【正文】 多服裝。”最后的結(jié)果當(dāng)然是令人滿意的。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是 3個月，而不是 5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠利豐公司對其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使之能象一個公司那樣行動?？傊?，它所擁有的市場和生產(chǎn)信息、供應(yīng)廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對整個供應(yīng)廠家的協(xié)調(diào)管理技術(shù)是其最重要的核心能力。 第五節(jié) 服裝企業(yè)核心競爭力的培育 案例介紹和分析 一、 服裝企業(yè)核心競爭力 ? 核心競爭力是服裝企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，它建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上。 ? 核心競爭力是一個組織內(nèi)部在自己所從事的生產(chǎn)和服務(wù)中具有的一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力，又為顧客提高某種特殊的利益。 ? 核心競爭力不是一種僅存在單個技術(shù)或一個小的生產(chǎn)單位的簡單技能，而是一組技能的組合。 ? 比如服裝行業(yè)的 ZARA公司以反應(yīng)快著稱，大多數(shù)服裝行業(yè)企業(yè)季前生產(chǎn)比例超過 75％，比較優(yōu)秀的季前生產(chǎn)比例占 50％，而ZARA的季前生產(chǎn)量只有 15％。每當(dāng)市場上出現(xiàn)新的流行元素：如美國大片上映，明星在影片中的服裝很快就會出現(xiàn)在 ZARA的專賣店中。對市場的快速反應(yīng)幫助 ZARA獲得了超速發(fā)展，獲得巨大的競爭優(yōu)勢。 二、服裝企業(yè)的核心競爭力的特點 ? 價值優(yōu)越性。 ? 難以復(fù)制和替代性。 ? 差異性。 ? 可延伸性。 三、 提高服裝企業(yè)核心競爭力的途徑 ? 涉足上游 ： ? 作為全球最大的襯衫 OEM廠商，香港溢達集團把觸角伸向了產(chǎn)業(yè)上游源頭 —— 從棉花種植開始，把業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環(huán)節(jié)。據(jù)說溢達親自種棉花最開始是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，不得已而為之，結(jié)果卻培養(yǎng)起了自己獨特的競爭力。因為當(dāng)其他服裝企業(yè)只能在服裝設(shè)計、款式上有變化，溢達在布料、紡紗、原料上都可以有變化。同時，可以在客人不希望改變襯衫設(shè)計的同時，通過生產(chǎn)出手感不同的紗線，開發(fā)更多的新品種。 ?從新疆的棉花，到廣東織成布，再運往世界各地的工廠被裁剪成衣。溢達認(rèn)為明確物流和信息化格外重要。他們運用射頻識別（ Radio Frequency Identification， RFID）技術(shù)，從棉花的采摘、加工到包裝檢驗，各個地方的生產(chǎn)通過互聯(lián)網(wǎng)，都有及時的信息溝通。省去了人工檢查的時間和人力，其高效率在一般企業(yè)中是難以相比的。 ? 同樣的做法在雅戈爾集團也有嘗試。雅戈爾的產(chǎn)品主要是西服和襯衫，其原料為中高檔紡織面料，并且，此項成本超過了公司成衣生產(chǎn)成本的 1/3，如果上游行業(yè)一旦波動，將會對雅戈爾產(chǎn)生很大的影響。 ? 同樣，為了保障雅戈爾服裝的高檔面料來源，公司總裁李如成決心打造完整產(chǎn)業(yè)鏈。 2022年，雅戈爾與日本企業(yè)合作，投資 1億美元興建高端面料生產(chǎn)基地，正式進入高檔面料生產(chǎn)領(lǐng)域，在其后的發(fā)展中牢牢控制整個生產(chǎn)的源頭。 4年以后，此項投資成為雅戈爾業(yè)績增長的原動力，帶動主營業(yè)務(wù)增長超過 70%，業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過服裝業(yè)的第二名。色織布業(yè)務(wù)不僅強力支持了服裝主業(yè)的成本優(yōu)勢，而且使其獲得了一個每年 7億元以上的規(guī)模產(chǎn)業(yè)。 ? 鏈接中游 ?聯(lián)泰的供應(yīng)鏈城，涵蓋了圍繞成衣制造的各環(huán)節(jié)，包括物流、面料開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)檢測、面料與輔料測試以及與全球生產(chǎn)規(guī)劃、洗水印花及繡花等。