【正文】 由于客戶的認(rèn)可，在此項(xiàng)目后，又進(jìn)行兩次成功合作，目前剛開始第四次合作： ? 參與客戶為海外上市而做的國(guó)際戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 完成集團(tuán)下屬工業(yè)集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略 ? 進(jìn)行集團(tuán)另一下屬集團(tuán)公司戰(zhàn)略 46 中國(guó)某國(guó)有集團(tuán)總部下屬子產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略與購(gòu)并整合 ? 客戶背景： ? 效果 /意義： 該企業(yè)集團(tuán)下屬工業(yè)公司聘請(qǐng)遠(yuǎn)卓為其收購(gòu)?fù)苛闲袠I(yè)著名國(guó)有上市公司提供管理咨詢服務(wù) ， 該工業(yè)公司計(jì)劃全面進(jìn)入涂料行業(yè)并計(jì)劃在未來(lái)十年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)涂料行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 。 該下屬工業(yè)公司是一家凈資產(chǎn)超 10億元的多元化投資，財(cái)務(wù)控股型公司，僅在幾個(gè)專業(yè)涂料領(lǐng)域擁有外商合資企業(yè)。收購(gòu)方計(jì)劃通過(guò)收購(gòu)該上市公司實(shí)現(xiàn)在涂料行業(yè)的跳躍發(fā)展，成為涂料行業(yè)的操作型控股集團(tuán)。而被收購(gòu)方作為一家老國(guó)企，也存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)意識(shí)頑固、管理機(jī)制落后、主營(yíng)業(yè)務(wù)虧損等諸多問(wèn)題。購(gòu)并后客戶面臨戰(zhàn)略的重新選擇、管理整合、營(yíng)銷變革、冗員處理、企業(yè)文化的融合等諸多問(wèn)題。 ? 遠(yuǎn)卓的任務(wù)： 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)為客戶提供戰(zhàn)略規(guī)劃、管理資源診斷、管理體系（組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源管理體系）重建、營(yíng)銷體系重建、協(xié)助實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡等全面服務(wù)。對(duì)客戶、細(xì)分市場(chǎng)十分復(fù)雜的涂料行業(yè)進(jìn)行細(xì)致分析，協(xié)助客戶確定可以充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)市場(chǎng)，并制定發(fā)展戰(zhàn)略；對(duì)購(gòu)并雙方的戰(zhàn)略資源、管理狀況進(jìn)行診斷；并以此為基礎(chǔ)協(xié)助客戶進(jìn)行管理改善，不斷提供有價(jià)值的問(wèn)題提示和解決方案建議；及有步驟地協(xié)助重建管理體系、營(yíng)銷體系和全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。 典型案例 客戶發(fā)展： 購(gòu)并雙方成功組建新的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不間斷的情況下實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡；雙方在遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)建議的戰(zhàn)略規(guī)劃上達(dá)成共識(shí)，并建立發(fā)展信心；新公司正在逐步改造現(xiàn)有管理體系，實(shí)施管理改善方案。 后續(xù)合作： 由于客戶的認(rèn)可和需求，作為第二個(gè)項(xiàng)目，遠(yuǎn)卓正在被收購(gòu)企業(yè)協(xié)助該工業(yè)公司進(jìn)行為期 1年（ 2022年）的管理改善輔導(dǎo)工作。 47 中國(guó)某國(guó)有大型進(jìn)出口（集團(tuán)）公司戰(zhàn)略 客戶成立于 1950年，是以國(guó)際貿(mào)易為主業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)超過(guò) 200億元人民幣，是國(guó)務(wù)院確定重點(diǎn)促進(jìn)發(fā)展的全國(guó) 56家企業(yè)集團(tuán)之一。集團(tuán)在世界 22個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有 49家海外公司和機(jī)構(gòu)，在國(guó)內(nèi) 13個(gè)省區(qū)擁有 98家全資或合資企業(yè)。初步形成了鋼鐵、原材料、有色金屬、綜合貿(mào)易、金融保險(xiǎn)和房地產(chǎn)及服務(wù)業(yè)等六大業(yè)務(wù)板塊并存的經(jīng)營(yíng)格局。同時(shí)，積極向海外市場(chǎng)發(fā)展，在世界主要國(guó)家和地區(qū)建立海外企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)，并相繼在香港、南美等地區(qū)建立了區(qū)域性控股公司。 