【正文】 大家看下面一則故事：某動物園為新來的袋鼠修建了一個一米高的圍欄?？墒堑诙烊藗儼l(fā)現(xiàn)這個小家伙居然在圍欄外面蹦蹦跳跳。于是工作人員又把圍欄加高到二米，可小袋鼠同樣又跑了出來。袋鼠的鄰居長頸鹿對此大惑不解：“如果他們持續(xù)把圍欄加高到10米，你還能跑得出來嗎？“是的，哪怕加高到500米?！贝笃届o地回答?！拔也幌嘈拍銜心敲春帽臼?，難道你還能比得過老虎嗎？”長頸鹿不服氣地說?！捌鋵嵅蝗唬贝笳f：“因為動物園管理人員只想著加高圍欄，卻從來不鎖門！”這則故事告訴我們什么？企業(yè)規(guī)章制度如同圍欄，考核如同鎖門。因此，圍欄雖高但不關(guān)門，就好比制度形同虛設(shè)，沒有任何作用。大家還記得上期講的“分粥故事”吧！在分粥這件事情中，辦法6不可謂不好，但如果我們仔細想一下，就會發(fā)現(xiàn)這種辦法（制度）同樣需要考核。如果辦法6中的分粥人員，不按規(guī)則進行，也就是說，如果他不去最后一個拿，而是開始先拿，或者中間拿，這個辦法還會有效嗎？所以好制度，還要加上考核，要考核他是不是最后一個拿，才能確保辦法（制度）行之有效。這難道僅僅是教訓嗎？ 2002年7月16日，成品車間2號切紙機電動行車發(fā)生電器故障，無法啟動，通知電儀車間派電工修理。電工來現(xiàn)場察看后，認為維修平臺在二樓，上到平臺還是夠不著，因為行車距離地面有6米。電工提出做一個鋼架作為輔助維修平臺，這一建議得到了負責人的同意。鋼架做好了，它是一個長1米、寬1米、高1．5米的四方形鋼體。電工操作時，正好上到鋼架上，維修故障得心應(yīng)手。故障是排除了，可那個鋼架平臺也留在了現(xiàn)場。電工通知行車工可以進行操作，行車工起吊的第一個工件是紙輥。行車工按往常一樣，撳動電鈕，使行車的小吊臂纜鉤做橫向運動，移向工件。誰知行車主臂上的伸縮電纜線在進行拉伸運動時，正好鉤住鋼架輔助平臺，將平臺從3米以上的高度拉出護欄而墜落至底層地面。那重達50公斤的鋼架平臺瞬間砸向地面，只聽“嘭”的一聲巨響，地面的釉面磚被打得七零八落！好險，底下這時并沒人經(jīng)過。原來，平臺砸向的地方，正是車間人員進出的主要通道。如果下面有人經(jīng)過，一個慘不忍睹的災(zāi)禍就會降臨在他的頭上！一個人身傷亡的重大事故因為偶然的僥幸而得以避免。但留給人們太多的思考，工作中這樣的僥幸恐怕不是這一次，還會有很多次。不過，人們對待事故的分析往往是安全意識的淡薄、安全隱患的未能預(yù)見、違反操作規(guī)程、客觀原因等。就此，我們不想給予太多的評論。我們只是想就人的習慣思維、定勢等方面來談這個問題。在這個未遂的人身傷亡事故中，我們來作這樣幾種假設(shè)：電工的思維定勢一般是搞好電器設(shè)施的維護，保證電路的暢通。假如，他們能夠跳出這個思維的框框，在做好應(yīng)做的工作時，還應(yīng)該多考慮別人的安全。在這件事中，他在工作結(jié)束后，能把自己帶來的工具和輔助設(shè)施移走，這樣的未遂事故一般就可以避免。多年來，我們都習慣于分工細致，以為按工作性質(zhì)、工作分工、只做自己份內(nèi)的事才是對的，“各人自掃門前雪，莫顧他人瓦上霜”，沒有合作和團隊意識，以致在實際工作中考慮自己很多，考慮別人很少，甚至一點也不考慮別人；只顧自己完成任務(wù)，想不到自己的工作結(jié)果是要下一個流程來衡量，下一個流程的操作者就是自己的顧客。行車工的思維習慣就是把物件平穩(wěn)、快速地起吊到規(guī)定的位置。