【正文】 % 70 %之間,有的應(yīng)低些。 盈余管理策略[30]。盈余管理是選擇使會(huì)計(jì)收益達(dá)到某種結(jié)果的會(huì)計(jì)政策。盈余管理有別于利潤操縱,它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi),企業(yè)集團(tuán)公司股東和經(jīng)營者對財(cái)務(wù)報(bào)告收益在一定程序上進(jìn)行控制,其主要手段是選擇適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策,通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式,目的是通過節(jié)稅等形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體收益的最大化。 合理的利潤分配政策。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體,其利潤分配是企業(yè)集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成,對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司,以便滿足企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要,同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加,這是企業(yè)集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉所在。對于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制,建立健全對子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則,在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。 財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容: 利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度,包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前,必須事前向母公司報(bào)告。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在[31]:（1）記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行,提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性。（2） 各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度。（3）主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并通過應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作,也包括稽查、評價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是:（1）以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線,建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò),堅(jiān)持下審一級,各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì),在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3） 對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)。實(shí)行離任審計(jì)制度,審查和評價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況,以確定其合理性及合法性。（4）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度,以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。（5） 企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè),重點(diǎn)是從管理者角度對下屬企業(yè)進(jìn)行控制。案例分析——寶鋼股份公司財(cái)務(wù)控制體系在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)迅猛發(fā)展的運(yùn)作過程中，寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼）緊跟時(shí)代前進(jìn)步伐，緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，堅(jiān)持企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價(jià)值最大化為終極目標(biāo)，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理，逐步建立健全了一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的、具有寶鋼特色的財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。2001年，寶鋼生產(chǎn)商品坯材861萬噸，。此外，凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率等指標(biāo)也保持了較高的水平。到目前為止，寶鋼已具備了年產(chǎn)鋼1150萬噸、材1050萬噸的能力，并持續(xù)保持滿產(chǎn)滿銷。寶鋼財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的核心內(nèi)容主要包括五個(gè)方面，即以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為基本方法，以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息化技術(shù)為支撐的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。 適應(yīng)形勢發(fā)展需要，實(shí)施全面預(yù)算管理[33] 寶鋼全面預(yù)算管理體系的沿革進(jìn)入90年代以來，隨著一、二、三期工程陸續(xù)建成投產(chǎn)，寶鋼逐步由基本建設(shè)轉(zhuǎn)入正常的生產(chǎn)經(jīng)營，這期間國民經(jīng)濟(jì)也正由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。