【正文】 衡　　這個問題一般不注意，高級職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化習慣是其角色定位定型，即他在企業(yè)日常運營中會考慮兩個方面的利益，既考慮老板的利益又要考慮員工的利益，就像一場排球賽，他就是中間一個裁判，一邊是老板，一邊是員工。職業(yè)經(jīng)理人長期的職業(yè)習慣，在老板利益和員工利益的博弈當中，取得了一種動態(tài)平衡，于是企業(yè)組織是健康的，能夠在平衡中發(fā)展。但是高級職業(yè)經(jīng)理人把自己的這種職業(yè)習慣帶到了創(chuàng)業(yè)現(xiàn)場，而他還是在裁判位置，在排球場的中間線，盡管自己投了資，朋友投了資，或者搞到了風險資本，但是這場球賽當中只在半個場地舉行，沒有老板，只有員工，員工的利益一拉他就跑到員工這邊去，就是沒有人替老板，替投資人說話，盡管他是老板，但是他的角色還是職業(yè)經(jīng)理人。最后他跑到員工的半場，在半場中間當裁判，這個企業(yè)組織利益不平衡，是失衡的，是不健康的，這個組織肯定無法前進，車不平衡要翻車，船不平衡要翻船。這就是職業(yè)經(jīng)理人在后發(fā)創(chuàng)業(yè)時角色定位錯誤導致創(chuàng)業(yè)失敗。 　　障礙十二：缺乏必要的創(chuàng)業(yè)教育　　目前是市場化的初起階段，盡管很多人想創(chuàng)業(yè)，但整個社會還缺少創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的積累和知識的教育。原發(fā)創(chuàng)業(yè)者可能有很多創(chuàng)過業(yè)的人來跟你講創(chuàng)業(yè)，但是職業(yè)經(jīng)理人在后發(fā)創(chuàng)業(yè)的時候很少有創(chuàng)業(yè)家來指導，因為經(jīng)理人大多都認為自己比老板高明，他也不會聽老板的。我們看到的只是一個個鮮活的案例，這些案例有成功的，有失敗的，很少人把這些案例實質的全面的東西總結出來，即使有人總結，也是支離破碎，甚至是片面的錯誤的東西，即成功和失敗的歸因都是錯誤的，大都智者見智、仁者見仁。創(chuàng)業(yè)就想造船需要必備的造船知識、工具和技能。 　　障礙十三：創(chuàng)業(yè)環(huán)境的惡化　　我?guī)缀趺刻於紩姷絼?chuàng)業(yè)失敗歸來的英雄，創(chuàng)過業(yè)，失敗了也是英雄，我和這些英雄們聊天，分享他們創(chuàng)業(yè)的故事，大多都談到創(chuàng)業(yè)環(huán)境問題?！　∏皫滋?，看了一本叫《創(chuàng)業(yè)邦》的雜志，介紹了美國創(chuàng)業(yè)失敗的情況：美國每年有4000萬家新企業(yè)誕生，其中35萬家能夠破殼成長，概率是千分之八點七五，最后能站住腳跟的只有4萬家左右，也就是說能夠存活下來的只有千分之一。用我的觀點表述是每年新誕生的企業(yè)，能夠活過嬰兒期進入成長期的企業(yè)不到百分之一，能夠進入成熟期的只有千分之一，就是這千分之一的企業(yè)為美國提供著新的就業(yè)崗位。這是在美國，如果在目前的中國，創(chuàng)業(yè)機會肯定比美國多，但創(chuàng)業(yè)環(huán)境惡化，企業(yè)的生態(tài)環(huán)境要比美國差得多，也就是說每年新生的企業(yè)能夠進入成長期和成熟期的概率要比美國低多了，絕大部分企業(yè)都胎死腹中，或者死在襁褓中，死在剛剛萌芽的道路上，只有極少數(shù)企業(yè)，概率接近于零的民營企業(yè)才能夠活下來為社會提供就業(yè)崗位。在這種為生存而戰(zhàn)的民營企業(yè)發(fā)展的道路上，能夠活下來的民營企業(yè)純粹是幸運，是萬幸。