【正文】 思考和徹底的再設(shè)計，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善。 ”這里包含了四個關(guān)鍵的術(shù)語： 根本性： 指的是在再造過程中，企業(yè)人 員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。 企業(yè)要實施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實的需要來進(jìn)行。 徹底性： 所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 顯著性： 意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進(jìn)，如大幅度降低成本、減少時間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)僅是想有 10%的進(jìn)展，用傳統(tǒng)的方法就可以達(dá)到?？冃У倪呺H提高只需要更好的調(diào)整舊系統(tǒng)，績效的巨大飛躍才需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。 流程： 著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計 “ 流程 ” 或 “ 程序 ” ，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是“ 以流程為導(dǎo)向 ” ，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項任務(wù)上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務(wù)并把每一項任務(wù)分給專門人員去做 —這種以 任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。 這幾個詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是 “ 企業(yè)流程 ” 這一概念，它既是再造的對象，也是再造的關(guān)鍵，同時是再造的難點(diǎn)所在，以流程為核心是 BPR的理論精髓。 【 復(fù)習(xí)題 】 1． “ 管理思想的發(fā)展是由時代和當(dāng)時的條件決定的 ” ，您同意這種說法嗎？ 2． “ 泰勒和法約爾給予我們一些明確的管理原則，而權(quán)變方法卻說一切取決于當(dāng)時的情境，我們從一套明確的原則退回到一套不明確的和模糊的指導(dǎo)方針上去了 ” 。您同意這種說法嗎？為什么？ 3．舉例說明管理思想的歷史能夠幫助一個人成為更好的管理者。 【 案例應(yīng)用 】 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）的科學(xué)管理 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）雇用了 15萬名員工，平均每天將 900萬個包裹發(fā)送到美國各地和世界 180多個國家和地區(qū)。他們的宗旨是：在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送。UPS的管理者系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時間研究，對每種送貨、取貨和暫停活動設(shè)立了工作標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作中的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。 為了完成每天取送 130件包裹的目標(biāo) ， 司機(jī)們必須嚴(yán)格遵守工程師們設(shè)定的程序 。 當(dāng)他們接近發(fā)送站時 ， 他們松開安全帶 ， 按喇叭 、 關(guān)發(fā)動機(jī) 、 拉起緊急制動 ， 把變速器推倒一擋上 ， 為送貨完畢后的啟動離開做好準(zhǔn)備 ， 這一系列動作極為嚴(yán)格 。 然后司機(jī)從駕駛室出溜到地面上 ， 右臂夾著文件夾 ， 左手拿著包裹 ， 右手拿著車鑰匙 。 他們看一眼包裹上的地址 ， 把它記在腦子里 ，然后以每秒鐘 3英尺的速度快步走到顧客的門前 ， 先敲一下門以免浪費(fèi)時間找門鈴 。 送貨完畢 ， 他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作 。 UPS是世界上效率最高的公司之一 。 聯(lián)邦捷運(yùn)公司每人每天取運(yùn) 80件包裹 ， 而 UPS公司卻是 130件 。 高的效率為 UPS公司帶來了豐厚的利潤 。 【 思考題 】 1． 你如何認(rèn)識 UPS公司的工作程序 ？ 2． 科學(xué)管理距今已百余年 ， 你認(rèn)為在今天的企業(yè)中仍然有效嗎 ？ 3． UPS公司這種刻板的工作時間表為什么能帶來效率呢 ？ 【 總結(jié)案例 】 90年代的工作場所 90年代的工作場所 這一案例描述了 20世紀(jì) 90年代工作場所的許多特征，如縮小組織規(guī)模、臨時解雇、更高生產(chǎn)率的壓力、臨時工代替長期工，以及影響雇工忠誠等問題都出現(xiàn)在此案例中。 本章描述了當(dāng)今管理者所面臨的趨勢和問題，所以它尤其適合縮小組織規(guī)模、臨時工等問題。此案例也與雇員授權(quán)及雇員的忠誠怎樣影響他們接受權(quán)利的意愿等方面有關(guān)。 案例簡介： 你可能在新聞中聽到過 “ 新的工作場所 ” ，我們看到的 20世紀(jì) 90年代的新的工作場所有什么特點(diǎn)呢？為什么說90年代的工作場所是 “ 新的 ” ？ 雖然許多組織在嘗試開展如授權(quán)、合作和共同參與等活動，但是 90年代的工作場所仍然是令人煩惱和痛苦的。在這個工作場所里，越來越多的美國人抱怨工作過度、報酬過低，而且厭煩了老板對待他們的方式。他們工作的時間越來越長，得到的報酬卻越來越少。他們過去依靠的工作保障也成了遙遠(yuǎn)的回憶。曾經(jīng)是 “ 一個快樂大家庭 ” 的工作場所，現(xiàn)在更像為工人在重壓下的工作擔(dān)心的場所。例如，在有著嚴(yán)格的 “ 從不解雇 ” 政策的 IBM，許多雇員被解雇以應(yīng)對 “ 90年代的全球競爭的挑戰(zhàn) ” 。 為了提高競爭力，許多組織也要求在縮小規(guī)模和裁員中幸存的雇員工作更長的時間，但是卻付給他們比以前更少的報酬，結(jié)果使勞動力更加疲憊不堪。最近對工人的調(diào)查表明： 80%的工人說他們的老板要他們 “ 非常努力地 ”工作； 65%的工人必須工作得 “ 非常快 ” ； 42%的工人抱怨他們在工作結(jié)束時筋疲力盡。這些還不是雇員對工作場所的所有抱怨。老板越來越多地用臨時的兼職工人來代替被解雇的工人，臨時工更有彈性，而且報酬也低，實際上，四分之一的工人都是臨時工人。 縮小規(guī)模、裁員、更高生產(chǎn)率的壓力和臨時工人來代理永久工人等都降低了雇員對組織的忠誠度。例如，今天只有四分之一的工人說他們會對他們的公司負(fù)責(zé)。老板的行動證明他們把雇員看作 “ 消耗品 ” ，雇員的反應(yīng)則是對雇主忠誠的下降。 新的工作場所的風(fēng)氣嚴(yán)重威脅著人們。當(dāng)要求雇員確定對他們來說工作中什么是最重要的時候，更好的工作環(huán)境、彈性工作以及理解老板等因素擺在了首位。然而，當(dāng)管理者努力提高生產(chǎn)率時，正是這些因素被組織削弱了。這些意味著什么呢？ 90年代的工作場所需要有技能的、有洞察力的、熟練的管理者，他們能夠平衡生產(chǎn)率的改善和提高和對人的管理。 問題及答案： 90年代工作場所的描述，與過去的時代對待雇員及管理組織的情形一樣嗎？請進(jìn)行解釋。如果不同，你希望有什么變化？ 90年代的工作場所。（提示：把雇員作為系統(tǒng)的輸入，這些輸入怎樣轉(zhuǎn)換及產(chǎn)生的輸出是什么）。 3．當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的全球化、市場的全球化以及全球化競爭的殘酷現(xiàn)實如何影響 90年代的工作場所？試進(jìn)行解釋。這對管理者的管理方式來說意味著什么？ THANK YOU!