【正文】 指標(biāo)的值。 其次，找出其他地方這個(gè)性能指標(biāo)相關(guān)值的最小值，它就是瓶頸。如果性能指標(biāo)有理想值，那么當(dāng)這個(gè)理想值與現(xiàn)實(shí)值相等時(shí)，該指標(biāo)就是限制工作流的瓶頸之一。 另外，通過分析性能指標(biāo)的值，可以找出優(yōu)化的重點(diǎn)與可優(yōu)化的潛力。比如，我們要對(duì)某個(gè)過程的時(shí)間指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，即縮短該過程的完成時(shí)間?？梢酝ㄟ^與時(shí)間有關(guān)的所有值比較，占用的時(shí)間多哪一部分，有可能成為優(yōu)化目的的突破口。 工作流瓶頸的解決方案工作流的瓶頸確定以后，就要尋找解決瓶頸問題的方案。傳統(tǒng)的方法是召集有關(guān)人士（包括經(jīng)理等高層人員、相關(guān)專業(yè)人士以及有關(guān)的工作人員）組成方案工作組，提出多種解決方案，然后舉行頭腦風(fēng)暴法專家論證會(huì)議進(jìn)行論證，通過優(yōu)化方案尋找答案。歷史上有許多絕妙的方法就是這樣產(chǎn)生的。工作流瓶頸的解決方案The Graphic Arts Technical Fundation的高級(jí)技術(shù)顧問Howard Fenton認(rèn)為：從廣義上說，所有的生產(chǎn)瓶頸都不外乎以下四類：設(shè)備上的（Equipmentbased）、工作流程上的（Procedurebased）、人力上的(Staffingbased)和培訓(xùn)上的(Trainingbased)。解鈴還得系鈴人，瓶頸的解決方案相應(yīng)地也可以歸為四類。 圖1生產(chǎn)過程設(shè)備上的瓶頸所謂設(shè)備的瓶頸，就是指由于設(shè)備能力不足或相關(guān)設(shè)備的原因而引起的。假設(shè)下圖是一個(gè)生產(chǎn)過程,由輸入、活動(dòng)活動(dòng)2和最終輸出組成。它們輸入/輸出集的分解情況如圖所示，處理處理處理3都由設(shè)備承擔(dān)，現(xiàn)分析它們的生產(chǎn)能力。 假設(shè)存在表1： 表1過程活動(dòng)因子性能指標(biāo)由于輸出決定于輸入，所以在某一個(gè)具體過程中，輸入量確定后，輸出量也確定，這個(gè)比例關(guān)系可以從實(shí)際指標(biāo)的數(shù)值中得到。故在理想指標(biāo)中只給出活動(dòng)活動(dòng)2的輸入因子的值。 在表1中，當(dāng)因子1的實(shí)際指標(biāo)等于它的理想指標(biāo)時(shí),可以確定它為瓶頸。瓶頸的原因可能是設(shè)備性能下降，也可能是設(shè)備產(chǎn)生故障，造成設(shè)備整體能力下降。在本例中也就是處理1的設(shè)備能力形成了瓶頸，解決方法可以通過維護(hù)或更新處理1的設(shè)備或增加它的能力來解決這個(gè)瓶頸。比如更換設(shè)備后因子1的指標(biāo)為4,那么表1就可能轉(zhuǎn)化為表2，顯然,這時(shí)的瓶頸因子變成了因子3。 此時(shí)的成本就是設(shè)備維護(hù)或更新的成本，而產(chǎn)生的效益是輸出（因子5和因子6的組合）。 表2過程活動(dòng)因子性能指標(biāo)過程活動(dòng)之間的關(guān)系存在著三種基本結(jié)構(gòu)，可對(duì)設(shè)備能力的下降情況進(jìn)行分析：如果設(shè)備之間是串聯(lián)關(guān)系，那么各設(shè)備能力之間進(jìn)行邏輯與后等于設(shè)備總的能力值；如果設(shè)備之間是并聯(lián)關(guān)系，那么各設(shè)備能力之間進(jìn)行邏輯或后等于設(shè)備總的能力值；如果設(shè)備之間是混合關(guān)系，則可類推得到結(jié)果。另外，還可以按照表示設(shè)備工齡與可靠性關(guān)系的條件概率曲線浴盆曲線來分析設(shè)備能力下降的原因，獲得解決設(shè)備瓶頸的辦法。 工作流程的瓶頸所謂工作流程的瓶頸是指由于工作的制度、程序不合理、管理機(jī)制不適應(yīng)等原因限制了工作流。這種瓶頸的解決一般要求用過程全局的觀點(diǎn)來分析工作流，借用BPR的先進(jìn)思想和技術(shù)來解決瓶頸。比如實(shí)施BPR后權(quán)力下放到個(gè)人，原來過程中的許多審核、校驗(yàn)被取消，或者轉(zhuǎn)換了形式。這里從兩個(gè)方面來解決這一問題：一是建立全新的工作流程，對(duì)過程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，如增加質(zhì)量監(jiān)控部門；二是修改已有的工作流步驟，例如改變工作流中工作的順序，重組工作活動(dòng)。 這樣原來的工作流與變化后的工作流差別很大，我們又如何來評(píng)價(jià)這個(gè)解決方案呢？考察一下聯(lián)想電腦公司組織構(gòu)架的調(diào)整：由原先總經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的機(jī)制，調(diào)整為各事業(yè)部以不同產(chǎn)品類別和發(fā)展方向來區(qū)分，各市場部以不同客戶類別來定位，同時(shí)以事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，建立市場、制造、行政3個(gè)平臺(tái)的扁平式管理機(jī)制，解決了由于管理機(jī)制不適應(yīng)造成的瓶頸。