【正文】 蕩，是造成購并失敗的重要因素?！　?．整合企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)文化的融合 　　企業(yè)購并之后的整合，實(shí)際上是一場直接利益關(guān)系的改革，直接關(guān)系到各方利益，其中最難的是思想觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化整合是否成功對企業(yè)的正常運(yùn)營有直接的影響，對于購并項目的成功與否具有極為重大的影響。甚至可以說，購并是否真正成功的一個重要標(biāo)志就是企業(yè)文化的整合的是否成功。 在民營企業(yè)購并國有企業(yè)中這個問題尤為突出，原因就在于兩種體制之間巨大的差異，由此造成的兩種企業(yè)文化之間的巨大沖突。 因此，購并完成后， 要及時進(jìn)行企業(yè)文化的整合，使購并企業(yè)能融入到企業(yè)的整體之中，并更大程度地豐富企業(yè)的文化內(nèi)涵。 　　總而言之，對于民營企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮體制優(yōu)勢，吸納優(yōu)秀人才，建立管理制度，構(gòu)建完善的購并組織體系。同時改變隨心所欲的不良習(xí)慣，提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。還應(yīng)謹(jǐn)慎對待購并機(jī)會，克制資本擴(kuò)張的沖動，采取各種措施，盡量避免風(fēng)險，把風(fēng)險消滅在購并的各個環(huán)節(jié)中，最終實(shí)現(xiàn)購并的成功。 捷盟咨詢能力評價矩陣 捷盟咨詢顧問 楊冬 沙梅 　　一、企業(yè)能力評價存在的問題 　　企業(yè)戰(zhàn)略的制訂以及產(chǎn)業(yè)的選擇離不開對企業(yè)的實(shí)際掌握的資源和能力的分析，能力分析是正確制訂企業(yè)戰(zhàn)略以及相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、清晰界定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)性工作。 20世紀(jì)80年代以前，學(xué)術(shù)界、管理咨詢機(jī)構(gòu)以及企業(yè)內(nèi)部在制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時，更多地側(cè)重于對行業(yè)吸引力和某一業(yè)務(wù)市場競爭力的分析上，對企業(yè)如何在競爭中取勝、如何選擇不同的業(yè)務(wù)組合，更傾向于從企業(yè)外部尋找原因。20世紀(jì)80年代中期至今，人們逐漸把目光轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，運(yùn)用企業(yè)能力理論來進(jìn)行戰(zhàn)略選擇已成為當(dāng)今的潮流。戰(zhàn)略管理專家日益熱衷于把企業(yè)所擁有的特殊資源和能力，作為影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，并將其作為企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的主要方向。 　　企業(yè)戰(zhàn)略不是“空中樓閣”，它必須建立在對企業(yè)資源和能力以及外部環(huán)境的全面診斷的基礎(chǔ)之上。由于企業(yè)資源的有限性和能力水平的局限性，企業(yè)可供選擇業(yè)務(wù)單元或是產(chǎn)業(yè)類型的有效邊界，不可避免地將受到企業(yè)資源和能力的制約。因此，客觀分析與評價企業(yè)的資源和能力，對制訂企業(yè)戰(zhàn)略來說就顯得十分重要，其中對能力的評價則是最容易出現(xiàn)形而上問題的環(huán)節(jié)?？偟膩碚f，在實(shí)踐中存在著兩個主要問題：一是企業(yè)能力評價往往難以著手，二是對企業(yè)能力水平往往會就事論事，“析而不評”。