創(chuàng)業(yè)老板們只是憧憬著發(fā)財或干一番事業(yè)的雄心開始了創(chuàng)業(yè)，但走下來后發(fā)現(xiàn)那發(fā)財?shù)牡缆泛褪聵I(yè)的征程是那么的異常艱辛，甚至不合法或者違法。這是環(huán)境的使然，客觀環(huán)境的惡化對中小企業(yè)、民營企業(yè)生存空間形成擠壓，一年減少135萬個體戶，數(shù)十萬家民營企業(yè)?！　】陀^上說，目前中央及各級政府鼓勵創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)政策是好的，是積極的，是前所未有的支持人們創(chuàng)業(yè)的，但整體的創(chuàng)業(yè)環(huán)境是差的。原因是什么呢？　　而解析造成企業(yè)生態(tài)環(huán)境惡化因素就太多了，要分解的話可以分解很多表層的東西，但要高度規(guī)納起來，就是人心，是人心共振的結果，是幾千年封建社會人們固有的傳統(tǒng)慣性意識陡然之間面對洶涌而來的龐然資本大物不知該如何是好，從而引起全社會幾乎各個層面上的人們心理上的恐懼和焦躁，多種復雜的矛盾心緒縱橫波交織在一起，帶來人們思想的地震，多層面立體的地震。　　每個人的主觀愿望也許都是好的，但好的愿望不一定有好的客觀結果，也許正是這好的愿望合成了復雜惡劣的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和民營企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，抱怨是無濟于事的，只能慢慢地適應和改變。相信面包會有的，一切都會好起來。復雜惡劣的民營企業(yè)生態(tài)環(huán)境也許正是中華民族崛起過程中必須付出的成本，是大國崛起的道路上的風和雨，風雨過后是中華民族屹立世界民族之林的光彩與明媚，前提是我們幾代中華兒女持續(xù)的艱辛付出和智慧創(chuàng)新。 　　“后發(fā)創(chuàng)業(yè)”的三大原則　　通過上面對高級職業(yè)經(jīng)理人后發(fā)創(chuàng)業(yè)所遇12大障礙的分析，我認為高級職業(yè)經(jīng)理人在后發(fā)創(chuàng)業(yè)過程中牢記的原則如下：　　一、學會向自己妥協(xié)　　人生在世，也許你低過很多次頭，向很多人、很多事情低過頭，但也許從來沒有向自己低過頭，從來沒有向自己妥協(xié)過。這是由于你有堅定的理想和信念，你有成熟的價值取向。但是一旦投入到創(chuàng)業(yè)過程中，這些你原來固有的價值取向就不得不改變。盡管這非常難，但為了整個創(chuàng)業(yè)團隊，你有時不得不這樣做。所以，高級職業(yè)經(jīng)理人在后發(fā)創(chuàng)業(yè)時，要做好改變自己價值取向的準備。既然你的角色變了，價值取向中的某些內涵也必須跟著改變，換句話說叫“背叛自己”。如果不能背叛自己，那說明你沒能完成從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)老板的轉變，你就不是一名合格的創(chuàng)業(yè)老板。如果你心里過不了這個坎，就不如退回繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人?！　《?、學會專精，只做一事　　創(chuàng)業(yè)其實很簡單，就是專精經(jīng)營。如一位很有名氣的家電老板，就屬于“五流”人才，初中沒上完就出來創(chuàng)業(yè)。這時大多數(shù)人會繼續(xù)上學，用10年讀到碩士畢業(yè)，在學歷上取得了成功。而這10年這位老板干什么呢？沒干別的，就賣家電。進而又繼續(xù)賣了10年家電。常說“十年磨一劍”，他20年還能磨不成？許多人都認為GE是多元化成功的典范，其實GE若不是韋爾奇上任以后把業(yè)務范圍砍掉了90%，也許早被多元化給拖死了。所以，嘗試用一萬種方法做一件事，就一定會做成。　　