【正文】 外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為8888分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分數(shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。 　　　　　這些特殊顧客來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。 　　　　　惠普公司：敞開式大房間辦公室 　　　　　美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的周游式管理辦法，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的敞開式大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。 　　　　　日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度 　　　　　日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。 　　　　　每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。 　　　　　成本的算法是：會議成本＝每小時平均工資的3倍2開會人數(shù)會議時間(小時)。公式中平均工資所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2保來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。 　　　　　美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾 　　　　　美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。 　　　　　比奇公司：勞動生產(chǎn)率會議 　　　　　為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年代中期以來建立了勞動生產(chǎn)率會議制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席勞動生產(chǎn)率會議的代表。 　　　　　當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到勞動生產(chǎn)率會議后，由領班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由勞動生產(chǎn)率會議對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。 　　 　　　　　德國MBB公司：靈活上下班制度 　　　　　在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務就照付薪金，并按工作質(zhì)理發(fā)放獎金。由于工作時間有了一琿的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權益得到尊重，因而產(chǎn)生責任感，提高了工作熱情。同時企業(yè)也受益。 　　　　韓國精密機械株式會社：一日廠長制 　　　　　韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正物廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時氦正自己的工作。這個工廠實行一日廠長制后，大部分干過廠長的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。 　　　　　法國斯太利公司：工人自我管理 　　　　　該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實行自我管理后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。 　　　　　通用公司：全員決策管理制度美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實行了全員決策制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。 　　　　　實行了全員決策，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。 21世紀企業(yè)經(jīng)營新原則　　　現(xiàn)代企業(yè)在其發(fā)展過程中，幾乎自始至終都是以生產(chǎn)產(chǎn)品賺錢。它通過積累固定資產(chǎn)、組織大規(guī)模的勞動大軍和通過等級制度進行管理來實現(xiàn)這一目標。21世紀的企業(yè)幾乎不用做這一類的事情。它們將通過生產(chǎn)由有天才的人與全球伙伴合作創(chuàng)造的知識賺錢。這種變化是如此的徹底，以致于我們所熟知的企業(yè)可能將僅存在于經(jīng)濟的邊緣。 　　　　　資本已在流向起步最早的知識型公司。有3．1萬員工的微軟公司擁有6000億美元的市場資本。而員工人數(shù)為其十倍的麥當勞公司的市場資本總額僅占它的1／10。