只有建立在對企業(yè)資源能力全面評審的基礎(chǔ)之上的所作出的相關(guān)戰(zhàn)略發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)選擇方案才更具有實(shí)效性和針對性。 　?。ㄒ唬┠芰υu價無從著手 　　目前關(guān)于能力評價方面尚未形成較為成熟的、一致的認(rèn)識，依然是“多理論模式并存”的局面，同時關(guān)于此方面的闡述也大多集中在理論層面，而實(shí)際應(yīng)用和操作的分析工具則顯得較為薄弱。在進(jìn)行企業(yè)能力評價時，究竟應(yīng)該選取哪些能力指標(biāo)？如何對選取的指標(biāo)進(jìn)行客觀評價？常常使人感到茫然。 　　在實(shí)踐中，人們（包括管理咨詢機(jī)構(gòu)）往往會對企業(yè)的能力狀況進(jìn)行較為詳盡的分析，但是由于缺乏能力評價標(biāo)準(zhǔn)和方法，在此環(huán)節(jié)大多僅僅停留在“就分析而分析” 上，無法給出能力狀況究竟如何的具體說法，這在一定程度上必然會降低戰(zhàn)略規(guī)劃方案的有效性。 　　（二）企業(yè)能力水平“析而不評” 　　企業(yè)能力診斷既是一個梳理和分析企業(yè)現(xiàn)狀的過程，又是企業(yè)戰(zhàn)略方案的重要依據(jù)。由于上述在能力分析診斷過程存在的問題，直接導(dǎo)致了對能力水平只分析不評價的問題。由于缺乏對能力水平的評價，就使得能力分析工作無法作出客觀的、切合實(shí)際的建議和對策，就使得能力分析工作真正成了“紙上談兵”。 　　捷盟咨詢在為一家大型國有企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢項目中，創(chuàng)造性地提出一套能力評價矩陣，對集團(tuán)總公司和其下屬的多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了能力梳理和評價，較為清晰、全面、準(zhǔn)確地界定了其能力狀況，并根據(jù)這種能力狀況進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)選擇和發(fā)展戰(zhàn)略的制定。這種評價模型得到了客戶的認(rèn)可和高度評價。在此我們詳細(xì)介紹一下這個模型。 　　二、捷盟咨詢能力評價矩陣 　　捷盟咨詢能力評價矩陣是一個九方格的矩陣模型 （見圖 1） 。通過資源匹配度和目前的能力水平兩個評價指標(biāo)對不同的關(guān)鍵能力因素分別打分，以實(shí)現(xiàn)對能力的客觀、準(zhǔn)確地評價，同時這個模型也可以作為企業(yè)核心競爭力識別和培育方向的分析和判斷工具。 　　企業(yè)之間的競爭就是能力之間的競爭，因而企業(yè)競爭優(yōu)勢的確立就源于企業(yè)關(guān)鍵能力因素的積聚。企業(yè)核心競爭力不可能僅僅由某一個能力所形成，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，能力與能力、能力與資源、資源與資源之間的組合都會產(chǎn)生新的能力，必須將各種能力有機(jī)地聚合為一體，才能最終形成企業(yè)的核心競爭力?！　?．能力評價矩陣的坐標(biāo)設(shè)定 　　捷盟咨詢 認(rèn)為對企業(yè)能力評價的兩個最主要的測量指標(biāo)是：（ 1 ）與資源的匹配度 (2) 現(xiàn)有能力水平。 　　資源是能力所依賴的硬件或軟件條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營或發(fā)展過程中多獲得或沉淀下來的物質(zhì)的或非物質(zhì)的依托資產(chǎn)。通?？梢苑譃橛行钨Y源、無形資源和組織資源。這三類資源的擁有量決定者一個企業(yè)的成長潛力。評價能力離不開對相關(guān)資源實(shí)力的評審?！　∪欢?，企業(yè)具有資源僅僅是具有了潛勢，因為單個資源本身并不能產(chǎn)生價值成果。