三、著眼西瓜，著手芝麻　　高級職業(yè)經(jīng)理人后發(fā)創(chuàng)業(yè)時，切忌沿襲企業(yè)成熟階段的做法，要學會從大處著眼，從細小處入手。從大處著眼，就是要有戰(zhàn)略眼光，入對行，做對事，要有戰(zhàn)略雄心和構想，激勵創(chuàng)業(yè)團隊和自己。從細小處入手，就是要有彎腰撿芝麻的心態(tài)和做法。經(jīng)理人原來抱西瓜是靠一個團隊，靠一個平臺，現(xiàn)在靠個人或者新的創(chuàng)業(yè)團隊抱一個西瓜的時候抱不動，但是芝麻又不撿，原來操作過大團隊，賺過很多錢，現(xiàn)在再一分一分錢地賺，去彎腰撿芝麻的時候不會。怎么辦？就應該西瓜抱不動，一定要能撿芝麻，學會撿芝麻。只有這樣，等芝麻撿多了，也就成規(guī)模了，這時再練抱西瓜的能力。有些高級職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時總希望上來就抱西瓜，希望融進大規(guī)模資金，一來這不現(xiàn)實，二來若真的融進來了，你的角色也就又回到職業(yè)經(jīng)理人了。　　享受打工的樂趣！　　由上可知：尤其高級職業(yè)經(jīng)理人盡量不要創(chuàng)業(yè)。除了上述障礙外，更重要的是：既然你選擇了做職業(yè)經(jīng)理人，在長時期的職業(yè)化經(jīng)營管理工作過程中，你已經(jīng)很專業(yè)了，甚至完全工具化了、社會化了，這就是你的優(yōu)勢和特長，你應該發(fā)揮你的特長。這就好比是斧子，就去干斧子的事。而創(chuàng)業(yè)老板是完全不同的另外一種角色，比如說是木板。你又何苦非要從一把斧頭變成一塊木板呢？　　如果你不死心，還想試試，我想你還是趁找去試一把，創(chuàng)一回業(yè)，也英雄一把，創(chuàng)業(yè)失敗歸來的英雄，打工有可能打得更好！ 前些日子，聽朋友講了這樣一件事情，感慨之余，希望與君共賞。說有一位老板，將屬下員工分為：豬、狗、人三類。他的管理很簡單，就干三件事，一是殺豬，二是訓狗，三是用人。按他的說法，他對人才比較尊重，有本事、有品行，對企業(yè)發(fā)展真正有貢獻的，他視作為人。至于狗，屬于對企業(yè)忠心，能力不是很突出，沒有太大缺點的人。除此以外的，統(tǒng)統(tǒng)歸為豬。殺豬，樹權威，訓狗，讓狗充當耳目，盯著人干活，用人，給人以尊重，讓人做事。如此理論，確實有些駭人聽聞，同時從情感上也很難讓人接受，但毫無疑問，它是企業(yè)起步階段比較有效的一種管理方式，同時也是在企業(yè)的發(fā)展過程中，管理者慣用的手法，比喻雖不雅，但啟示頗多。人盡其才，物盡其用是管理的一種境界，在企業(yè)中，人作為最重要的一種資源，起到至關重要的作用。把握好人、用好人，企業(yè)就能得到長足的發(fā)展，否則，輕者使企業(yè)發(fā)展受阻，嚴重的會使企業(yè)分崩離析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一種理想罷了，事實上，疑人也得用，而且還要用好。要做到這一點，建立起崗位間的監(jiān)督、制約機制就顯得尤為重要。這位老板，形容的比較俗，但核心還是將監(jiān)督機制建立完善，使企業(yè)的資產、財務以及從事的各類行為處于安全、受控狀態(tài)，我想這正是訓狗的關鍵所在吧。同時企業(yè)應該建立自己優(yōu)勝劣汰的自我循環(huán)和凈化機制，實現(xiàn)企業(yè)內、外部的人才流動，適當?shù)娜瞬帕鲃樱欣诒３趾图ぐl(fā)企業(yè)的活力和創(chuàng)新能力，對企業(yè)的發(fā)展是很有益處的。流水不腐，腐水不流，殺豬雖帶點血腥味，但能使企業(yè)內部有一種危機意識和競爭意識，進而增強企業(yè)的競爭力，保持企業(yè)的一點狼性色彩。