風險資本業(yè)正在迅速發(fā)展，將它們的賭注押在新的因特網(wǎng)公司，而這些公司能否獲得極大成功并收到豐厚利潤，正負兩種可能性同時存在。去年僅美國的公司就收到了500億美元的風險資本，為1990年的25倍。 　　　　　21世紀的企業(yè)有一些新的有效原則，以下是主要的幾條： 　　　　　●“一切都只會越來越便宜。”這是思科系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官約翰錢伯斯的觀點。網(wǎng)絡摧毀了公司的定價的力量，它使消費者、供應商和合伙人能夠?qū)?00種或1000種價格進行比較——而不僅僅是兩三種，從而提高了市場效率。它迅速使一切新東西都變成商品，使價格很快下降。它迅速使價格在競爭中向邊際成本的方向下降。它也使對數(shù)字化傳媒——從音樂到書籍，從錄像到數(shù)據(jù)——的復制和傳播更加容易。 　　　　　●降低成本是出路。在一個存在著迫使利潤下降壓力的經(jīng)濟體系中，要想贏利只有減少開支。全球化和因特網(wǎng)將使拋開中介、自己學會有效經(jīng)營的公司的成本降到難以想像的程度。過去三年生產(chǎn)率的驚人提高有可能是一個高效時代的開端。 　　　　　●創(chuàng)新帶來的利潤。信息產(chǎn)品能使先行者獲得暫時的壟斷地位和獨占的利潤。但是這只是“暫時”的。知識產(chǎn)品和網(wǎng)絡能很快消失于猝發(fā)的熊彼特經(jīng)濟學派所說的創(chuàng)造性的破壞中。因此公司必須迅速創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新。 　　　　　●通貨緊縮是大敵，而不是通貨膨脹。在高技術減速時期維持需求將是決策者在未來將要面對的一個主要經(jīng)濟問題。 　　　　　●人力資本是唯一的資本。全球化和網(wǎng)絡將使公司在全球搜尋受過最好教育和訓練的人才。在以創(chuàng)見和分析性思維為基礎的經(jīng)濟中，教育的價值成指數(shù)地增長。各國的政治人物和政府雖然口頭上都說重視教育，但并不理解對教育進行大刀闊斧改革的必要性。新思維之論管理創(chuàng)新　　　一、觀念創(chuàng)新——“無為管理”的管理理念。 　　　　　世上沒有永遠對任何業(yè)都通行的管理模式，在不同的時期，不同的企業(yè)都應有與之相適應的形式。在管理世界中，沒有權威，只有創(chuàng)新。美國的管理專家畢可斯描繪了這樣一幅畫面：由于信息技術的日益進步，未來企業(yè)的辦公室內(nèi)，看不到一個員工，有人選擇在家或工作室工作，有人在外面拜訪客戶，所有的工作部可以通過網(wǎng)絡進行。跡象表明：虛擬的辦公室工作狀態(tài)，已逐漸成為發(fā)展趨勢。這種情況的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)的權威管理和嚴格管理，意味著組織的分權，把權力從領導者手中分散到組織成員手中，員工獲得了獨立處理問題的機會。領導者則支持、指導、協(xié)調(diào)員工的工作，激發(fā)員工的智慧，并為員工服務。這時企業(yè)的領導不再是聰明的總裁，而是集體智慧的網(wǎng)絡。大家通過網(wǎng)絡分享信息，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“無為管理”的管理理念。所謂“無為管理”并不是取消管理，而是管理進入更高層次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大決策的參與者，也是決策的執(zhí)行者。管理達到如此境界，才能使領導者擺脫日常事務，面對未來，縱觀世界，審時度勢，籌謀企業(yè)發(fā)展的根本大計。 　　　　　二、組織創(chuàng)新——扁平化的組織結(jié)構(gòu)。 　　　　　知識經(jīng)濟時代，信息技術的發(fā)展使得知識在管理者及勞動者之間共享，企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了一種嶄新的組織結(jié)構(gòu)——扁平化的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復雜的企業(yè)組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉(zhuǎn)，以提高組織的績效。扁平化組織結(jié)構(gòu)的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，還大大提高了企業(yè)對市場的反應速度和滿足用戶的能力。不難預言，扁平化的企業(yè)組織將是知識經(jīng)濟時代獨具特色的組織創(chuàng)新。 　　　三、制度創(chuàng)新——學習型的企業(yè)組織。 　　　　　隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，市場信息復雜多變，人類知識日益膨脹。在美國，每天約有1090家企業(yè)誕生，同時每天又有l(wèi)000家企業(yè)倒閉。人們不僅要問：面對紛繁復雜的變化，企業(yè)如何才能保持永久的生命力？英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們：“企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力?！闭嬲錾钠髽I(yè)，都是那些能夠設法使各階層人員全心沒入，并能不斷學習的組織。