【正文】 增加按比例遞增其員工獎金，主要在使員工的工作效率不因時間增加而減少，反而因高額獎金保持高工作效率。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?在此制度下，若是工作效率達標(biāo)準(zhǔn)的 67%時可以領(lǐng)到計時的基本工資；若工作效率超過 67%時，則以累進效率遞增其獎金；若效率達到 100%時，再另加 20%之工作獎金，也就是說在此制度下，越努力的員工所領(lǐng)到的激勵獎金越高。此制度之公式如下： 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?團體獎工制度 ?當(dāng)工作性質(zhì)較難以個人完成，而需數(shù)人協(xié)力完成，此時，採用團體獎工制來取代個人獎工制較為適當(dāng)。團體獎工制的焦點在於團體整體表現(xiàn)而不是個人的單獨表現(xiàn)。團體獎工制應(yīng)先設(shè)立一個基準(zhǔn)，再依據(jù)團體是否達到其設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)來獎勵，亦即先由團體獲得獎金，再分配給個人。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?團體獎工制度的優(yōu)點在於： (1)對於組織和個人工作效率有正面影響，工作效率提升 5~10%； (2)對團體的標(biāo)準(zhǔn)比個人標(biāo)準(zhǔn)容易設(shè)定 ﹔ (3)個人會因不破壞團體整體表現(xiàn)而表現(xiàn)得較好； (4)大部分的員工會熱心的配合團體工作； (5)個別員工可以參與較多的決策過程。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?而其可能缺點為： (1)可能較難觀察個別員工表現(xiàn)對團體表現(xiàn)的影響； (2)可能迫使高效率的員工因不願與低效率者分享成果而離職； (3)一個工作默契佳的團體可能因新員工加入而影響其整體效率。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?綜合上述，不同的獎工制度都有不同的特色及意義，最主要還是要依據(jù)企業(yè)本身的需求、工作性質(zhì)、種類等不同因素，採用不同的制度。此外，企業(yè)組織亦可以運用不同團體獎勵計畫，如：員工利益分享計畫、員工持股計畫等方式，將組織盈餘再適時回饋給全體員工。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 第六節(jié) 薪資管理之當(dāng)代課題 ?薪資管理過去單純?yōu)槠髽I(yè)成本控制之角色，而現(xiàn)在已成為決定企業(yè)是否具有競爭力的關(guān)鍵，由此轉(zhuǎn)變可得知薪資管理對現(xiàn)今企業(yè)經(jīng)營之重要性。近年來在薪資管理的議題上，有一些不同的意見與作法受到廣泛的討論，其中較重要的有員工購股計畫、固定薪與變動薪、薪資透明或保密、外派等相關(guān)議題，分別說明如下。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?員工購股計畫 ?固定薪與變動性薪資 ?薪資透明或保密 ?外派 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?員工購股計畫 ?有些企業(yè)相信透過員工購股計畫(employee stock ownership plans；ESOPs)可以決定組織未來的成功或失敗。百事可樂、林肯電器公司等大企業(yè)都希望透過員工購股計畫使員工對企業(yè)更加投入，工作表現(xiàn)更好，因此林肯電器公司的員工擁有公司 28%的股權(quán)。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?臺灣一些餐旅相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如：臺塑王品旗下相關(guān)品牌、晶華酒店等，也為吸引員工持續(xù)為企業(yè)組織努力實施分紅認股制度，但是股票認購權(quán)多限於高層管理員工，基層員工較多屬於獎金分紅獎勵。 ?雖然越來越多的企業(yè)採用員工認股計畫，但也有人爭論說此計畫不一定全然屬於獎勵計畫，因為此制度通常多為長期效應(yīng)，而且員工當(dāng)時的表現(xiàn)也不一定等於日後的股價。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?再者，沒有人可以預(yù)測股價高低，但股價卻是員工購股計畫中的重要因素，所以若員工獎勵全由購股計畫而來，恐怕會收到反效果。很多的員工仍然樂意擁有企業(yè)的股票所有權(quán)的原因是在於他們不僅是企業(yè)的員工，同時也是企業(yè)的老闆，亦有參與企業(yè)重要決策的權(quán)利。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?但對於採用員工股票分紅計畫最多的電子產(chǎn)業(yè)而言，未來必須要注意的新政策莫過於即將於 2022年 1月 1日開始實施的「員工分紅改為費用」制度：員工分紅費用化制度。此制度實施之後，「所有公開發(fā)行公司都必須以 『 市價 』 來認列員工分紅費用，非公開發(fā)行公司則須以 『 面額 』 或『 公平價值 』 認列」。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?這項制度將會使許多企業(yè)的每股獲利相對減少，在此制度正式實施前，很多企業(yè)（如：鴻海及華碩集團等）紛紛改變員工之薪資結(jié)構(gòu)，例如：以持股信託公司來提供員工分紅取代之前的配股分紅制度，期望以其他方式提高員工的獎金，以免因員工收入減少而流失人才。