【正文】 ，一個人要隨和不是隨便。緊張感我特別喜歡，有機會看看廣州的餐廳，看看什么是緊張感，所謂緊張感是小姐隨時要注意發(fā)生什么事情，大堂副理要隨時注意發(fā)生什么事情。我在全國住過這么多家酒店，酒店的大堂副理讓我非常喜歡的沒有幾個，作為大堂副理要隨時保持緊張感，注意可能隨時發(fā)生的事。大堂副理應(yīng)該不準坐下不能跟人聊天，應(yīng)該耳聽六路眼看八方。香港餐廳的小姐隨時保持緊張感，而我們餐廳的小姐很多人站在那里沒有事，發(fā)呆，在角落里摳手。　　在國內(nèi)一介紹到卡諾斯，就會說到營造緊張感，作為一個老板，要營造緊張感，小時候我爸爸很會營造緊張感，長大我才發(fā)現(xiàn)這是一種修為。我早上一起床，我爸爸就會說不要站在那里發(fā)呆，找點事做。我剛剛開始想找什么事做呢，爸爸說拖鞋擺好床鋪折好，這個做什么，那個做什么，每個小孩一起床就開始緊張，長大了就知道什么是緊張感，就是想辦法把事情做好，不要發(fā)呆。很多餐廳的小姐沒有緊張感，表情是呆滯的。下次你如果看到手下就要說給我緊張點?？ㄖZ斯寫了一本書，叫極度緊張. 我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個小時，其余大部分時間得在高爾夫球場上渡過的.卡諾斯聽說日本主管有一個毛病，官一大了就開始學打高爾夫了。他說這句話是什么意思呢？有一個休息日他到公司加班，一個日本主管對他說打高爾夫去啊，他回答說今天是打球的好天氣，祝你打的愉快?？ㄖZ斯就朝工廠的方向走去，日本主管對他說了一句話不一起打球嗎，他只回答了一句話，公司的狀況不好打不下去打不下去。聽說卡諾斯到公司不到一個月，公司的主管就統(tǒng)統(tǒng)不打高爾夫了。一個人太年輕到球場打球，人家會很奇怪的，卡諾斯就是這樣的，隨時保持緊張感，因為公司不夠緊張。終于卡諾斯的成績出來，當選世界第八名，這是他的照片。用了一年多的世界，他就使連續(xù)虧本的日產(chǎn)終于贏利了，一年半的時間日本尼桑盈利了27億美元。　　第四，對要求標準不能也不想堅持。　　什么東西都有標準，一旦這個標準不能也不想堅持，就沒有執(zhí)行力了。我們來看兩個案例?！　∩屏嫉目系禄?，對肯德基來說什么標準都要力求完美，對標準一定要堅持，肯德基規(guī)定八點鐘將牛肉切好，十二點進冷倉，五點進柜臺，六點鐘烤出一個牛肉餅。換了中國人，可能會說緊張什么，晚一點又不會成羊肉餅，對標準不能堅持。外企對標準非常的堅持，這是外企成功的一個秘訣，標準要么堅持，要么不要做?！　∥覀冎袊藢?zhí)行力的態(tài)度有四個很明顯做的不到位的地方。首先是對偏差無所謂。第二從來不想追求完美。第三自己職責范圍內(nèi)的事也不會盡責做。第四對公司要求的標準也不能堅持。所以執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度，中華民族的腦子是好的，中華民族是優(yōu)秀的，但是工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，就是因為這些原因造成的。上一節(jié)課講的是問題，從韓國三星看看我們的態(tài)度。接下來進行分析，我其是很關(guān)心我們自己的問題，如何檢查部屬的執(zhí)行力。　　誰是總指揮，他是否授權(quán)調(diào)度一切？　　有一個名詞叫做項目主管或者是項目經(jīng)理，我觀察很多公司的項目經(jīng)理都很年輕，但是我也發(fā)現(xiàn)很多公司的項目做的不好，真正的原因并不是因為這個人年輕，這是次要原因。主要原因是什么？我們拿一個例子看一下?！　∶绹未髴?zhàn)打了一個很窩囊的戰(zhàn)爭，就是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級上將，其實一個胡志明并不是很厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭，之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭不能擴大，一旦擴大為大范圍的戰(zhàn)爭，中國俄國就有可能卷進去。胡志明在越戰(zhàn)時，一拿勾著毛澤東，一手勾著弗蘭克斯?，F(xiàn)在用這句話來回到剛才的重點，什么是總指揮，總指揮最重要的是有沒有權(quán)利調(diào)動資源，是否被授權(quán)調(diào)動一切，這句話我從一個企業(yè)最喜歡說的一句話開始。