【正文】 《華為人報(bào)》上，任稱(chēng)：“我相信這些無(wú)生命的管理，會(huì)隨著我們一代又一代人死去而更加豐富完善。幾千年以后，不是幾十年，這些無(wú)生命的管理體系就會(huì)更加完善，同時(shí)又充滿(mǎn)活力，這就是企業(yè)的生命?！薄　∷^“無(wú)生命的管理”就是引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)管理實(shí)踐，而不是引進(jìn)什么新的管理理念。任正非宣稱(chēng)，公司將在兩、三年后，初步實(shí)現(xiàn)IT管理，端對(duì)端的流程化管理，每個(gè)職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化的運(yùn)作。從而淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)業(yè)者的色彩。這并不意味著“狼性”的完全消退，只是會(huì)多一些“犧牲精神”的中和?！　?jù)說(shuō)，任正非欣賞克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中一句著名的話(huà)：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利?！彼忉屨f(shuō)，戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就像希臘神話(huà)中的丹科一樣，把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路?！　∷睦^任者，大抵要有這樣的魅力。華為的冬天　　比爾蓋茨曾經(jīng)告訴他的微軟，要時(shí)刻懷有“距離破產(chǎn)只有18個(gè)月”的危機(jī)感,INTEL的格魯夫稱(chēng)，只有偏執(zhí)狂才能生存。 　　今天，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)節(jié)奏放慢的大環(huán)境已經(jīng)到來(lái)！3月12日，中央電視新聞播出INTEL裁員5000人的消息，3月13日，外經(jīng)貿(mào)部部長(zhǎng)石廣生答記者問(wèn)時(shí)坦稱(chēng)：按目前形勢(shì)，今年進(jìn)出口增長(zhǎng)任務(wù)難以完成…… 　　在這樣一個(gè)大的環(huán)境下，華為總裁任正非以清醒的頭腦、明銳的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“華為的冬天”，其中的內(nèi)涵值得業(yè)界每一個(gè)人深思和反省。 　　十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。 　　目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻，我們可能措手不及。 　　如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，那我們可能真沒(méi)有辦法了。只能說(shuō)“你們別罷工了，我們本來(lái)就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機(jī)器，還能省點(diǎn)電”。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來(lái)，我們就不可能持續(xù)存活下去。 　　均衡發(fā)展，抓短木板 　　我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)？同志們，你們想一想，如果每一年你們的均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多干一點(diǎn)，可能保不住今天，更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。 　　為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒(méi)干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。 　　對(duì)事負(fù)責(zé)與對(duì)人負(fù)責(zé) 　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的。 　　已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去；執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。 　　在去年的一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職。 　　自我批判 　　我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自已批判自己呢，人們不會(huì)對(duì)自已下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行批判。 　　公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕赡旰?，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。自我批判從高級(jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見(jiàn)，相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫(huà)、繡花，一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。 　　我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫(huà)、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細(xì)雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。任職資格及虛擬利潤(rùn)法 　　我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)模糊狀態(tài)。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開(kāi)，也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)。 　　如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來(lái)，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。 　　同時(shí)，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進(jìn)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考核絕對(duì)化，形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。 　　干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠誠(chéng)，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)： 　　第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用曹沖稱(chēng)象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格評(píng)價(jià)的話(huà)，那肯定是公平的；但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是責(zé)任心和使命感。如果你覺(jué)得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。 　　改革與創(chuàng)新 　　要保證IT能實(shí)施，一定要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。 　　盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常公司來(lái)說(shuō)，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問(wèn)題，各級(jí)部門(mén)切忌草率。 　　一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”?！靶「倪M(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。要簡(jiǎn)化，優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。 “治大國(guó)如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。大家在處理相互之間人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬(wàn)不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智。 　　平常心面對(duì)變革 　　我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革？就是利益的重新分配。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨著中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門(mén)要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過(guò)度裁員。我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、CISCO、LUCENT等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。 　　今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。 　　我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來(lái)自高中級(jí)干部。我們正處在一個(gè)組織變革時(shí)期，許多高中級(jí)干部的職務(wù)都會(huì)相對(duì)發(fā)生變動(dòng)。我們?cè)敢饴?tīng)取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無(wú)法進(jìn)行。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們?cè)敢庾裾崭刹康囊庠讣肮ぷ鲘徫坏目赡埽邮芨刹康恼{(diào)整愿望。對(duì)于干部，我們只有這樣一個(gè)方法，愿意聽(tīng)你們?cè)V一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對(duì)于基層員工要“干一行，愛(ài)一行，專(zhuān)一行”努力提高自己本職工作的技能。哪一個(gè)部門(mén)的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個(gè)部門(mén)的一把手負(fù)責(zé)任。 　　繁榮背后的危機(jī) 　　沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。 　　網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話(huà)“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天也會(huì)象熱得人們不理解一樣，冷得出奇。 　　沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了！(完) 40 / 4