殺豬的稱謂實在過于俗氣，比較合適的講法，就是讓不合適的人下車，這樣一則可以減負，另外也是為更合適的人騰位置，這一點我想也是在企業(yè)管理中非常關鍵的。現(xiàn)在我們來說說最重要的第三點，也就是用人。用人首先是給人以發(fā)揮個人才智的空間和方向，同時要給人才以尊重，責任與擔當需要清晰明了。其實好些用人問題，之所以剪不斷、理還亂，搞得好些方面不愉快，就在于責任體系不清晰、不健全所致。所以談到用人，定崗定位是很關鍵的，這樣可以將人的問題和組織問題剝離。其次，需要做好人員的成果管理，重視人員過去的成績，重視人員的成果，只有這樣人員的成果才能更容易產出。成果與勞動是有區(qū)別的，成果是可以衡量的、可見的、有價值的勞動結果。有些成果是個人產出，有些成果是團隊產出，建立健全組織內部的成果申報機制，將成果作為人員晉級、加薪的主要依據(jù)，這樣一則可以建立以創(chuàng)造價值為導向的人員評價體系，使人員評價更加科學有效，同時要有利于保證團隊工作的作業(yè)有效性，減少無效的勞動頻次。用人的第三點，就是以有效的激勵機制為人才定目標、定方向。有效的激勵機制，可以統(tǒng)一團隊與個人的奮斗目標，并趨于一致，對結果是追求雙贏。激勵機制最大的作用，是給人才以目標與期望，給個人與團隊以未來，在未來憧憬的刺激下，提升團隊的活力與激情，它是團隊文化的內在保障，作用至關重要。在分享意識的驅動下，以理性為導向，建立健全團隊激勵機制，給團隊以奮斗的目標，這樣可以增強整個組織的創(chuàng)新、變革與競爭的能力，企業(yè)發(fā)展就不可同日而語。當然激勵機制所為一種工具與手段，需要結合企業(yè)本身的實際，來不斷的進行一個認知、構建、使用、改進的循環(huán)過程，只有企業(yè)重視激勵機制的建設，并且明白激勵的關鍵點所在，才會有效激勵。所以談到用人，深層次的機制問題是很關鍵的，至于用人的理念與藝術，因人而異，有效就好，在一個用人環(huán)境比較好的組織中，對管理藝術反而不會過分強調。經(jīng)濟復蘇期悄無聲息地來臨，再加上年關臨近，許多經(jīng)理人謀劃著要創(chuàng)業(yè)，在這里我提醒經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時需要防范以下風險。因為，創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)面臨著很大的風險，其中最大的是生存風險，此外，有些雖然完成了企業(yè)初創(chuàng)，解決了生存風險，但企業(yè)后來的很多風險，也都是創(chuàng)業(yè)時期積累下來的。因為不知道創(chuàng)業(yè)時期需要防范的風險?！　〉谝?，能力缺乏的風險?！　∈裁唇薪?jīng)理人？經(jīng)理人就是經(jīng)營和管理的人，他的專業(yè)工具是經(jīng)營和管理，這是經(jīng)理人。什么叫經(jīng)理？經(jīng)營與管理就叫經(jīng)理。經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期，也是只具有經(jīng)營管理的能力，而老板的其他能力還暫時不具備，需要在未來的創(chuàng)業(yè)過程中鍛煉積累。老板的能力也是一天天在實踐中積累起來的，所以經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)初期，一定要學習如何做老板，因為你沒有做過老板，缺乏老板能力，所以要學習如何做老板，其實很多經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期，是排斥老板能力的，并且以自己經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力自居，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)管理不重要，甚或說經(jīng)營能力也不重要，重要的是營銷能力和做老板的基本能力。