在這種形勢下，寶鋼面臨著新的考驗(yàn)：傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式已經(jīng)不相適應(yīng)，新的符合市場經(jīng)濟(jì)管理模式尚未建立起來，像寶鋼這樣從國外引進(jìn)的大型化、連續(xù)化、自動(dòng)化設(shè)備的特大型企業(yè)，在國內(nèi)又無現(xiàn)成的管理模式可供借鑒，究竟如何進(jìn)行企業(yè)管理？他們遵循中央關(guān)于改革開放和搞好大中型國有企業(yè)的一系列方針，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，按照企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理管理理論與案例為中心的思路，首先在財(cái)務(wù)管理上大膽創(chuàng)新。從1993年起就提出實(shí)施預(yù)算管理的設(shè)想，1994年編制了第一本年度預(yù)算，1995年至1997年全面預(yù)算管理體系初步形成。近幾年來，隨著生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的進(jìn)一步完善、創(chuàng)新和發(fā)展，逐步形成了覆蓋全領(lǐng)域、貫串全過程的全面預(yù)算“藍(lán)皮書”，即總體方案。從結(jié)構(gòu)上看，方案分為總預(yù)算和預(yù)算分冊。總預(yù)算為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算的控制和導(dǎo)向作用；預(yù)算分冊由制造成本預(yù)算分冊和期間費(fèi)用預(yù)算分冊組成，從加強(qiáng)專業(yè)預(yù)算、突出對預(yù)算重點(diǎn)指標(biāo)控制的角度，對各工序成本、重點(diǎn)成本項(xiàng)目、管理費(fèi)用、專項(xiàng)費(fèi)用等實(shí)行重點(diǎn)管理，保證預(yù)算的精度。從功能上看，新的全面預(yù)算管理與原來的計(jì)劃管理相比發(fā)生了質(zhì)的變化，由過去的突出產(chǎn)量、產(chǎn)值轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲂б婧鸵詫?shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。具體體現(xiàn)在以下三個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從追求單一的利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)變到與股東財(cái)富價(jià)值和公司價(jià)值有關(guān)的每一價(jià)值動(dòng)因的自身目標(biāo)。寶鋼不僅重視年度經(jīng)營利潤，同時(shí)還加強(qiáng)對產(chǎn)生這些利潤所占用資產(chǎn)的資本成本管理，綜合考核評價(jià)寶鋼價(jià)值的創(chuàng)造水平，并通過對價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析，尋求提升寶鋼價(jià)值的關(guān)鍵財(cái)務(wù)杠桿。二是促使財(cái)務(wù)工作從提供常規(guī)財(cái)務(wù)信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r(jià)值貢獻(xiàn)預(yù)測報(bào)告。寶鋼正在將公司整體價(jià)值貢獻(xiàn)和各工序價(jià)值貢獻(xiàn)的預(yù)測納入預(yù)算編制控制過程中，并將價(jià)值最大化理念貫串于企業(yè)財(cái)務(wù)控制的全過程，始終堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造或損害為評價(jià)部門業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。三是從傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值為中心進(jìn)行管理。寶鋼正在并初步形成了適合自身特點(diǎn)的全面價(jià)值管理體系，使企業(yè)價(jià)值管理理念落到實(shí)處。 寶鋼全面預(yù)算方案的編制（1）在廣泛調(diào)查的基礎(chǔ)上編制預(yù)算方案預(yù)算方案的編制是采取“自上而下”和“自下而上”雙向反復(fù)互相結(jié)合的方式進(jìn)行的。自上而下是指公司在確定了生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)后，預(yù)算綜合管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)，制定目標(biāo)分解方案，并將此目標(biāo)層層分解到各個(gè)預(yù)算的責(zé)任單位。預(yù)算編制自上而下的過程，實(shí)質(zhì)上就是使經(jīng)營者的思想、公司經(jīng)營總目標(biāo)自上而下層層貫徹落實(shí)的過程。自下而上，是指編制預(yù)算時(shí)，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo)，結(jié)合本單位實(shí)際情況編制出部門預(yù)算，并報(bào)預(yù)算歸口管理部門進(jìn)行審核；編制分預(yù)算，報(bào)預(yù)算綜合部門審核，進(jìn)行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負(fù)債的綜合平衡，最終編制總預(yù)算報(bào)公司審批。因此，預(yù)算管理自下而上的過程，也是各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位制定落實(shí)公司目標(biāo)的具體措施，確保公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。（2）編制預(yù)算方案的具體步驟。寶鋼每年10月份開始編制下一年度的預(yù)算，年底以前將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相應(yīng)的部門和單位。具體編制流程一般分以下四步：（1）預(yù)算綜合管理部門對預(yù)算期公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查分析，并對公司效益進(jìn)行預(yù)測，提出多種經(jīng)營方案，編制“年度預(yù)算、計(jì)劃大綱”，供公司決策。（2）公司在聽取各部門關(guān)于“年度預(yù)算、計(jì)劃大綱”匯報(bào)后，對年度預(yù)算編制的重大原則、重要預(yù)算指標(biāo)和效益水平進(jìn)行研究，確定預(yù)算編制的基本原則和目標(biāo)。預(yù)算綜合管理部門據(jù)此組織各預(yù)算職能部門和責(zé)任部門落實(shí)，并對公司經(jīng)營方案進(jìn)行修正。