坐在下面的一定有老板，這句話一定是有語病的，沒用吧就是沒用，我一去就搞定了，老板能夠搞定是因為老板手里握有資源?！　∧ν辛_拉總經(jīng)理說過這樣的話，銷售員面對客戶，要象董事長一樣，什么意思？就是具有調(diào)動資源的權(quán)利。項目經(jīng)理在中國操作的不太成功，真正的原因在于沒有權(quán)利調(diào)動權(quán)利。有一天我桌子上的電話響了，有人對我說來我的門市買家居，我說謝謝，你們那套意大利的沙發(fā)可以便宜嗎，我說門市沒有給你便宜嗎，他回答說不夠，我說那么你要多少，他說我希望更便宜一些，我說你打到我這個電話來剛好錯了，因為總經(jīng)理在我們公司里是不商量價格的，找到副總可以給你九折，找到經(jīng)理可以給你八折，如果你找到門市部的店長可以給你七折，找到小姐可以給你六折，找到我，對不起不能打折。余總，你的意思不賣面子了？我說你肯定希望我們給你半折，如果這樣我桌子上的電話永遠響，不是我們交情的問題，而是公司操作的原則，你還是回去找我們的小姐吧，擁抱一下五折半。他也許不太愉快，但是從此之后我桌子上的電話不再響了。我們公司最有權(quán)利的其實是銷售員，并不是總經(jīng)理。各位，今天如果你們在推動項目，最好搞清楚項目經(jīng)理有多少權(quán)利調(diào)動資源，如果沒有資源的話，執(zhí)行力是肯定大打折扣的，中國一般是領(lǐng)導出來拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實是沒有資源拍板?！　∈虑坝袥]有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應(yīng)該做的事？我們公司有一次做工作匯報，王經(jīng)理講完之后我先對他激勵說的很好，年度目標，但是季度目標怎么辦？他說除以四，我說這太不負責任了，因為我們公司的產(chǎn)品是有季度的，怎么能除以四呢？明天是圣誕節(jié)，公司元月分你這個部門做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，剛剛到公司第一個鐘頭做什么，各位經(jīng)理都在說你們，今天的會算白開，明天重開，目標講五分鐘，實施講三十分鐘。太多的人愿意把高端目標說出來，而不愿意進行解碼?！　∈欠袢巳司o盯過程且隨時調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動回報的習慣？　　有一天我上班，我將物料部的鄭經(jīng)理叫來，我說你今天早上有沒有事情向我回報，居然他楞了一下，他說哦。他一哦我就說了，昨天下午我跟你說了，今天早上十點鐘你要向我回報的東西，你還記得嗎，他說對不起。我說今后我不喜歡對不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回報，這是公司的規(guī)定。所以我們公司的規(guī)定是主管盡量不說話，底下的員工一看到主管的眼睛，就要回報，上面的人緊盯下面的人回報，鉤就不會脫?？偨?jīng)理不要關(guān)心粽子包了什么，這是部門經(jīng)理的事，但是要確保一根繩子拿起來，下面就有九個粽子。一個緊盯一個回報，就不會脫鉤了。　　從現(xiàn)在開始，我們來研究一個道理，什么是回報？國內(nèi)常常用匯報，講到回報很多人以為是報答的意思，不是，我們說的是回頭報告的意思。所謂回報，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。而我們常常說的匯報，是甲對乙有一個匯總說明的要求。其實搞管理不是單向的，不是單行道，而是雙向的。所以甲對乙一旦有要求，乙對甲要不斷的回報。這樣可以讓上司放心你現(xiàn)在在做什么，萬一有差錯，來得及修正。我38歲干到日航副總，管日本人，坦白說我二十多歲我養(yǎng)成一個習慣，任何人對我有一個要求，我馬上就對人家有回報。如果你的手下沒有養(yǎng)成這個習慣，我們來看看這張圖，你就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成這個習慣。　　我們基本上希望下屬對上司及時回報，如果沒有養(yǎng)成的話，我們要隨時緊盯，直到有這個結(jié)果為止。我的手下，我的家人，剛剛開始也是不回報的，我也是不斷的盯，養(yǎng)成這個習慣。有一天我打電話給我太太，她在高雄當老師，她不在我就對她的同事說我是她先生，有件事她忘了跟我回報，麻煩回來給我一個電話。