假如，他們能夠改掉這一思維習慣，頭腦中時刻考慮這樣一個問題：我的工作稍有不慎，就會給別人、給公司帶來滅頂之災(zāi)。在這件事中，行車工在開機前，能夠以視力所及范圍，看一下行車縱向的和橫向的路徑上有那些顯現(xiàn)的和隱藏的可能會引起的不安全因素，應(yīng)該不費吹灰之力就能發(fā)現(xiàn)那多余的平臺，這起未遂事故就不會發(fā)生了。由此可見，人的思維一旦形成定勢，看問題、行為習慣等就會朝著一個個性色彩很濃的方向發(fā)展，這種個性可能是有助于支配自己的正確行為，也有可能無助于支配自己的行為，甚至有悖于社會規(guī)范。因此，從這個意義上來說，人的思維習慣、思維定勢對工作，對自己的職業(yè)生涯有百害而無一利。分析這一案例，我們就會很明顯的感受到這一點。從這一案例中，我們得到的不僅僅是教訓，我們還有以下啟示：一是被人為拆散的工作內(nèi)容應(yīng)該把它組裝回去。工作分工過細使人缺乏團隊意識，不利于對人和事的管理。在這案例中，假如我們明確電工為維修行車的負責人，由他實行一人包辦式的服務(wù)，情形可能要好一些。二是電工在修好電器后就以為自己已萬事大吉了，這說明明我們的工作流程出了問題。因為電工修好電器，僅僅是流程在運作中，而不是流程的終結(jié)。這說明我們的許多觀念要轉(zhuǎn)變。三是從工作任務(wù)的完成情況來看，電工在做任何一個維修時，在結(jié)束任務(wù)之前，都要對工作場地進行清理。這不是什么新的要求，而是我們多年來經(jīng)常掛在嘴上說的。在本例中，電工如把那肇事的平臺移到安全的地方，是斷不會出現(xiàn)這起未遂事故的。行車工在啟動前，也必須進行檢查，這是規(guī)程、制度上都明明白白的寫著的?？梢?，要完成一項工作任務(wù)，按制度、按流程辦是最重要的。四是發(fā)揚團隊合作精神是非常重要的。怎樣進行合作，就涉及到一個流程化的管理問題。我們應(yīng)該以事為主，重新設(shè)置流程。這樣的產(chǎn)品質(zhì)量到省外市場能有競爭力嗎？12月8日下午，為了了解車間目前所產(chǎn)的高檔方塊紙質(zhì)量是否能適應(yīng)省外市場競爭的需要，營銷中心領(lǐng)導到高檔車間進行了實地查看。結(jié)果發(fā)現(xiàn)已包裝好的方塊紙包裝顯得很“寬松”且高度也未達到6㎝的要求，與公司11月份剛開始所產(chǎn)的紙和包裝相比有不小的差距.。經(jīng)與有關(guān)人員溝通，12月9日上午品控部會同生產(chǎn)部、抄紙車間、高檔紙車間等部門到車間和倉庫進行了抽樣檢查，其結(jié)果如下：有少部分紙的高度達不到6㎝的要求，㎝；每包張數(shù)偏差較大，最多的478張，最少的410張；倉庫中紙箱破損較多。經(jīng)分析，造成不合格的原因有：第一，抄紙車間操作工在生產(chǎn)原紙時定量低于20177。1g/㎡的標準，㎡,最低只有16g/㎡,加之紙張伸長率偏小。第二，檢驗員在檢查原紙質(zhì)量時，雖然已發(fā)現(xiàn)定量不合格，并下達了質(zhì)量整改單，但未及時要求后續(xù)工序采取增加張數(shù)的補救措施。第三，高檔紙車間操作工對上道生產(chǎn)的產(chǎn)品未能把好質(zhì)量關(guān)。第四，有關(guān)管理人員質(zhì)量意識薄弱，管理不到位。第五，由于箱紙搬運不當，在入庫前已出現(xiàn)了破損，倉庫保管把關(guān)不嚴，以至于在庫中有破損紙箱。