客戶需要明確： 1）其下屬金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如何配合集團(tuán)總體戰(zhàn)略， 2）集團(tuán)如何采用信息化戰(zhàn)略加速總體發(fā)展。目前客戶在金融領(lǐng)域內(nèi)的投資（包括證券、保險(xiǎn)、租賃等）雖然很多，但由于集團(tuán)內(nèi)部分散管理，始終沒(méi)有形成明確的發(fā)展戰(zhàn)略和整體合力。感覺(jué)到中國(guó)金融業(yè)的巨大機(jī)會(huì)，客戶希望能夠有更好的發(fā)展。信息化戰(zhàn)略也將是推動(dòng)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力。 ? 客戶背景： 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)先后為客戶提供 1）金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢， 2）集團(tuán)整體信息化戰(zhàn)略咨詢。完成：評(píng)估各金融行業(yè)（包括證券、保險(xiǎn)、租賃等）的發(fā)展機(jī)會(huì)和金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)自身的資源，借鑒國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，幫助客戶制定其金融業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略，選擇進(jìn)入的領(lǐng)域，確定適當(dāng)?shù)慕M織模式，并制定對(duì)現(xiàn)有各金融產(chǎn)業(yè)投資的整合方案。在集團(tuán)信息化戰(zhàn)略上，遠(yuǎn)卓借助清華大學(xué)的資源，為客戶規(guī)劃了非常專業(yè)的信息化總體戰(zhàn)略，即具體實(shí)施方案。 ? 遠(yuǎn)卓的任務(wù)： ? 效果 /意義： 客戶對(duì)遠(yuǎn)卓的兩次合作都非常滿意，已采納建議方案，目前已開始實(shí)施并初見(jiàn)成效。目前也正在商談第三次合作事宜。 典型案例 48 中國(guó)某國(guó)有控股的大型公路基建和運(yùn)營(yíng)公司戰(zhàn)略 該公司系一家國(guó)有控股的以投資、建設(shè)和管理高等級(jí)公路為主，公路沿線汽車維修、加油及廣告等配套業(yè)務(wù)為輔的公路基建和運(yùn)營(yíng)公司，總資產(chǎn)約 140億人民幣。 1997年 5月，公司 H股在香港上市， 2022年又在英國(guó)倫敦上市，曾被《亞洲貨幣》雜志評(píng)為最值得投資的公司之一。 當(dāng)時(shí)該公司在成功上市 2年后，急需重新制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃并考慮新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)規(guī)范公司管理體系。 遠(yuǎn)卓研究了中國(guó)公路行業(yè)及相關(guān)投資產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展前景，對(duì)客戶進(jìn)行深入調(diào)研；在此基礎(chǔ)上，為客戶制定了公司戰(zhàn)略規(guī)劃；同時(shí)進(jìn)行全面管理診斷；并根據(jù)戰(zhàn)略的要求和客戶當(dāng)時(shí)的管理狀況，設(shè)計(jì)了組織、營(yíng)運(yùn)管理、人力資源的改進(jìn)方案和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。 ? 客戶背景： ? 遠(yuǎn)卓的任務(wù)： 遠(yuǎn)卓為公司戰(zhàn)略發(fā)展方向提供建議，明確了客戶的使命、遠(yuǎn)景和短長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，幫助公司尋找新到戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)；促使公司從單一公路行業(yè)進(jìn)入其他基建領(lǐng)域，從以公路運(yùn)作為中心的操作控股型公司向以項(xiàng)目運(yùn)作重心的戰(zhàn)略控股型公司轉(zhuǎn)變。幫助客戶初步建立了戰(zhàn)略能力，掌握了制定戰(zhàn)略的一套原則、組織、程序和方法；通過(guò)幫助客戶建立 KPI考評(píng)體系和戰(zhàn)略預(yù)算體系使客戶內(nèi)部運(yùn)作更加符合新戰(zhàn)略。 ? 效果 /意義： 典型案例 49 中國(guó)某國(guó)有大型國(guó)際工程承包和進(jìn)出口公司 ? 客戶背景： ? 遠(yuǎn)卓的任務(wù)： 客戶采納了遠(yuǎn)卓提出的建議，并以極高的效率迅速實(shí)施。在項(xiàng)目即將結(jié)束的時(shí)候，客戶已經(jīng)確定了集團(tuán)高層的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案；項(xiàng)目結(jié)束一個(gè)月后，客戶組織召開了年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)，會(huì)上充分貫徹了本次咨詢項(xiàng)目的成果，并得到了廣大員工的認(rèn)可。 ? 