彼得圣吉在研究系統(tǒng)動力學的管理理論和無數(shù)優(yōu)秀大企業(yè)的管理實踐后提出：未來理想的企業(yè)組織形式是學習型組織。學習型組織必須進行以下幾項修煉：一是超越自我，不斷學習，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀地觀察事物；二是改善心智模式，發(fā)掘內(nèi)心，并加以審視；三是建立共同愿望，把領導者個人的愿望轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的愿望；四是組織團隊學習，運用深度交談和討論，建立真正有創(chuàng)造性的“群體智力”。學習型組織的出現(xiàn)，是企業(yè)制度的一次創(chuàng)新。 　　　　　四、戰(zhàn)略創(chuàng)新——全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略。 　　　　　全球化的戰(zhàn)略，首先是面向全球開發(fā)與配置資本、勞動力、技術等生產(chǎn)資源。根據(jù)不同地區(qū)的不同利稅和金融風險來配置資本；根據(jù)不同地區(qū)技術發(fā)展水平和優(yōu)勢來組織技術開發(fā)；根據(jù)不同地區(qū)文化水平和企業(yè)需要來開發(fā)和利用人力資源。其次，建立一套基于國際分工協(xié)作的高效生產(chǎn)體制。越來越多的企業(yè)改變了以國內(nèi)生產(chǎn)為主，海外生產(chǎn)為輔的傳統(tǒng)經(jīng)營方式，力求建立各種形式的海外生產(chǎn)基地。再次，全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略更多的是指建立面向全球的國際市場營銷體系。許多企業(yè)通過啟用當?shù)貭I銷人才或加強培訓等方式，大力培養(yǎng)不僅懂營銷、懂外語，而且熟悉當?shù)匚幕攸c和消費習慣的營銷人才，以完善國際營銷體系，迅速準確地把握市場信息。 　　　　　五、文化創(chuàng)新——以人為本的企業(yè)文化。 　　　　　在向知識經(jīng)濟時代邁進的過程中，最主要的經(jīng)營資源就是知識。因此，綜合利用知識能力的人才也就越來越重要。這時，企業(yè)能否成功的關鍵往往取決于對人力資源的開發(fā)和管理。工業(yè)社會里的企業(yè)文化，把人看成是“經(jīng)濟人”、“社會人”，認為人僅僅是生產(chǎn)機器的一個組成部分，忽視了人的精神需要與創(chuàng)新精神。而知識經(jīng)濟時代的企業(yè)文化把入看成是“文化人”。它注重發(fā)掘人的內(nèi)在潛力和積極性，偏重于人的作用和價值的實現(xiàn)。近年來提出的“柔性管理”就是一種以人為本的企業(yè)文化，它通過管理者與員工的直接交流，使管理者更加關注員工的需要，為員工提供更多的發(fā)展事業(yè)的空間。微軟公司的成功奇跡可以說是代表了一種以人為本，重視內(nèi)部創(chuàng)新人才的企業(yè)文化的勝利。 　　　　　六、市場創(chuàng)新——網(wǎng)絡化的營銷手段。 　　　　　知識經(jīng)濟時代，信息網(wǎng)絡技術進入商品流通的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了對傳統(tǒng)商業(yè)管理的根本性變革。網(wǎng)絡營銷就是信息革命帶來的一次市場創(chuàng)新。美國于1997年率先提出“全球網(wǎng)絡貿(mào)易框架”，明確了“網(wǎng)絡自由貿(mào)易區(qū)”的概念，將電子商務活動的觸角伸向世界各地。據(jù)國際聯(lián)盟統(tǒng)計顯示，全球網(wǎng)絡商業(yè)的營業(yè)額，1997年達到500億美元，預計到2001年，這個數(shù)字將會達到3000億美元。屆時，商業(yè)將占到互聯(lián)網(wǎng)上活動的79％。電子商務在中國也得到了迅速發(fā)展，交易額從1998年的800萬美元上升到1999年的4000萬美元，猛增了400％。網(wǎng)絡營銷日益成為開拓市場的有效手段，賣方和買方都發(fā)生了根本性的變革。 　　　　　七、技術創(chuàng)新——知識型的生產(chǎn)要素。 　　　　　知識經(jīng)濟時代，高新技術滲透到商品產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)，誰率先進行技術創(chuàng)新，擁有先進技術，生產(chǎn)出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費者需要的新產(chǎn)品，誰就會在競爭中處于不敗之地。反之，就會在競爭中處于劣勢，按市場淘汰出局。不創(chuàng)新無異于慢性自殺。美國的王安電腦公司曾鼎盛一時，但進入20世紀80年代以后，電腦市場競爭激烈，而該公司滿足于自己產(chǎn)品在設計和技術水平上的優(yōu)勢和聲譽，沒有跟上電腦轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐，及時推出新型電腦，終于敗在美國國際商用機器公司和蘋果公司手下，最終導致破產(chǎn)。由于技術創(chuàng)新大多具有高效低耗、較少影響環(huán)境的特點，因而可以提高效益，加快速度，調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)要素的最佳組合，使企業(yè)始終保持旺盛的生命力。 33 / 33