五種典型的管理類型-資料下載頁(yè)
2025-04-07 22:58本頁(yè)面
【正文】 度穩(wěn)定的組織，可以形成較強(qiáng)的吸引力，但總會(huì)發(fā)生臃腫、混亂和低效。而組織運(yùn)行的不良會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能積累起不公、怨恨或反抗。 大弧度鐘擺。大弧度鐘擺是權(quán)威型管理同鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理的另一種組合。同家長(zhǎng)作風(fēng)不同的是，這種組合不是同步的，而是在兩種管理類型之間蕩秋千，也可稱之為蹺蹺板式管理。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)橥菩袡?quán)威型管理而積累了一定程度的怨恨和反抗時(shí)，為了穩(wěn)定局勢(shì)，他有可能會(huì)擺到鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理一邊。隨著員工關(guān)系的恢復(fù)，生產(chǎn)下降，利潤(rùn)減少，他又可能會(huì)擺到權(quán)威型管理的一邊。周而復(fù)始，等到領(lǐng)導(dǎo)人與部下的關(guān)系再度繃緊了弦后再擺回去。這種周期性震蕩在由選舉產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)人中比較典型。投票之前，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)面帶笑容，噓寒問(wèn)暖，管理部門(mén)為贏得選票而放松管制，改善生活，發(fā)放福利用品。選舉一結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)選以后，面孔隨之變化，強(qiáng)硬的管制行為開(kāi)始起作用。兩手交替，一手軟一手硬。在經(jīng)濟(jì)繁榮和衰退的周期中掙扎的企業(yè)，也會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)周期的變化出現(xiàn)這種兩手交替現(xiàn)象。 這種蹺蹺板式管理確實(shí)能解救組織運(yùn)行中的燃眉之急，但弊端也是顯而易見(jiàn)的。由于政策的周期性震蕩，員工會(huì)由于政策多變而不再信任管理當(dāng)局，每一次擺動(dòng)的背后，都會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的管理水平下降，相互信任沖減，對(duì)立情緒加深。 平衡。平衡是權(quán)威型管理同鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理的第三種組合。與前兩種組合不同，這種組合表現(xiàn)在管理組織的分工和管理人員的配置上。假定一個(gè)企業(yè)的直線指揮系統(tǒng)采取權(quán)威型管理方式，那么，很有可能會(huì)產(chǎn)生出對(duì)立和緊張，人際關(guān)系惡化。而為了彌補(bǔ)這一問(wèn)題，企業(yè)往往用參謀組織推行鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理方式，以緩解壓力。 比如，在工廠除經(jīng)理外，往往設(shè)置人事福利部門(mén)，這種福利機(jī)構(gòu)以為員工說(shuō)話的面孔出現(xiàn)；在車(chē)間除有車(chē)間主任和工段長(zhǎng)外，還有勞資關(guān)系協(xié)調(diào)員。企業(yè)雇用的精神病專家、心理學(xué)家、牧師等等，就起這種作用。最典型的是二戰(zhàn)期間的美國(guó)軍隊(duì)和軍工企業(yè)，員工在繁重任務(wù)壓力下積聚了不愉快，找管理部門(mén)，管理部門(mén)會(huì)不耐煩地給他一張心理咨詢卡讓他去找企業(yè)雇用的牧師或心理專家。當(dāng)然，也有把這種平衡倒過(guò)來(lái)運(yùn)用的。例如，要對(duì)員工實(shí)行苛刻的考評(píng)，直線部門(mén)不愿意干這種得罪人的活兒，常常用組織分工把這種考評(píng)交給人事部門(mén)，人事部門(mén)則做出嚴(yán)格的資格判斷和晉升控制。 平衡式管理是有效的，使用也較為普遍。但其問(wèn)題在于治標(biāo)不治本，而且會(huì)形成兩種部門(mén)或兩種管理人員的效能互相抵消。 雙帽方法。這種組合同大弧度鐘擺類似，不同處在于擺動(dòng)的幅度和頻率有差別。有些領(lǐng)導(dǎo)人，不能夠把對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心融合到一體中，而是分別使用，就好像有兩頂帽子輪換著戴。比如，一個(gè)經(jīng)理，周一開(kāi)會(huì)專門(mén)討論生產(chǎn)效率問(wèn)題，這時(shí)他戴的是工作帽子，采用的是權(quán)威型管理方法，專門(mén)討論提高效率等等。而到了周三，他又換上了人際關(guān)系帽子，還是同一批人，甚至還是同一個(gè)會(huì)議室，而議題卻變成了人際溝通的改善。 這種方法的問(wèn)題是割裂了兩種管理的關(guān)系。很有可能生產(chǎn)效率問(wèn)題追根究底最終原因在人際溝通上，而脫離了生產(chǎn)管理討論人際溝通可能會(huì)隔靴搔癢。人為割裂二者的聯(lián)系，并不能取得好的管理效果。 統(tǒng)計(jì)的中庸定向。這種組合同前面的不一樣，它不是固定模式，而是一種權(quán)變形態(tài)。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格不好確定，瞬息萬(wàn)變，那就很可能是這種組合。它的具體做法是看人下菜，對(duì)癥服藥。如果部下是工作好手，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)要求他再加一把勁，鞭打快牛；如果部下是個(gè)窩囊廢，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不給他派重要工作，晾在一邊。對(duì)心高氣傲的部下和顏悅色，對(duì)唯唯諾諾的部下頤指氣使?？偠灾?，這種組合嚴(yán)格意義上不是組合，而是在不同的管理方格上跳來(lái)跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戲。具體到每一種管理措施，可能多數(shù)都不是（5，5）中庸型的，然而統(tǒng)計(jì)平均，卻能表現(xiàn)出（5，5）中庸傾向，所以把這種組合稱為統(tǒng)計(jì)的（5，5）定向。 領(lǐng)導(dǎo)人是這樣，管理部門(mén)也是這樣。如果一個(gè)企業(yè)具有高度分權(quán)的傳統(tǒng)，或者是通過(guò)并購(gòu)組合起來(lái)的集團(tuán)，它的部門(mén)之間或者子公司之間，就會(huì)表現(xiàn)出不同風(fēng)格的組合。A部門(mén)是（1，1）式的，只能起維持作用；B部門(mén)是（9，1）式的，負(fù)責(zé)人在那里罵罵咧咧；C部門(mén)是（5，5）式的，可能小心謹(jǐn)慎左右逢源；D部門(mén)是（1，9）式的，負(fù)責(zé)人可能像個(gè)好心腸大嫂行事。 這種權(quán)變式管理，具有一定的現(xiàn)實(shí)性，有其存在理由，但是，它無(wú)法形成統(tǒng)一穩(wěn)定的管理風(fēng)格，尤其是在不同人員、不同部門(mén)、不同子公司之間會(huì)造成差別，有失公正。 布萊克和莫頓認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)中的各種混合型管理方法，盡管有其存在的緣由和道理，但都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)的一體化原理，所以必須用行為科學(xué)理論加以整合改造和發(fā)展。本文來(lái)源于賈思軍網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷顧問(wèn) 原文鏈
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