就在出現(xiàn)上述質(zhì)量問題，生產(chǎn)中心對有關(guān)責任人作出了處理后的第二天，車間所產(chǎn)的相同產(chǎn)品有了很大的改善，比最初生產(chǎn)時大家都認為不錯的產(chǎn)品還要好，短短的時間內(nèi)，為什么前后會有如此大的差距，這說明了什么？這足以說明我們有這個能力把它做好，但為什么有時卻偏偏做不好呢？這種有時做不好以后還會不會發(fā)生，這正是我們所擔心和必須認真解決的問題。眾所周知，目前生活用紙市場競爭十分激烈，企業(yè)競爭力的強弱主要體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力，而品質(zhì)的高低直接影響到產(chǎn)品的銷售。特別是我們剛開始進入的省外新市場，產(chǎn)品的形象非常重要，它直接代表企業(yè)的形象。如果我們產(chǎn)品品質(zhì)比別人差，就難以形成競爭優(yōu)勢，像上面所出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量，到了省外市場就很難站穩(wěn)腳跟，怎能有競爭力？但愿上述的質(zhì)量問題從此不再發(fā)生，愿我們的產(chǎn)品都有很強的競爭力。“漏了堵,堵了再漏”真的這么難嗎? 一則典型的“只管做,不問做的結(jié)果”的案例前一段時間，位于切蒸車間東南角上的配電房屋頂漏水，經(jīng)聯(lián)系，基建科安排人員進行了堵漏。一星期后，仍在漏堿水，于是基建科再次安排人員進行了堵漏，但不久又出現(xiàn)漏堿水的現(xiàn)象。為了查找原因，安全科與基建科所派人員一起到現(xiàn)場進行了查看，經(jīng)檢查，發(fā)現(xiàn)漏水處雖然有兩處是新澆的水泥，但仍向下滴水，為了進一步弄清真實情況，現(xiàn)場人員將絞籠基礎(chǔ)處的堿水進行了全部清除（當時絞籠還在生產(chǎn)），估計可能是基礎(chǔ)螺絲孔引起的泄漏，于是將基礎(chǔ)處的地平重新澆了一層，但事實證明還是不成功。由于多次堵漏失敗，造成配電柜滴濺上堿水，導致切草機的分合開關(guān)失靈，在合閘的時候有打火現(xiàn)象。后來用一塊彩鋼瓦遮蓋配電柜，結(jié)果又造成墻壁開關(guān)線路短路。在這種情況下，安全科對切蒸車間負責人和排草工明確提出并作出管理制度要求，排草工在換刀后開機前必須檢查機械轉(zhuǎn)動附近不得有人，以防意外事故發(fā)生。8月份生產(chǎn)系統(tǒng)停了一條生產(chǎn)線，乘此機會，安全科再次與基建科取得聯(lián)系，對配電房進行了第四次堵漏。這次采用的辦法是在滴水處由下向上鑿然后澆灌水泥，這一次終于成功了，其實并不像想象中的那么復雜。堵漏問題現(xiàn)在是解決了，但時堵時漏，這種“只管做不問做的結(jié)果”的事在我們工作上經(jīng)常遇到，因此有必要來分析一下。從表面來看，堵漏的人只知道堵卻不看是否堵好，可以說是敷衍了事；安排的人只知道布置卻不知道檢查，特別是連續(xù)出現(xiàn)2次堵漏未成功后，仍不到現(xiàn)場查找原因，有人找就安排甚至找多了還嫌煩，是一種典型的被動應(yīng)付和缺乏責任心的表現(xiàn)。但為什么會這樣呢？進一步分析就會發(fā)現(xiàn)：對堵漏的人只是按工計酬，至于有沒有堵好與自己的收入無關(guān)系，甚至堵的次數(shù)越多，自己收入也越多；出現(xiàn)這樣的事，對基建管理人員有沒有影響呢?