。第五，專用通道設(shè)計。分別設(shè)置汽車專用通道和購物車專用通道，汽車不可以進入購物車專用通道，購物車也不可以進入汽車專用通道。國外的超市一般采用的方法有以下兩種：一是設(shè)計專用通道。停車時車尾朝里，顧客購物完成后只需將后車蓋打開將東西放進去，購物車可以隨便扔，因為購物車都在購物車通道內(nèi)，不會撞到汽車。工作人員收車的時候，只要沿著購物車通道，就可以收集好零散的購物車。二是投幣領(lǐng)取購物車。投幣之后可以取走購物車，歸還購物車時投幣自動退還。如果不想走回去，想放棄一塊錢的錢幣，也會有人專門幫忙歸還。這樣既沒有增加超市的成本，問題也得到了很好的解決。優(yōu)秀流程應(yīng)具備的基本條件學習導航通過學習本課程，你將能夠：● 了解優(yōu)秀流程的基本條件；● 明確流程應(yīng)專注于為客戶創(chuàng)造價值；● 致力于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程；● 學會設(shè)計優(yōu)秀的企業(yè)流程。優(yōu)秀流程應(yīng)具備的基本條件一、為客戶創(chuàng)造的價值優(yōu)秀流程的結(jié)果專注于為客戶創(chuàng)造價值。在過去的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)一直傾向于以客戶為中心的模式，但是這種模式與現(xiàn)代企業(yè)實行的以客戶為中心的模式是有區(qū)別的?！景咐恳钥蛻魹橹行牡淖兓瘓D1 舊的方式——客戶在中央過去以客戶為中心的模式如圖1所示，將客戶圍在中心，所有部門都為客戶服務(wù)，但這種方式會遇到一些問題：客戶詢問訂單交付情況時，營銷系統(tǒng)態(tài)度溫和地說：“沒問題，給您一個生產(chǎn)系統(tǒng)的號碼，您跟他聯(lián)系一下?！笨蛻襞c生產(chǎn)系統(tǒng)聯(lián)系時，生產(chǎn)系統(tǒng)說：“沒問題，我們生產(chǎn)完了，已經(jīng)轉(zhuǎn)給物流部門了，給您一個物流部門的號碼，您跟物流部門聯(lián)系一下?！笨蛻襞c物流部門聯(lián)系時，物流部門說：“沒問題，我們已經(jīng)發(fā)貨了，給您一個司機的電話，您跟司機聯(lián)系一下?！彼坪趺總€人都訓練有素，每個人的態(tài)度都很好，但是每個人都沒有解決問題。實際上，企業(yè)中間的生產(chǎn)流程跟客戶沒有關(guān)系。因此，現(xiàn)在的以客戶為中心思想的模式如圖2所示：圖2 新的方式——一個接觸點新的以客戶為中心的思想應(yīng)該是在企業(yè)與客戶之間設(shè)置唯一的接觸點?？蛻襞c銷售人員簽單，就直接與銷售人員聯(lián)系，至于司機在哪里、生產(chǎn)到什么程度都應(yīng)該由銷售人員負責追蹤，屬于企業(yè)的黑箱操作，客戶不需要了解，他們只要知道交貨或提供服務(wù)的時間點以及提交的貨品或服務(wù)是否滿足自己的需要即可。綜上所述，流程結(jié)果創(chuàng)造的第一個判斷標準是是否為客戶創(chuàng)造價值，為客戶創(chuàng)造可感知和可量化的價值。二、致力于核心業(yè)務(wù)一般企業(yè)在做流程規(guī)劃清單時，列示出的流程可能有幾百個，將這些流程全部細化并上線可能會做出600個、800個流程，但是這些流程并不都是企業(yè)需要投入大量精力、資源和事件關(guān)注的。四大核心業(yè)務(wù)流程與管理流程在每個企業(yè)中是不一樣的，企業(yè)要將最主要的精力和資源投放到核心業(yè)務(wù)流程中?！景咐勘ｋU業(yè)核心業(yè)務(wù)流程保險業(yè)務(wù)流程大致包括開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)、營銷產(chǎn)品和服務(wù)、承保、理賠、保單服務(wù)等，如圖3所示：圖3 保險業(yè)務(wù)流程第一，設(shè)計保險產(chǎn)品。開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的流程即設(shè)計保險產(chǎn)品。保險產(chǎn)品有針對年輕人、老年人、嬰幼兒設(shè)計的，有分紅型、教育型、投資型等不同種類，還有根據(jù)家庭及個人收入專門設(shè)計的產(chǎn)品種類。針對不同客戶群設(shè)計了不同的產(chǎn)品。第二，銷售保險產(chǎn)品。保險顧問要通過打電話、發(fā)短信和問候、拜訪等方式，將產(chǎn)品銷售給客戶。第三，承保。投保人提出申請后，經(jīng)審核認為投保人符合承保條件并接受投保人申請，承擔保單合同中規(guī)定的保險責任。本環(huán)節(jié)最重要的工作是核保，避免危險的逆選擇。第四，理賠和保單服務(wù)。保險公司履行保險合同規(guī)定的保險義務(wù)，并提供其他相關(guān)服務(wù)。保險業(yè)存在較多的現(xiàn)象是，客戶購買保險產(chǎn)品時，保險人員態(tài)度良好并且答應(yīng)得很干脆，但是當真正需要理賠時，保險人員又指出保險合同的中一條一條免賠條款，導致很多客戶感覺自己買保險的時候是上帝，理賠的時候就像奴隸。以前，保險流程的核心業(yè)務(wù)在于產(chǎn)品設(shè)計和銷售。保險人員推銷保險基本通過熟人介紹，客戶不好駁介紹人的面子，只有勉強答應(yīng)購買。現(xiàn)在從事保險業(yè)的有400萬人，從事過保險業(yè)的至少有