在企業(yè)人員（也是資源）參與下，組合各種資源，才可完成投入變?yōu)楫a(chǎn)出的任務(wù)（或部分任務(wù)），才構(gòu)成能力。企業(yè)的能力并不是個人能力的疊加。實(shí)際上，企業(yè)的能力表現(xiàn)為一組成員參與的、有定規(guī)的、可控的、有順序的活動動態(tài)集合，其突出表現(xiàn)為利用資源的程度。因此需要對能力水平作出評估，了解企業(yè)對資源的利用發(fā)揮所獲得價值增值的程度狀況。 　　圖 1中縱坐標(biāo)資源的匹配程度表示該與該能力因素所相關(guān)的資源的配備情況。由下至上，依次為低配備、中配備和高配備三個級別。分別代表與該項能力相關(guān)的資源的配備缺乏、一般、良好三種狀況。 　　圖 1中橫坐標(biāo)目前的能力水平表示該項能力因素目前的實(shí)際發(fā)揮和利用狀況。由左至右，依次為低水平、中等水平和高水平三個級別。分別代表該項能力因素的發(fā)揮和利用不佳、一般和良好三種狀況。 　　2．能力評價矩陣不同象限釋義 　　根據(jù)能力現(xiàn)狀和相關(guān)資源的支持情況，矩陣共分為 9 個象限。 　　33象限。 分布在此象限的能力因素表示目前企業(yè)在此方面的具有很高的競爭力，能力水平較高、同時具有很好的資源支持。企業(yè)有效地利用相關(guān)資源并發(fā)揮很強(qiáng)的競爭力。 　　2232象限。 分布在這三類象限的能力因素表示能力因素或資源匹配狀況較為樂觀，最具轉(zhuǎn)移至 33象限的潛力，企業(yè)應(yīng)將其作為近期發(fā)展所要強(qiáng)化培育的重要方向。 　　31象限。分布在此象限的能力因素表示企業(yè)已經(jīng)具備較強(qiáng)的能力，但目前缺少相關(guān)資源和特殊資產(chǎn)的積累。分布在此象限的能力因素雖然可能有比較好的市場優(yōu)勢，但容易被競爭對手所超越，企業(yè)應(yīng)該著重加強(qiáng)此方面的資源積累，或通過并購、合作等方式，在較短時間內(nèi)獲得相應(yīng)資源，構(gòu)筑競爭壁壘。 　　13象限。分布在此象限的能力因素表示企業(yè)能力很低，但是企業(yè)擁有的豐富資源或積累的特殊資產(chǎn)能夠與其相匹配，企業(yè)沒有利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。分布在此象限的能力因素迫切需要提升，以發(fā)揮現(xiàn)有資源優(yōu)勢。企業(yè)可以考慮借助第三方力量，或是引進(jìn)相關(guān)人員等方式提升此方面能力，但需要注意控制此類操作可能會引發(fā)的風(fēng)險和代價。 　　1121象限。分布在此象限的能力因素表示能力水平以及與資源的匹配程度很低或較低。此類因素，尤其是 11象限因素，如果是企業(yè)最關(guān)鍵的能力因素之一，那么它將會在很長一段時間內(nèi)制約企業(yè)核心競爭力的形成。企業(yè)應(yīng)積極需從兩個方面提高該能力，以免由于“短板”的形成，束縛企業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)新增業(yè)務(wù)單元迫切需要此類能力因素的支持，企業(yè)必須慎重選擇，充分考慮增加此類資源和提升能力所需要的成本及風(fēng)險，甚至考慮放棄此類業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。 　　三、能力評價矩陣的操作流程 　　能力矩陣的操作流程分為三個階段。 　?。ㄒ唬┑谝浑A段：能力因素的選取 　　企業(yè)完成目標(biāo)過程中的所需要具備的能力定義為能力因素，以區(qū)別與企業(yè)的整體能力或核心競爭力的概念。能力因素的全體集合即為企業(yè)的能力總構(gòu)成。能力因素的選取必須遵循全面和關(guān)鍵性的原則。 　　能力因素選取的方法分為兩種?！　》椒ㄒ唬簝r值鏈分析法 　　價值鏈分析法即根據(jù)原料供應(yīng)－生產(chǎn)－銷售的整體活動分解將企業(yè)創(chuàng)造價值的活動為基本活動和輔助活動 （見表 1） ，與各個活動階段所對應(yīng)的能力提取出來作為能力因素。 