效果 /意義： 在充分分析客戶各業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與客戶內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓確定了客戶業(yè)務(wù)在該行業(yè)的定位； 通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)的收益分析、未來(lái)發(fā)展分析，確定了各業(yè)務(wù)在集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的定位并針對(duì)各業(yè)務(wù)的發(fā)展情況制定了相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略； 為了保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，遠(yuǎn)卓在對(duì)客戶內(nèi)部管理狀況診斷的基礎(chǔ)上，提出了公司內(nèi)部管理改善建議并協(xié)助客戶完成了組織調(diào)整方案與考核激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)工作； 為了降低工程承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，遠(yuǎn)卓還協(xié)助客戶完善了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。 客戶是一家比較典型的國(guó)有外經(jīng)外貿(mào)公司，總資產(chǎn)約 10億元人民幣，其主要業(yè)務(wù)集中于國(guó)際工程承包與進(jìn)出口兩個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另外作為一家集團(tuán)公司，還控股和參股了多家企業(yè)。 由于國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)不理想，加入 WTO將對(duì)公司的進(jìn)出口業(yè)務(wù)造成較大的沖擊，對(duì)外投資的收益較低，客戶面臨如何調(diào)配內(nèi)部資源，確定集團(tuán)公司各個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位與如何改善內(nèi)部管理效益與效率，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力的問(wèn)題。 典型案例 50 天津某國(guó)有上市股份有限公司戰(zhàn)略和管理改善 典型案例 客戶是一家國(guó)有控股上市公司，經(jīng)營(yíng)范圍包括交通、能源、化纖、高科技工業(yè)投資、空氣／液體凈化過(guò)濾材料， 2022年總資產(chǎn)約 10億元人民幣。該客戶 1998年 主體資產(chǎn)集中于滌綸、丙綸等化纖生產(chǎn)領(lǐng)域。 98年上半年，該公司進(jìn)行了資產(chǎn)重組和不良資產(chǎn)剝離，決定盤活存量化纖資產(chǎn)，確立功能化纖關(guān)聯(lián)行業(yè)領(lǐng)域，以縱向延伸至下游產(chǎn)品的方式進(jìn)行價(jià)值深度開發(fā)，并將化纖的功能性開發(fā)領(lǐng)域初步界定為過(guò)濾材料和保溫材料。這對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)期習(xí)慣于較為單一產(chǎn)品（工業(yè)材料）的企業(yè)而言，這將意味著一次全面的轉(zhuǎn)型 ── 向特定行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)轉(zhuǎn)移、向工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。 客戶希望進(jìn)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃，及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、新產(chǎn)品市場(chǎng)分析、產(chǎn)品上市規(guī)劃等管理改善和管理創(chuàng)新工作。 遠(yuǎn)卓顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)充分調(diào)研分析客戶的資產(chǎn)狀況和資源、能力的基礎(chǔ)，充分研究分析了客戶相關(guān)市場(chǎng)和行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況后，就如何利用原有技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)創(chuàng)新，成功進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)模式提出具體建議，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，建立銷售通道及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的方案，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案、業(yè)務(wù)體系方案和專項(xiàng)實(shí)施方案等。 ? 客戶背景： ? 