（3）公司方案確定后，對預(yù)算期年度經(jīng)營總目標(biāo)及重要的預(yù)算指標(biāo)提出要求，由預(yù)算綜合管理部門與預(yù)算職能部門、責(zé)任部門共同落實(shí)到年度預(yù)算指標(biāo)中。（4）預(yù)算綜合管理部門對各預(yù)算職能部門和責(zé)任部門編制的預(yù)算草案進(jìn)行綜合平衡，編制總預(yù)算，報(bào)請董事會(huì)審核和股東大會(huì)批準(zhǔn)。經(jīng)審批后，由預(yù)算綜合管理部門根據(jù)預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)，將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和職能部門，在實(shí)際執(zhí)行過程中按此進(jìn)行數(shù)據(jù)跟蹤、收集、分析、修正和評價(jià)。 全面預(yù)算管理的控制體系[32]全面預(yù)算管理的重點(diǎn)不是預(yù)算方案的制定，而在于預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算過程的控制。所以，預(yù)算管理的控制體系，既是預(yù)算管理的核心和主體，也是保證預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。預(yù)算管理首先應(yīng)著眼于企業(yè)整體效益，其目標(biāo)就是要確保企業(yè)價(jià)值的最大化。為此，要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：（1）預(yù)算管理注重過程控制，預(yù)算目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核等一系列活動(dòng)，都要傳遞到各公司管理活動(dòng)的全過程，通過各種管理活動(dòng)自身的管理和控制，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于前提條件和經(jīng)營情況的變化，在寶鋼已建立了預(yù)算管理調(diào)整和追加的流程，以保證預(yù)算既有剛性又有彈性。（3）在預(yù)算控制中，為保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立了一套完整的預(yù)算考核體系，保證預(yù)算各項(xiàng)措施得到有效實(shí)施，預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（4）在預(yù)算控制體系中，既包括了嚴(yán)格的執(zhí)行功能，又強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部稽查監(jiān)督功能，嚴(yán)格審查公司內(nèi)部對有關(guān)管理制度、財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，以確保公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序的安全、有效運(yùn)行。 預(yù)算管理的主要特點(diǎn)(1)預(yù)算管理的全面性寶鋼預(yù)算管理的全面性，主要體現(xiàn)在全員參與、全面覆蓋和全過程控制。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者，公司所有涉及現(xiàn)金和財(cái)務(wù)的活動(dòng)都納入了預(yù)算管理，從投資、采購、生產(chǎn)到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。(2)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略與計(jì)劃的結(jié)合戰(zhàn)略代表了公司未來的發(fā)展方向，規(guī)劃指出了中長期的奮斗目標(biāo)，而預(yù)算主要是統(tǒng)領(lǐng)未來一年的經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的方向和目標(biāo)需要通過預(yù)算來加以實(shí)施。寶鋼在制定年度計(jì)劃時(shí)，已考慮與規(guī)劃的銜接，按規(guī)劃的要求進(jìn)行計(jì)劃編制，對計(jì)劃與規(guī)劃指標(biāo)的差異進(jìn)行分析研究，使計(jì)劃真正體現(xiàn)規(guī)劃要求，成為規(guī)劃落實(shí)的具體體現(xiàn)。而計(jì)劃是預(yù)算的主要前提條件，在預(yù)算管理中既充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略和規(guī)劃的內(nèi)容，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況又提出了更加明確、具體的努力方向。(3)創(chuàng)造性的提出月度執(zhí)行計(jì)劃年度預(yù)算只是提供了年度的經(jīng)營目標(biāo)，如何根據(jù)實(shí)際情況去判斷、把握總體趨勢，每月提供執(zhí)行、控制的標(biāo)準(zhǔn)，對確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成是十分必要的，尤其是在經(jīng)營形勢嚴(yán)峻的情況下更顯突出。因此，1997年在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上提出了月度執(zhí)行預(yù)算。月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算，是踩住預(yù)算節(jié)點(diǎn)、保證年度目標(biāo)完成的有效手段。(4)體現(xiàn)柔性控制和剛性控制的結(jié)合預(yù)算告訴執(zhí)行人員需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，為了達(dá)到某一目標(biāo)，企業(yè)只愿或只能花多少代價(jià)。至于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“相機(jī)制宜”的原則，選擇最佳的途徑來進(jìn)行。就寶鋼整個(gè)預(yù)算管理體系而言，以“柔性控制”為主體，但就預(yù)算管理分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)而言，則又強(qiáng)調(diào)“剛性控制”，月度執(zhí)行預(yù)算是公司確定實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它是實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)的保證，體現(xiàn)剛性控制特點(diǎn)。預(yù)算的柔性控制和剛性控制是相輔相成的，它們從不同的方面對預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施控制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展。