這件事傳的她全學校都知道，所以我們家每個人都養(yǎng)成了這個習慣。今天早上我的手機接到三個電話，一個臺灣，一個美國，一個上海。在公司里，我往總經(jīng)理的位置上一坐，就看誰來給我回報。我這不是擺架子，因為大家都自動的回報，就不會脫鉤了，這是真正的問題。　　我最關(guān)心的還是誠實的總結(jié)。以后我給各位一個建議，好消息寫在一張紙上發(fā)下去，或者是打在電腦里，公司有網(wǎng)站可以看。象CTL的李東生當選亞洲總佳經(jīng)理，這件事他們的警衛(wèi)都知道，所以這件事不需要總結(jié)了，TCL工作很好，需要每天拿出來講嗎？李東生在開會時應(yīng)該問一下各位有沒有什么缺失、疏忽不好的地方。如果沒有人出來匯報，好，各位喝一杯咖啡，會議解散。中國人開會如果都誠實的總結(jié)，執(zhí)行力會很快速的提升，結(jié)果不好的問題都隱藏在下面，好聽的話都一直拿出來講?！　∈欠癯窊Q錯誤的人選？　　韓國國企有一個非常大的特色，是中國國企沒有的，是誰不好誰就下去，下去就是回家，變成老百姓了，所以每個國企的主管都非常的緊張。我們應(yīng)該學學韓國，誰對不起國家民族，就回家，而且公司馬上跟你結(jié)帳，這樣中國的國企會快速的提升，執(zhí)行力也會大大的得到增強?！　∥覀児居幸粋€規(guī)定，是我下的，是從臺灣的中國鋼鐵學來的，總裁是蔣經(jīng)國提起來的，他對蔣經(jīng)國提出一個要求，除了董事長跟總經(jīng)理，底下九千人每人年底簽約一次，全部是契約工，沒有任何理由都可以撤換。蔣經(jīng)國說這不能隨便操作。他就說了這很難辦，我這個位置沒有辦法做了。蔣經(jīng)國說我考慮考慮，過了三天，打來電話，行，全體員工一年簽約一次。我聽到這個事很有觸動，終于輪到我當總經(jīng)理了，除了董事長和總經(jīng)理，全體員工一萬八千人都要一年簽約一次，董事長也可以對我實行一年簽約一次，不好的馬上換掉。　　麥當勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理換了下來。現(xiàn)在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他其實退休了，結(jié)果他一退休麥當勞就虧錢了，麥當勞請他重新回來操作，畢竟寶刀未老，一回來就開始賺錢了，這證明有時候完全是人的問題。2002年第四個財季，麥當勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，但是2003年第一個財季，麥當勞的業(yè)績大幅度的上揚，不同的人有不同的結(jié)果。但是沒有想到這次回去要了他的命，美國麥當勞為他降了半旗，只有67歲就死了，1974年就加入了麥當勞，03年重返麥當勞，2004年4月死了。這位先生去世之后，麥當勞會一蹶不振嗎？不可能，因為麥當勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執(zhí)行力，這才是麥當勞真正成功的地方。　　我上課這么四五年，碰過的聽眾大概有好幾萬，從來沒有一次有麥當勞的人坐在下面，我就忍不住在想是為什么，有一次碰到他們公司的人力資源主管，他說我們公司有培訓計劃，完美緊密的培訓。而且老板說不能隨便去外面聽課，把我們教壞了怎么辦？其實他們成功有自己的道理?！尔湲攧诘氖苏小罚怀霭嫖揖唾I來看了，各位也值得看一下。大企業(yè)很值得我們學習，一定有很成功的地方。今年年底我想將中小企業(yè)發(fā)展瓶頸推出來，我發(fā)現(xiàn)個企、私企發(fā)展到一定程度，就太容易出現(xiàn)問題了。　　執(zhí)行力有三個核心，人員、戰(zhàn)略和運營，這三個核心里，到底誰應(yīng)該在前面，一會兒再說，先用案例來解釋。　　有兩個人物，一個是華潤集團總裁寧高寧，一個是上海申沃執(zhí)行副總干頻。這兩個先生對人、戰(zhàn)略、運營有關(guān)執(zhí)行力的核心做了什么解釋呢？首先看看華潤集團。華潤集團這兩年的表現(xiàn)非常好，寧高寧去年當選國內(nèi)企業(yè)家第13名，華潤很厲害的就是財務(wù)操作，他們有一個名言，華潤從不自己養(yǎng)小雞，而是直接從外面買來好的母雞和公雞。戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位，有很多主管、老板很喜歡研究戰(zhàn)略，我不能說不對，戰(zhàn)略非常重要，但是研究完了以后忘記了一件事，就是戰(zhàn)術(shù)有沒有到位。