從整個供應(yīng)鏈的角度來看，聯(lián)泰的上游是面輔料商，下游是品牌商和零售商，聯(lián)泰把自己定位在了供應(yīng)鏈中游的位置。它的競爭力在于把兩頭的資源利用起來，節(jié)省了由于客戶相隔遙遠(yuǎn)所耗費的時間和精力。 ? 強化渠道 ?未來的產(chǎn)品從設(shè)計到市場的時間會越來越短，設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)的時間縮短后，在市場上的流通也是必須縮短的，這也是被國內(nèi)大部分企業(yè)所忽視的。一些預(yù)見到后配額時代變動的企業(yè)，選擇了去海外設(shè)廠，其實就是直接進入銷售渠道，同跨國零售集團和品牌集團全面合作，把“銷售地”變成“產(chǎn)地”。對于國外的渠道，中國的紡織服裝制造企業(yè)只能是進行介入，但對國內(nèi)的市場競爭，彼此在渠道方面的功夫則顯得尤為重要。 ?從世界優(yōu)勢品牌來說，從設(shè)計到生產(chǎn)，它的周轉(zhuǎn)天數(shù)一般控制在 50天左右。而在中國，根據(jù)中國市場分析，這樣一個流程需要 180天左右。當(dāng)然，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)開始重視市場響應(yīng)速度，因為如此多的企業(yè)參與競爭，誰的周轉(zhuǎn)周期越短、產(chǎn)品上市越快，誰就更有優(yōu)勢。 ? 美特斯 邦威是國內(nèi)有名的依靠“虛擬經(jīng)營”起家的服裝企業(yè)，在全國市場上，有 1200個專賣店和代理商替品牌賣服裝。對于自己的定位，不是制造商、經(jīng)銷商、零售商，而是服裝品牌運營商，把核心的競爭力放在了快速反應(yīng)能力上。對于生產(chǎn)，采取全部外包的形式。公司先后與廣東、江蘇等地的 200多家具有先進生產(chǎn)設(shè)備和管理規(guī)范的國有、集體、外資、合資服裝加工廠建立長期合作關(guān)系。通過在業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，尋求更大的發(fā)展空間。完全是利用有限的資源和管理，美特斯 邦威卻在渠道上獲得了優(yōu)勢。 ? 通過渠道的管理而提高快速反應(yīng)市場的能力，逐漸被越來越多的企業(yè)認(rèn)同。當(dāng)然，企業(yè)間現(xiàn)有的條件不同，可供發(fā)展的空間也會有所區(qū)別。 ? 李寧公司一直在庫存和物流上有著很大的優(yōu)勢，通過對市場的多方面調(diào)查，對庫存周轉(zhuǎn)有了靈活的運行方式，比如在一線城市過了銷售旺季后的庫存，可以拿到二三線城市進行繼續(xù)消化。在銷售終端環(huán)節(jié)，提前備貨是習(xí)慣的做法。預(yù)計銷售的貨物，早在 1個月前就已經(jīng)大量準(zhǔn)備，特別是在銷售規(guī)模大幅提升的時期，往往不會考慮庫存成本。但為了保證及時供貨的同時把庫存控制在最低，就需要銷售終端準(zhǔn)確預(yù)測單位時間內(nèi)的銷售情況。 ? 同時，通過縮短訂單前置期以及存貨在庫時間，加強庫存分析和預(yù)警，確定合理的訂購周期和訂購批量，以防止產(chǎn)生新的庫存積壓。 ? 但是，要做到準(zhǔn)確的預(yù)測銷售，并不是一件容易的事情。銷售人員不但要考慮可以賣出多少貨物，還要考慮什么時間甚至哪個時間點可以賣出多少貨，這些指標(biāo)只能由銷售人員在工作中盡可能準(zhǔn)確預(yù)測。這對傳統(tǒng)的銷售部門可以說是一項全新的經(jīng)營理念，它要求整個公司的供應(yīng)鏈響應(yīng)時間必須縮短。李寧公司專門成立了供應(yīng)鏈小組，對整個系統(tǒng)運營進行信息支持與監(jiān)控，對每個環(huán)節(jié)進行數(shù)據(jù)分析，并進行科學(xué)規(guī)劃。 ? 與此同時，供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須改變以前的大批量供貨，進行多批次小批量供貨，同時在時間上也要做到準(zhǔn)確。為此，李寧公司相繼在廣東、北京兩大配送中心之外，又設(shè)立了上海配送中心，根據(jù)層層傳遞的銷售預(yù)測，將產(chǎn)品按預(yù)測情況直接發(fā)向配送中心，將配送與銷售系統(tǒng)連動起來。 ? 可以說，在最接近消費者的渠道環(huán)節(jié)，也成為企業(yè)保持和提高競爭力的切入點。不同的是，各自具有的資源、優(yōu)勢不同。凡是取得成績的，無一不是先了解自己，再想辦法取長補短的企業(yè)。 ? 把握下游 ?在市場拉動式的供應(yīng)方式正逐漸取代傳統(tǒng)的以產(chǎn)品推動為主的供應(yīng)方式的過程中，了解消費者的需求尤其重要。零售商應(yīng)及時掌握消費者需求的第一手資料，為上游的供貨商和生產(chǎn)商，以及中游的分銷商和物流企業(yè)提供有價值的顧客需求信息，使各相關(guān)企業(yè)在市場營銷過程中把握正確方向。 ?例如：香港利豐集團下屬的 OK便利店 思考？ The end