表 1 價值鏈分析法中企業(yè)輔助活動和基本活動構(gòu)成 輔助活動基 本 活 動 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)作業(yè) 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 采購資本獲得運(yùn)輸倉儲 機(jī)器消耗品 運(yùn)輸倉儲 產(chǎn)品 /服務(wù)專利 /許可證品牌 市場調(diào)查 專賣機(jī)制貸款設(shè)施 技術(shù)開發(fā)技術(shù)訣竅 設(shè)計技術(shù)轉(zhuǎn)移 工藝開發(fā) 運(yùn)輸工具 信息網(wǎng)絡(luò) 故障診斷 人力資源管理 招聘 供應(yīng)商檢審企業(yè)形象 股東與債權(quán)人關(guān)系 團(tuán)隊精神工作滿意程度分包合同 分包合同 代理商 經(jīng)銷商銷售力量 商人友好關(guān)系 售后服務(wù)聲譽(yù)維修人員 管理系統(tǒng)購買系統(tǒng)車輛計劃原材料處理 生產(chǎn)計劃 質(zhì)量控制 現(xiàn)金管理 庫存控制 設(shè)備擺放 送貨計劃 訂單處理 債務(wù)人控制 用戶服務(wù)系統(tǒng) 　　方法二：頭腦風(fēng)暴法　　頭腦風(fēng)暴法即多個內(nèi)外部專家發(fā)散思維，根據(jù)對企業(yè)的經(jīng)營活動的經(jīng)驗知識對企業(yè)創(chuàng)造價值活動中的全體能力因素進(jìn)行羅列，排出與該企業(yè)經(jīng)營活動所相關(guān)的所有能力因素，然后將多個專家羅列出的能力因素進(jìn)行同類項合并，把具有相同概念內(nèi)涵的能力因素合并為一項，從而得到該企業(yè)的所有能力因素。 　　上述兩種方法并非完全獨(dú)立，二者可以形成互補(bǔ)，但由于各自具有相應(yīng)的優(yōu)劣性，因此在分析不同的產(chǎn)業(yè)類型應(yīng)選擇相應(yīng)合適的方法 (參表2) 。 表2 價值鏈分析法與頭腦風(fēng)暴法的比較分析 對比項目 價值鏈法 頭腦風(fēng)暴法 優(yōu)點(diǎn) 能力因素構(gòu)架清晰 能力因素選取全面 相對模式化，操作便捷 專家參與度高 缺點(diǎn) 對價值活動各個環(huán)節(jié)間的能力因素容易遺漏 對專家的要求較高，對企業(yè)經(jīng)營過程非常熟悉，需要前期的大量訪談?wù){(diào)研，工作量較大 對包含多條價值鏈的某一產(chǎn)業(yè)的能力因素難以全面選取 隨機(jī)型強(qiáng)，專家人員構(gòu)成的改變對能力因素的選取變動較大 對以輔助管理為主要經(jīng)營活動的集團(tuán)總部機(jī)關(guān)的能力因素難以全面選取 適用范圍 對單一業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析評價 含有多個業(yè)務(wù)單元的某一產(chǎn)業(yè)的分析 企業(yè)集團(tuán)總部能力的分析 　　（二）第二階段：能力因素評價　　對能力因素的評價采用專家二級打分法進(jìn)行。首先通過一級打分，將關(guān)鍵的能力因素選取出來。然后針對每個關(guān)鍵能力因素從資源的匹配和能力水平兩個緯度進(jìn)行打分，依據(jù)綜合評分結(jié)果，得到不同關(guān)鍵能力因素的橫縱坐標(biāo)值，將關(guān)鍵能力因素放入捷盟能力分析與評價矩陣中，完成對能力的評價。 　　1．一級打分，選取關(guān)鍵能力因素　?。?）組成專家評分小組。 由 3 － 5 名咨詢顧問和外部專家組成專家小組，對選取的能力因素進(jìn)行評分。　?。?）評分采用 5 分值模式 。評分人員從 1 － 5 共 5 個數(shù)字中選擇一個數(shù)字作為該項能力因素的評分值。 　?。?）評分依據(jù)。 在評分中主要考慮下列要素： 　　對該企業(yè)發(fā)展是否具有關(guān)鍵性？ 　　構(gòu)成核心競爭力的顯著性？　　