我們拿一個事例來說比較容易懂。　　臺灣組織部副部長是我的同學，但是在臺灣不叫組織部，叫文共部。國民黨到現(xiàn)在一百歲了，兩次都是輸了，一次是輸給中國共產(chǎn)黨，一個是臺灣民進黨。你們在說陳水扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統(tǒng)。國民黨說有問題有鬼，但是陳水扁說贏一票也是贏。今天話反過來說，我敢大膽的說，如果連戰(zhàn)肚子挨一槍，陳水扁輸二萬票，但是到最后陳水扁也會將國民黨拉下來，因為國民黨執(zhí)行力很到位的人都不在了。我國的戰(zhàn)略方向就是一個中國，臺灣絕對不允許獨立。這就是戰(zhàn)略。那戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力呢，這個值得研究。中華人民共和國為了收回臺灣，最壞的打算是不是丟原子彈，丟原子彈一定影響福建，如果不丟原子彈的話，收臺灣超過15天，美國一定會跳出來站在中間不要打了。這些都是要研究的。我想講一個有關(guān)戰(zhàn)術(shù)的事情，中國大陸有160萬的臺商，這些臺商在打仗時會留在大陸還是會回臺灣，他們的臺胞證只有三個月的時間。會不會考慮到這一點，比如說象拿臺胞證的，只要五年之內(nèi)沒有犯罪記錄，都可以換藍色的身份證，跟中國大陸公民一樣，我敢保證如果這樣做，160萬臺商肯定有140萬換，再一到打仗時肯定有40萬還要從臺灣過來。我故意拿海峽兩岸事講，倒不是希望兩岸打仗，而是說戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)需要配合。　　日本豐田去美國很早，1957年，現(xiàn)在都開銀行了。去年上半年，日本在美國的車銷售就有四百萬輛，有人預言豐田在2010年，豐田會通過通用等成為世界第一大汽車商。美國總統(tǒng)將三個汽車廠的老板叫過去了，因為美國總統(tǒng)還是沒有關(guān)心，去年美國三大汽車廠第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個老板嚇了一跳，后來派人到日本學習，因為他們覺得再也沒有比仔細的觀察日本同行更好的方法了。他們?nèi)タ疾鞎r，日本汽車廠將大門打開，歡迎進來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。汽車不是日本人發(fā)明的，汽車的流水線也不是日本人設(shè)計的，做汽車的機器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什么？后來才發(fā)現(xiàn)真正的問題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有的供應(yīng)商在一起培訓，做到一種標準一種表格，這是美國人做不到的地方。這三個汽車廠終于明白，提前幾天回美國了，因為沒有什么好看的，真正問題是貫徹力度。所以就象寧高寧說的一樣，有戰(zhàn)略不重要，重要的是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力，否則日本的車怎么賣到美國去，將美國的克萊斯勒干掉呢？　　申沃汽車是做大客車的，我們簡單的介紹一下上海汽車。胡茂元當選中國企業(yè)家第19名，是上海汽車集團的總裁，中國兩個表現(xiàn)最好的汽車公司，一個是上海汽車，一個是長春一汽。胡茂元認為企業(yè)目標要變成共識，才能執(zhí)行.我先講我的建議吧。我給各位一個建議，目標不要董事長或者總經(jīng)理自己關(guān)起門來做。甲午戰(zhàn)爭是四千萬日本人打一個中國人，所以中國打輸了。那時候日本人口是四千萬，中國人口是四億，小日本是什么東西？因為全中國只有李鴻章，但是日本從上到下統(tǒng)統(tǒng)都是一致對付中國，所以甲午戰(zhàn)爭日本贏了，真正原因是形成了共識。收回臺灣，如果是14億同胞的心愿，一定可以成功?！　∽鳛轭I(lǐng)導，作為董事長、總經(jīng)理，做一件事要講同事叫過來，一起商量，大家提供意見，很奇怪，因為你是老板，話還是最多，但是制訂的目標就變得好操作了。韓國李健熙在改造三星的時候，也是將手下連他九、十個人左右的人一起關(guān)在酒店里，從早上關(guān)進去一直到晚