(5)預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，全面提升預(yù)算管理水平標(biāo)準(zhǔn)是物化的，預(yù)算是貨幣化的，預(yù)算通過標(biāo)準(zhǔn)來制定、落實(shí)和執(zhí)行。預(yù)算是標(biāo)準(zhǔn)的反映和優(yōu)化，標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行結(jié)果反映在預(yù)算上，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的剖析，可推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)不斷優(yōu)化，促進(jìn)各專業(yè)管理不斷完善。因此，標(biāo)準(zhǔn)化是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化原則建立各種制度標(biāo)準(zhǔn)和成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合，使寶鋼高層管理人員可以把主要精力用于管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種不能標(biāo)準(zhǔn)化的“例外事項(xiàng)”，從而使預(yù)算管理工作重點(diǎn)更為突出。預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，使預(yù)算通過標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并使各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步優(yōu)化、高效。如通過制定合理的分項(xiàng)目外協(xié)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，就可以避免對外協(xié)業(yè)務(wù)一事一議的做法，能大大提高外協(xié)費(fèi)用談判的工作效率。標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算的結(jié)合，可以減少人為因素，改變了傳統(tǒng)預(yù)算編制參照往年基數(shù)進(jìn)行反復(fù)修訂的狀況，從而提高了預(yù)算編制結(jié)果的科學(xué)性。隨著標(biāo)準(zhǔn)逐步完善、滲透，使寶鋼生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面均有相應(yīng)“標(biāo)尺”，使預(yù)算管理真正成為全員參與、全面覆蓋和全過程控制的全面預(yù)算，最終使寶鋼預(yù)算管理達(dá)到“無為而治”的境界。 全面預(yù)算管理取得的成果經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，寶鋼的全面預(yù)算管理取得了明顯的成果：通過實(shí)施全面預(yù)算管理，確立了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，使物流和價(jià)值流由相互分離變?yōu)榛ハ嘟Y(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與計(jì)劃管理形成了合力，加大了管理力度，提高了管理效果。同時(shí)，通過預(yù)算的編制，對預(yù)算管理執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)控以及對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析、對比和對策的提出，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面都能得到有效控制，使公司的收入、成本、費(fèi)用、利潤、企業(yè)價(jià)值等都處于嚴(yán)密的制度控制之下，從根本上保證了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，出現(xiàn)了成本、費(fèi)用下降和企業(yè)利潤、價(jià)值上升的可喜局面。 從夯實(shí)基層基礎(chǔ)工作入手推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理在加強(qiáng)和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理的過程中，寶鋼針對企業(yè)生產(chǎn)高度自動(dòng)化、連續(xù)化、大型化的特點(diǎn)，借鑒了臺灣中鋼成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，大膽創(chuàng)新、不斷探索，推行了一套符合自身特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，使企業(yè)的成本管理提高到一個(gè)新水平，產(chǎn)品成本逐年下降。 寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生的過程所謂標(biāo)準(zhǔn)成本，就是在一定的環(huán)境和條件下，通過對成本項(xiàng)目的細(xì)化分析及成本影響動(dòng)因的確定，結(jié)合實(shí)際設(shè)定細(xì)化的成本基準(zhǔn)。它是衡量實(shí)際成本是否受控的一種成本尺度，有別于習(xí)慣意義上的目標(biāo)成本。其主要內(nèi)容包括成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理等三部分。寶鋼推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的過程，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993年至1994年為理論學(xué)習(xí)階段。標(biāo)準(zhǔn)成本制度起源于美國，它是伴隨著泰勒科學(xué)管理理論的形成而產(chǎn)生的。隨著現(xiàn)管理理論與案例代管理理論和管理方法的發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的優(yōu)越性在寶鋼也逐漸體現(xiàn)出來。1995年至1997年為實(shí)踐探索階段。這個(gè)階段重點(diǎn)是建立了一些基本制度，制定了《寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本核算規(guī)程》和《寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度》；建立和完善了推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的組織體制，研究共同性費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定各成本中心的標(biāo)準(zhǔn)成本。第三階段是從1998年開始至今為完善發(fā)展階段