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?固定薪與變動性薪資 ?傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)中，為了保障員工的薪資收入，使其安心工作，多採用固定薪資再依年資逐年調(diào)升；但由於競爭激烈、經(jīng)營不易的環(huán)境中，龐大的員工薪資支出已然造成企業(yè)組織的壓力，近年來紛紛由固定薪改為變動性薪資，轉(zhuǎn)為強調(diào)員工績效來取代固定薪資的概念。員工的績效表現(xiàn)良好，亦會直接對企業(yè)的營利有所貢獻。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?雖然對於年資已久但不願成長的資深員工，可能會出現(xiàn)排斥反對的聲浪，但由於企業(yè)競爭越劇，變動薪資的潮流慢慢從外商、金融業(yè)，全面吹進本土企業(yè)，甚至是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)裡會發(fā)生變動的部分越來越高，根據(jù)主計處的統(tǒng)計， 2022年1~9月工業(yè)與服務(wù)業(yè)的每人月平均薪資，累計比去年同期成長 %，但是經(jīng)常性薪資的部分，累計只比去年成長 %。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?顯然非經(jīng)常性的薪資比重愈來愈大，而且固定薪下降後，企業(yè)亦可節(jié)省勞健保與退休金的提撥。變動式薪資之實行可分為以下三種方式： ?附加式的變動薪資 (addon pay)：保留基本底薪，變動薪則全賴組織獲利而定。 ?風(fēng)險式的變動薪資 (at risk pay)：員工底薪有部分是置於風(fēng)險之下的（依公司決定，例如： 5%），若公司績效高，員工可以獲取比原來薪資更高的薪資； 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?但如果公司獲利不佳，則很有可能員工只領(lǐng)到 95%的薪資。 ?潛在風(fēng)險式的變動薪資 (potential base pay at risk)：例如：公司過去幾年皆保證平均 5%的底薪加薪，但目前卻只保證 2%的底薪加薪，而將另外的 3%改為績效薪，員工是否能領(lǐng)到 3%的績效薪取決於績效。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?宏碁電腦目前亦調(diào)高總薪資中變動薪資所佔比重，確保優(yōu)秀員工總薪資不會減少，也希望藉此舉達到自然淘汰不適員工目的。國泰人壽於 1997年調(diào)整固定薪與變動薪的比例為 35%與 65%，有些人壽保險公司業(yè)務(wù)員，甚至採取高業(yè)績傭金，完全不支月薪。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?在這種薪資制度下，沒業(yè)績的業(yè)務(wù)員等於沒有薪資，業(yè)績好的則可以上領(lǐng)十萬、百萬，一切以績效掛帥，業(yè)務(wù)員與雇主之間真正做到「有福同享，有難同當(dāng)」，不再由業(yè)主或股東單方面承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險，說穿了就是「員工變夥伴」或「薪資變盈利」。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?對企業(yè)來說，過去以「整體調(diào)薪幅度」獎勵員工的做法已落伍，現(xiàn)在把這個比例縮小，移出更多資源變成獎金、紅利，而得以集中獎賞表現(xiàn)最傑出的員工，成為最新的顯學(xué)。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?薪資透明或保密 ?薪資是否應(yīng)該透明，一直是人力資源主管相當(dāng)困擾的難題。企業(yè)欲以高薪吸引人才，薪資若是不公開透明如何能吸引到適當(dāng)?shù)娜瞬拍?？若是薪資透明公開化，企業(yè)又能否保證其薪資完全公平，不會引發(fā)內(nèi)部員工為薪資問題而互相鬥爭？ 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?有些企業(yè)認為薪資透明公開是員工的權(quán)利之一，員工可以透過薪資的公開了解自身的位階與未來努力的方向，且如果員工認為自身的努力與所獲得的薪資不相等，亦可以透過正當(dāng)管道來申請為其加薪。人資主管也可以與員工之部門主管依其平時表現(xiàn)定期審查其薪資給付是否有不合理的情況，並進行調(diào)整，使其完善。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?員工若能在認同的薪酬體系下工作，對其未來職涯發(fā)展與企業(yè)成長都有良性助益。王品臺塑為了避免優(yōu)秀人才因低薪資而轉(zhuǎn)職，主張薪資透明化，打破餐旅一般薪資行情，若是員工肯努力，領(lǐng)取高薪不是不可能的夢想。 ?有些企業(yè)則認為薪資不宜公開化，最好保密。因為企業(yè)主管在加薪時考量的因素很多，包含個人背景、人際關(guān)係等； 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?加上員工與主管立場不同，若某一員工被加薪，但是另一員工認為自己才應(yīng)該是被加薪者，就有可能造成內(nèi)部員工對立問題，嚴(yán)重的話，甚至還會造成員工離職，進而影響組織的發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)目前對於薪資大多傾向採用保密原則，甚至?xí)c員工簽定薪資保密合約以進一步規(guī)範(fàn)。