第二，角色不足的風險。經(jīng)理人就是企業(yè)經(jīng)營管理的人，就是企業(yè)的經(jīng)營管理的角色，而老板是干什么的？老板是四個角色，第一是企業(yè)組織里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人也都干不了，因為，別人沒有解決問題的基本動力，所以他是從工兵開始練起的。第二，他是管理者，他要對企業(yè)進行管理。第三，他是領導者，他要完成決策。第四，他是資本者，他要完成投資。經(jīng)營管理和最后這四種角色的區(qū)別是什么？就好比是一棵樹，經(jīng)理人和員工干的活就是樹葉和鮮花，而樹葉和鮮花要長在樹枝上，樹枝要長在樹干上，樹干長在樹跟上，樹根長在土壤里，整個一棵樹生活在空氣中，樹之所以能活著，是因為基本的生態(tài)環(huán)境能保證樹活著。經(jīng)理人所干的事就是樹葉和鮮花的事，而老板則要干所有的事情，而這些事情要復雜得多。如果比喻成一列火車的話，經(jīng)理人干的事就是司機的活，從甲地運到乙地，無非是拉鋼材和木材的區(qū)別。老板干的是什么？老板要先規(guī)劃圖紙，從甲地到乙地怎么修這個鐵路，先勘查、再畫圖，再施工，施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后再培訓司機，這是老板和經(jīng)理人最大的區(qū)別，這是角色的不同。如果，這個角色的復雜性沒有認識到位，在創(chuàng)業(yè)過程中會很痛苦，隨時都有可能放棄，而且很多角色是無法找人替代的。有人會說，許多土得掉渣的老板不也走過來了？是這回事，哪些初中、甚至小學都沒有念完的老板，之所以能完成創(chuàng)業(yè)，是因為他沒有任何退路，他打工沒有要，所以他只能通過創(chuàng)業(yè)來混口飯吃。第三，防范經(jīng)營管理以外的基本風險。經(jīng)理人通常遇到的風險都在經(jīng)營管理層面，老板遇到的風險是企業(yè)層面的風險。經(jīng)理人平常工作中遇到的都是經(jīng)營管理的風險，而其他眾多的更復雜的風險都是要老板應對的。我曾在一篇《人力資源總監(jiān)如何在民企做人事》的文章寫到企業(yè)里家族成員的作用，為什么經(jīng)理人開不走他，就是因為他和老板一樣要處理企業(yè)經(jīng)營管理以外的風險，經(jīng)營管理以外的風險，要比經(jīng)營管理風險大得多，復雜得多，而這些重要的風險就得靠“皇親國戚”處理，經(jīng)理人是不愿意處理和也沒能力處理這樣的風險。所以從風險的角度來說，經(jīng)理人看到的和經(jīng)歷的風險是很有限的，初進入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，不知道應對經(jīng)營管理以外的風險。第四，防范資源泡沫風險。經(jīng)理人在執(zhí)業(yè)的過程中積累的資源轉到創(chuàng)業(yè)的過程中是有泡沫的。有些經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)前半年業(yè)績很好，后來漸漸不行了，最后不得不把企業(yè)關掉，不知道為什么？因為經(jīng)理人把過去積累的資源直接拿過來，轉換成銷售業(yè)績。但資源轉換完后，怎么辦？過去的資源朋友給了他們一次人情，再也沒有第二次人情。資源變現(xiàn)后沒法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業(yè)繼續(xù)生存下去是創(chuàng)業(yè)成功的關鍵，所以經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期雖然資源變現(xiàn)很重要，但僅有這點資源變現(xiàn)是遠遠不夠的，最重要是