遠(yuǎn)卓的任務(wù)： 在遠(yuǎn)卓的建議和協(xié)助下，客戶成功完成各項(xiàng)新產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)準(zhǔn)備和管理準(zhǔn)備工作，并于1999年成功推出新產(chǎn)品，現(xiàn)在該產(chǎn)品已在該特定紡織服裝領(lǐng)域現(xiàn)有相當(dāng)知名度和市場(chǎng)占有率。 ? 效果 /意義： 51 ? 德國(guó)漢莎航空公司業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整與管理改善 （遠(yuǎn)卓合伙人完成） ? 中國(guó)唯一的專業(yè)航空貨運(yùn)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)的航空業(yè)企業(yè)合作經(jīng)驗(yàn) 52 德國(guó)漢莎航空公司業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整與管理改善 ? 通過(guò)管理咨詢方案的實(shí)施，漢莎公司成為總部控股、下屬業(yè)務(wù)單元獨(dú)立運(yùn)作的集團(tuán)公司；并且實(shí)現(xiàn)了人員分流、降低成本和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。 ? 效果 /意義： ? 遠(yuǎn)卓合伙人的任務(wù)： 作為德國(guó)羅蘭 ?貝格咨詢公司顧問(wèn)，李波先生完成： ? 與客戶協(xié)作，明確集團(tuán)管理層對(duì)主營(yíng)、輔營(yíng)業(yè)務(wù)單元的管理模式，制定獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，確定在主要競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源 ? 在此基礎(chǔ)上通過(guò)差距分析，制定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；其中，核心業(yè)務(wù)是從明確客運(yùn)、貨運(yùn)和地面服務(wù)的市場(chǎng)細(xì)分出發(fā)，設(shè)計(jì)核心的服務(wù)產(chǎn)品和流程 ? 確定目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)，制定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，實(shí)施低效率業(yè)務(wù)和人員的剝離，同時(shí)控制業(yè)務(wù)過(guò)程中人員發(fā)生的成本 典型案例 ? 客戶背景： 德國(guó)漢莎航空公司為德國(guó)一家老牌國(guó)有控股公司 。 該公司面對(duì)英國(guó)及美國(guó)航空公司的挑戰(zhàn) ， 表現(xiàn)出運(yùn)作效率低 、 反應(yīng)遲鈍 、 冗員嚴(yán)重和企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值下降等現(xiàn)象 。 在一片民營(yíng)化的呼聲中 ，漢莎航空需要： ? 明確主營(yíng)業(yè)務(wù) （ 包括客運(yùn) 、 貨運(yùn) ） 與輔營(yíng)業(yè)務(wù) （ 地面服務(wù)等 ） 業(yè)務(wù)的分離與協(xié)作關(guān)系 ， 剝離一些非主營(yíng)業(yè)務(wù) ， 以加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率與收益水平 ? 重新明確集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元 、 下屬公司的戰(zhàn)略關(guān)系 、 組織管理模式和業(yè)績(jī)考核目標(biāo) ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和精簡(jiǎn)人員 ， 提升業(yè)績(jī)水平 53 中國(guó)唯一的專業(yè)航空貨運(yùn)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 ? 成功明確該專業(yè)航空貨運(yùn)公司在該國(guó)有航運(yùn)集團(tuán)物流戰(zhàn)略中的作用和價(jià)值 ? 但由于國(guó)家政策原因，該國(guó)有航運(yùn)集團(tuán)海外上市暫停 ? 由于對(duì)多次合作的滿意，該國(guó)有航運(yùn)集團(tuán)又和遠(yuǎn)卓進(jìn)行了多次合作 ? 效果 /意義： ? 遠(yuǎn)卓的任務(wù)： 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)參與訪談行業(yè)專家，獲得并分析大量行業(yè)資料，客戶管理人員訪談，完成： ? 中國(guó)航空貨運(yùn)市場(chǎng)市場(chǎng)容量、發(fā)展?jié)摿Α⒏?jìng)爭(zhēng)格局、未來(lái)影響因素和所需競(jìng)爭(zhēng)能力的分析 ? 對(duì)該專業(yè)航空貨運(yùn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究，包括針對(duì)可能出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的競(jìng)爭(zhēng)手段、管理模式分析等 ? 根據(jù)該專業(yè)航空貨運(yùn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，評(píng)估該航空貨運(yùn)公司的未來(lái)價(jià)值 典型案例 ? 