還可以進(jìn)一步從以下幾個(gè)方面來考慮：首先使用本文介紹的方法從幾個(gè)主要的方面（如產(chǎn)出的能力、過程完成的時(shí)間、人力成本的變化等）來比較原來工作流和現(xiàn)在工作流的效益和成本的近似值。 其次，由于工作流程的變化必然引起工作活動(dòng)的重組,而這種重組必然引起多方面的變化,如文化上的轉(zhuǎn)變、管理方式的改變、管理權(quán)限的重新分配等。 另外重組也有一定的風(fēng)險(xiǎn),這些因素在評(píng)價(jià)時(shí)都要考慮到。這種瓶頸的解決與BPR在許多地方有相通之處，瓶頸的成功解決一般會(huì)給企業(yè)帶來較大的效益。 人力與培訓(xùn)上的瓶頸當(dāng)工作人員不夠時(shí)，工作積壓，形成人力上的瓶頸。此時(shí)可以通過增加人手來消除瓶頸。至于需要增加哪方面的人手，增加人手的數(shù)量等問題的確定，可采用直接分解的方法，也可采用跟蹤再分解的方法找出工作流的瓶頸，以及進(jìn)一步對(duì)人員的性能指標(biāo)進(jìn)行分解來得出答案。這種成本/效益分析方法比較簡單，由增加人員數(shù)量算出增加的人力成本，而效益的提高可以通過分解因子、性能指標(biāo)矩陣的變化來計(jì)算。 通過對(duì)員工的培訓(xùn)，把員工培養(yǎng)成業(yè)務(wù)多面手，來提高員工的整體素質(zhì)，從而提高員工的工作主動(dòng)性和自覺性，充分發(fā)揮他們的工作技能。這樣不僅能提高個(gè)人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且由于人的作用,使得原來工作流的柔性大大提高,能夠給企業(yè)帶來許多意想不到的效果。 通過以上分析，我們不難決定要不要采取措施，以及采取何種措施來消除工作流的瓶頸（通過效益分析判斷經(jīng)濟(jì)上是否合算或出于其他目的）。如果要,則可采取前述四類中的其中一類應(yīng)對(duì)措施來解決。當(dāng)然，針對(duì)某一工作流的瓶頸，其解決方案可能不止一個(gè)，這時(shí)，就需要運(yùn)用優(yōu)選法來最終確定使用何種方案。 認(rèn)識(shí)工作流編輯完本期專題后，筆者認(rèn)為將工作流稱為工作流程更容易讓人理解。一般情況下，企業(yè)的日?；顒?dòng)中，約有70％是屬于流程類活動(dòng)，如訂單出貨流程、生產(chǎn)流程、企業(yè)內(nèi)各類申請表單、公文簽審、信息傳遞與簽收、公司各類支出與收付等。企業(yè)的工作流貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)階段，因此企業(yè)引入工作流程自動(dòng)化系統(tǒng)即工作流管理系統(tǒng)，旨在加快流程處理速度，提高企業(yè)工作效率和企業(yè)市場競爭力；增加對(duì)工作流程的控制；便于流程的整合，提升決策質(zhì)量與正確度。 工業(yè)界的許多人將工作流管理奉為90年代的軟件技術(shù)。近年來，工作流技術(shù)迅速發(fā)展。1993年成立了工作流管理聯(lián)盟（WFMC：Workflow Management Coalition）。此后，該組織頒布了一系列工作流產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，包括工作流參考模型、工作流術(shù)語表、工作流管理系統(tǒng)各部分間的接口規(guī)格、工作流產(chǎn)品的互操作性標(biāo)準(zhǔn)等。這些舉措加速了工作流技術(shù)的商品化。現(xiàn)在，許多公司都基于這些標(biāo)準(zhǔn)推出了自己的工作流產(chǎn)品，為用戶開發(fā)自己的工作流應(yīng)用提供了條件。 值得注意的是工作流管理系統(tǒng)(WFMS)的引入與管理思想和管理業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變密切相關(guān)。我們應(yīng)把WFMS的引進(jìn)視為改進(jìn)或重組業(yè)務(wù)流程的一個(gè)機(jī)遇。WFMS可以和企業(yè)再工程或規(guī)范化管理相結(jié)合。企業(yè)再工程追求的是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理模式和生產(chǎn)作業(yè)程序進(jìn)行徹底的革命性變革；規(guī)范化管理則是在管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行科學(xué)化、規(guī)范化研究，以建立一套完整的管理工作規(guī)范體系為目標(biāo)。這種規(guī)范化一般會(huì)促進(jìn)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行的改善。 目前，國外企業(yè)的再工程和工作流系統(tǒng)的關(guān)系較為人們所關(guān)注，如Workflow And Reengineering International Association（WARIA）就是致力于此的國際組織。然而，由于國情不同，我國多數(shù)企事業(yè)單位面臨的主要管理問題是隨意性大、運(yùn)行不規(guī)范。除了少數(shù)企業(yè)外，大部分單位不需要、也不可能進(jìn)行革命性的重組。因此，相對(duì)于企業(yè)再工程理論，規(guī)范化管理在我國更現(xiàn)實(shí)、更可行，更適于與WFMS的引進(jìn)相結(jié)合。