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2025-04-07 06:54本頁面
【正文】 場上市。該企業(yè)在90年代末開始推行財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算執(zhí)行效果不好，制定預(yù)算時扯皮，費用年年超標(biāo)，收入不能達(dá)標(biāo)。目前該企業(yè)原主營業(yè)務(wù)均陷入嚴(yán)重萎縮狀態(tài)，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)緊張。其實，這種情況在中國企業(yè)十分普遍，很多企業(yè)不是沒有預(yù)算，而是預(yù)算沒能夠得到真正落實和執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)。試分析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果差的原因，并提出相應(yīng)的解決對策。答：很多企業(yè)不是沒有預(yù)算，而是預(yù)算沒能夠真正得到落實和執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)。產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行效果差的原因有很多，以下環(huán)節(jié)的控制不嚴(yán)格都可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果差： （一）由于編制不精確，管理不嚴(yán)密，監(jiān)控不到位，多數(shù)效果不明顯，有的甚至流于形式而夭折。實行預(yù)算制度，首先要編制好預(yù)算。編制預(yù)算，是確保預(yù)算管理順利運(yùn)行的前提和基礎(chǔ)，要精心組織，認(rèn)真編制。 （二）企業(yè)預(yù)算離不開嚴(yán)格有效的預(yù)算執(zhí)行控制。實施預(yù)算執(zhí)行控制，要形成決策層、管理層、執(zhí)行層，全員參與、全程跟蹤、全方位覆蓋的“三層”、“三全”控制體系，預(yù)算指標(biāo)落實到哪里，預(yù)算執(zhí)行控制就應(yīng)跟蹤到哪里。必須加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，建立一個與其職責(zé)相適應(yīng)的精干、高效、具有權(quán)威性、群眾性的專業(yè)管理機(jī)構(gòu)。同時要明確各部門的負(fù)責(zé)人，就是預(yù)算管理的第一負(fù)責(zé)人，形成上下貫通、左右銜接，層層有人管、環(huán)環(huán)有人抓的預(yù)算控制系統(tǒng)。 （三）預(yù)算分析與調(diào)整控制。除認(rèn)真做好經(jīng)常性的預(yù)算檢查、分析、及時提出改進(jìn)措施等一些常規(guī)控制外，要特別關(guān)注調(diào)整控制。市場形勢瞬息萬變，包括預(yù)算在內(nèi)的變化在所難免。編制的預(yù)算出現(xiàn)變化，必將影響預(yù)算管理的正常執(zhí)行，適當(dāng)調(diào)整必不可少，但必須嚴(yán)肅對待。要建立嚴(yán)格的評審制度和規(guī)范的操作程序。調(diào)整預(yù)算只能限定在追加新任務(wù)和市場發(fā)生不可預(yù)見重大變化以及不可抗力突發(fā)事件的范圍內(nèi)。做到事實清楚、全員公認(rèn)、及時公正。 （四）預(yù)算考核控制。預(yù)算管理能否取得預(yù)期效果，關(guān)鍵在于改變分配機(jī)制，建立業(yè)績與報酬掛鉤、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體。企業(yè)效益和職工收入取決于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，而責(zé)權(quán)利最終也只能體現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績上。因此，必須把預(yù)算目標(biāo)變?yōu)樨?zé)任目標(biāo)。 預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部隨即產(chǎn)生法律效力，并通過量化、細(xì)化，分解到每一個班組、每一道工序、每一個崗位，使每一個員工都為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)分擔(dān)相應(yīng)任務(wù)，承擔(dān)應(yīng)盡責(zé)任，使每一個員工既是編制預(yù)算的參與者，更應(yīng)是完成預(yù)算的執(zhí)行者、責(zé)任者。在此基礎(chǔ)上，依據(jù)考核結(jié)果，按照業(yè)績，公開兌現(xiàn)獎懲政策。對貢獻(xiàn)大的要獎得心悅；對完不成任務(wù)的要懲得誠服。兌現(xiàn)政策，一要及時，不能拖延；二要嚴(yán)肅，該罰的毫不含糊地罰；三要公開，要使員工都知道。同時，要防止獎多罰少或只獎不罰；防止只靠少數(shù)人操作；防止超出考核規(guī)定的人情添加因素。
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