同樣沒有影響，因為他的工作實績與報酬、責任并沒有掛鉤,缺乏制度的約束。出現(xiàn)這樣的事不排除是堵漏人技能水平低和基建管理人員能力不足的因素。我們試想一下，在上述的堵漏事件中,假如配電柜漏潮,造成控制開關(guān)失靈,從而導致意外事故發(fā)生，該由誰來承擔責任?因此，做事不能流于形式，只管做而不問做的結(jié)果 ，只布置不檢查。千萬不要出現(xiàn)“做了嗎？”“做了！”“做好了嗎？”“不知道！”，希望我們大家在以后的各項工作中，既要做正確的事，也要把事做正確。 滯銷產(chǎn)品該不該退貨？ 8月30日，市場部通知技術(shù)部、品控部到公司停車場現(xiàn)場鑒定、處理800多件由寶應(yīng)退回來的60g白紙，市場部對該批退貨產(chǎn)品的原因在退貨單上注明為“產(chǎn)品短小”。此退貨單已經(jīng)營銷中心和公司領(lǐng)導簽字同意退貨。經(jīng)現(xiàn)場鑒定，該60g白紙有60g心愛、60g(110)手提兩個品種，其中60g心愛白紙散失嚴重，包裝袋上落滿灰塵且印刷的色彩暗淡，產(chǎn)品生產(chǎn)日期為2000年11月15日，很容易辨別出該批產(chǎn)品是經(jīng)銷商庫存、清倉產(chǎn)品；60g(110)手提白紙生產(chǎn)日期為2002年3月份，整批產(chǎn)品個頭及大包外觀均正常，拆包后紙張的紋路及其它質(zhì)量指標也均合格，因此，可以判定該批產(chǎn)品符合公司的質(zhì)量標準。那么為什么會退貨呢？經(jīng)了解，原來此品種是特殊品種，是射陽特供紙。是業(yè)務(wù)部主任要求公司發(fā)此品種1000件到其它地區(qū)由經(jīng)銷商試銷，因紙張規(guī)格尺寸與該地區(qū)消費習慣不符而滯銷。為了給退貨找個理由，該業(yè)務(wù)部主任向市場部反映，此批產(chǎn)品短小，故而退貨。另據(jù)了解，截止8月份，在所有退貨中，因經(jīng)銷商庫存滯銷、清倉而退貨的占整個退貨達20%.后 記這本散發(fā)著油墨清香的《薔薇集》終于和大家見面了.。案例是企業(yè)管理實踐的結(jié)晶，運用案例進行企業(yè)管理，可以給人們提供可借鑒的經(jīng)驗，可汲取的教訓，可擴展思路的材料，“釋放出知識的力量”，從而提高分析、解決問題的能力和操作技能。我國已正式加入WTO，越來越多具有強勁實力的國際競爭對手站到了我們的面前。面對這樣的挑戰(zhàn)，面對這樣的新格局，企業(yè)改革、發(fā)展的思路也要隨之而變，與時俱進。怎么變？往何處變？一個很重要的做法就是把企業(yè)打造成學習型組織，善于學習，勤于學習，尤其要善于向?qū)嵺`學習。學會共享案例，便是一種相互學習、比別人學得更快的好辦法。這本《薔薇集》就是立足以上思想而編寫的。工作閑暇，翻翻這本小冊子，如能有所裨益，或?qū)ψ约旱墓ぷ饔兄笇б饬x，將是我們最大的欣慰。在這里，我們要感謝許多部室和車間的同志，正是他們，給我們提供了大量的素材；我們要感謝戰(zhàn)斗在第一線的員工同志，正是他們的熱情幫助，使我們對大量素材進行驗證、加工、整理、挖掘成為可能。我們總感到書中有很多文章連我們自己也不滿意；更何況編書不是我們的特長，只能勉為其難。由于我們的水平所限，書中疏漏甚至錯誤在所難免，懇請大家不吝指正。企 劃 部二○○三年四月十日 68 /