在該企業(yè)是否具有獨(dú)特性？ 　　在該企業(yè)以前的成功這些因素是否起到很重要的作用？ 　　對該企業(yè)今后的發(fā)展這些因素是否很重要？ 　　從 1 － 5 依次代表該能力因素對企業(yè)來說更關(guān)鍵性、更具有獨(dú)特性、更具有構(gòu)成核心競爭力的顯著性、對企業(yè)過去和將來的發(fā)展更為重要。 　　（4）評分注意事項　　評分前需要對專家組進(jìn)行培訓(xùn)，達(dá)到專家小組對各項能力因素的內(nèi)涵外延有一致的認(rèn)識 　　如有條件，可以先進(jìn)行試打分，并對產(chǎn)生的問題進(jìn)行溝通 　　評分開始后專家小組人員之間不宜對能力因素的討論 　　評分時宜先打出最高分值和最低分值 　　按照每個能力因素對專家小組的打分進(jìn)行算術(shù)平均，根據(jù)評分值的高低依次取其中的前 50 ％個能力因素，作為關(guān)鍵能力因素。 　　2．二級打分，關(guān)鍵能力因素入陣 　　對已經(jīng)選取的關(guān)鍵能力因素按照資源匹配和能力水平兩個維度進(jìn)行評分，獲取每個關(guān)鍵能力因素的坐標(biāo)值，放入對應(yīng)的捷盟能力分析矩陣的象限中?！　。?）評分程序。 同上?！　。?）評價要素。 從資源匹配維度的評價主要衡量下列要素：該項關(guān)鍵能力因素的物質(zhì)資源支持是否完善；企業(yè)在過去歷史發(fā)展過程中是否積累并沉淀出該能力因素所依賴的良好的軟件環(huán)境。　　從能力水平維度的評價主要衡量下列要素：企業(yè)是否有效的利用該項關(guān)鍵能力因素的資源，促進(jìn)企業(yè)過去的經(jīng)營和發(fā)展；企業(yè)是否有效的利用該項關(guān)鍵能力因素的資源，取得相應(yīng)的價值增值；企業(yè)在此方面的能力是否超過競爭對手，具有競爭優(yōu)勢。 　?。?）關(guān)鍵能力要素入陣。 每個關(guān)鍵能力要素通過算術(shù)平均得到的坐標(biāo)值，對應(yīng)分布到捷盟能力分析評價矩陣的各個象限中。 　　（4）評分修正。 由于評分專家對能力要素的理解與各自的經(jīng)驗經(jīng)歷無法分離，不同專家的打分必然會有主觀傾向性；同時由于評分等級的寬泛性，容易使關(guān)鍵能力因素在對角線周圍分布密集，多數(shù)位于矩陣的中間區(qū)域。因此，需要根據(jù)實(shí)際情況對能力因素的評分作出調(diào)整。對專家之間打分差異過大的項目應(yīng)組織討論，并酌情作出相應(yīng)的調(diào)整。 　　（三）第三階段：評價結(jié)果應(yīng)用 　　捷盟能力分析評價矩陣提供一個對企業(yè)能力評價的工具。能力分析評價結(jié)果既可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制訂和產(chǎn)業(yè)選擇的依據(jù)，同時也可以作為識別和培育企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。 　　1 ．戰(zhàn)略制訂和產(chǎn)業(yè)選擇的依據(jù) 　　332象限。 企業(yè)的業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵能力因素多分布在此象限，說明該類型業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)具有較好的資源基礎(chǔ)，企業(yè)宜將此類業(yè)務(wù)加強(qiáng)發(fā)展，增加投入，特別是對分布在 3－1或3－2象限的能力因素需要通過外部引進(jìn)以及制度創(chuàng)新等模式進(jìn)行增強(qiáng)，以避免資源的低配置和利用現(xiàn)象的發(fā)生?！　?1象限。 　　企業(yè)的業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵能力因素多分布在此象限，說明企業(yè)已經(jīng)具備較強(qiáng)的能力，但目前缺少相