客戶背景： 該航空貨運(yùn)公司是中國(guó)東方航空公司與中國(guó)某國(guó)有航運(yùn)集團(tuán)合資成立的中國(guó)唯一一家專業(yè)航空貨運(yùn)公司 （ 至 2022年 7月 ） ， 中國(guó)東方航空公司占有 70%股份 ， 該國(guó)有航運(yùn)集團(tuán)占有 30%股份 。 1999年 ， 遠(yuǎn)卓協(xié)助該國(guó)有航運(yùn)集團(tuán)成功制定發(fā)展戰(zhàn)略 ， 將物流業(yè)發(fā)展作為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成 ， 企業(yè)價(jià)值提升的重要手段 。 2022年 ， 該國(guó)有航運(yùn)集團(tuán)為成功海外上市 ， 邀請(qǐng)遠(yuǎn)卓參與審視并制定其總體戰(zhàn)略 ， 包括對(duì)下屬航空貨運(yùn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究 。 這包括：審視中國(guó)航空貨運(yùn)市場(chǎng)市場(chǎng)容量 、 發(fā)展?jié)摿透?jìng)爭(zhēng)格局 ， 研究該專業(yè)航空貨運(yùn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 評(píng)估該專業(yè)航空貨運(yùn)公司可能帶來(lái)的未來(lái)價(jià)值 。 54 建議書結(jié)構(gòu) ? 項(xiàng)目背景及對(duì)南航股份委托意愿的理解 ? 項(xiàng)目目標(biāo) ? 遠(yuǎn)卓的相關(guān)咨詢能力和經(jīng)驗(yàn) ? 任務(wù)與時(shí)間計(jì)劃 ? 項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià) ? 可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹 55 工作任務(wù)計(jì)劃 工作內(nèi)容 深入調(diào)研 ? 深入調(diào)研、分析相關(guān)行業(yè)、領(lǐng)域 ? 深入調(diào)研南航股份及下屬公司管理、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀 ? 完成南航股份競(jìng)爭(zhēng)能力分析和管理診斷報(bào)告 ? 確定公司使命和遠(yuǎn)景 ? 制定公司總體戰(zhàn)略和主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架 ? 戰(zhàn)略方案高層研討 公司戰(zhàn)略和主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架 詳細(xì)戰(zhàn)略計(jì)劃和管理體系建議 培訓(xùn)、實(shí)施準(zhǔn)備 ? 按照確定的戰(zhàn)略框架進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)研、確認(rèn) ? 制定詳細(xì)的總體戰(zhàn)略計(jì)劃和主營(yíng)業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和價(jià)值分析 ? 制定管理體系改善建議 ? 戰(zhàn)略方案和計(jì)劃的培訓(xùn) ? 戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間表和注意要點(diǎn)建議 ? 戰(zhàn)略實(shí)施研討和啟動(dòng) 具體工作任務(wù)暫略，與南航股份就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成共識(shí)后制定 56 工作時(shí)間計(jì)劃（預(yù)計(jì)） 工作內(nèi)容 深入調(diào)研 ? 深入調(diào)研、分析相關(guān)行業(yè)、領(lǐng)域 ? 深入調(diào)研南航股份及下屬公司管理、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀 ? 完成南航股份競(jìng)爭(zhēng)能力分析和管理診斷報(bào)告 ? 確定公司使命和遠(yuǎn)景 ? 制定公司總體戰(zhàn)略和主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架 ? 戰(zhàn)略方案高層研討 公司戰(zhàn)略和主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架 詳細(xì)戰(zhàn)略計(jì)劃和管理體系建議 培訓(xùn)、實(shí)施準(zhǔn)備 ? 按照確定的戰(zhàn)略框架進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)研、確認(rèn) ? 制定詳細(xì)的總體戰(zhàn)略計(jì)劃和主營(yíng)業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和價(jià)值分析 ? 制定管理體系改善建議 ? 戰(zhàn)略方案和計(jì)劃的培訓(xùn) ? 戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間表和注意要點(diǎn)建議 ? 戰(zhàn)略實(shí)施研討和啟動(dòng) 時(shí)間安排 5周 5周 2周 4周 關(guān)鍵溝通 項(xiàng)目啟動(dòng)研討