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?外派 ?從高科技乃至傳統(tǒng)的紡織、營建業(yè)，甚至一般人想像不到的會計師事務(wù)所，「能不能外派？」（亦即流動意願）幾乎已經(jīng)是臺灣各企業(yè)面試新人或是培訓(xùn)未來管理人才必提出的問題之一。由於全球化效應(yīng)與大陸的迅速崛起，促使國內(nèi)企業(yè)加速向海外佈局，財政部近年的資料顯示，赴「大陸」與「海外」投資的臺灣企業(yè)不斷增加。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?企業(yè)由五年前不看重員工是否有外派意願，到現(xiàn)在外派意願幾乎是必要的工作條件，可說是工作職場生態(tài)上的一大改變。早年願意到海外工作的員工並不多，外派者薪資甚至是在臺灣工作的兩倍或三倍以上，但近年來由於臺灣經(jīng)濟景氣不佳，找工作不容易，即使外派薪資僅是臺灣薪資的一倍多，且取消配車、司機、傭人等福利，但自願到海外就職的主管卻有越來越多的趨勢。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?全球經(jīng)濟益加發(fā)展之際，許多企業(yè)必須將市場版圖拓展至世界各地，因此外派人才能否成功赴任更是企業(yè)海外市場獲勝的主要關(guān)鍵。但是，據(jù)統(tǒng)計資料顯示，外派人員的失敗率大約在 30~40%之間，原因多為不適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、文化及語言、海外生活條件較差、海外薪資福利可能不若想像中的優(yōu)渥，且海外稅賦可能高於母國或忽略國內(nèi)外雙重稅賦問題，及最重要的是歸國安排及安置問題等。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?外派人員將成為未來趨勢之一，而設(shè)計適當(dāng)?shù)耐馀扇藛T薪資福利制度更是跨國性企業(yè)必須注意的一部分，設(shè)計一套完整計畫既可以培訓(xùn)全球化人才，亦可以加強企業(yè)本身的全球競爭力。宏碁集團為培訓(xùn)適當(dāng)海外赴任人才，設(shè)計了一套訓(xùn)練課程，包括國際化視野與認知養(yǎng)成、派外人員訓(xùn)練、海外工廠訓(xùn)練、海龍計畫、金龍計畫及群龍計畫等六大訓(xùn)練計畫。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?除了海外派任通才訓(xùn)練之外，也詳細針對各個不同外派區(qū)域之國家文化、禮儀、政經(jīng)及語言等深入了解，並加入跨文化訓(xùn)練等相關(guān)課程來幫助外派人員融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境。宏碁集團的國際化人才培育計畫可說相當(dāng)完整。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 實務(wù)應(yīng)用 ?林忠義是晶彩旅館集團客務(wù)部的副總經(jīng)理。客務(wù)部的職位按層級依序為經(jīng)理、副理、主任、櫃臺組長、組員。為了配合公司國際市場業(yè)務(wù)的拓展，客務(wù)部員工通常需要具備至少大學(xué)以上的學(xué)歷，以及英語或日語相關(guān)語言能力及相關(guān)工作經(jīng)驗等。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?旅館業(yè)界通常為「待遇與福利不具競爭力而導(dǎo)致員工流動率高」此一人力資源問題相當(dāng)困擾，而晶彩旅館集團為了降低員工離職率，今年初，由林副總與人資協(xié)理討論擬定實施「銷售分紅獎金制」，這是一種旅館業(yè)甚少採用的制度。藉由這個制度的實施，晶彩旅館集團將員工薪資政策作了重大改變，亦即員工的固定薪資將只佔50%，其餘皆來自銷售分紅獎金，以藉此提高員工薪資水準(zhǔn)進而降低員工離職率。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?但近幾個月來，林忠義發(fā)現(xiàn)客務(wù)部的員工離職率偏高，尤其以年資在 15年以上且具有碩士學(xué)歷的高階管理階層員工居多，由於不很清楚原因為何，林副總於是外聘趨勢企業(yè)管理顧問公司前來協(xié)助診斷目前公司所面臨的人員流動率偏高的問題。經(jīng)過顧問公司深入了解後發(fā)現(xiàn)，許多較資深員工不滿意目前的薪資結(jié)構(gòu)，因此，顧問公司展開業(yè)界薪資水準(zhǔn)與晶彩旅館集團的比較。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高階主管平均薪資經(jīng)「銷售分紅獎金」政策實施後反而低於業(yè)界水準(zhǔn) 10%左右，相對來說，層級較低的管理員工薪資水準(zhǔn)反而因此獲得比主管更高的薪資，而基層員工亦因銷售獎金引來內(nèi)部人事鬥爭不斷，經(jīng)過深入分析後，顧問公司進一步向晶彩旅館集團提出具體改善建議。 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 ?問題與討論 ?晶彩旅館集團高階管理主管離職率偏高的原因為何？為何會產(chǎn)生此種現(xiàn)象？ ?除了離職問題外，可能還有哪些管理相關(guān)議題？ ?如果你是顧問公司的顧問，你將會提出哪些具體建議？ 餐旅人力資源管理 鄭淑勻 編著 － THE END － ?回目錄