【正文】 ㈣ 、無生命的管理 “人法地，地法天，天法道，道法自然”。 實踐證明，標準化操作是提高管理和運營效率的有利武器，業(yè)務流程 國虹通訊數(shù)碼集團有限責任公司 第 6 頁 標準化是企業(yè)業(yè)務化繁為簡的有效工具。 學習華為的無生命的管理和標準化操作 。 其中特別值得人力資源學習的就是任職資格， 這是 英國先進文化中職業(yè)化的一面。 任職資格共分 5 個等級，其中三、 四、五級才能當干部，后面就是剛來 的 大學生、骨干， 他們逐步 往行政和技術系列 發(fā)展 。 國虹最終要實現(xiàn) 流程與職業(yè)化并進 。從開始就要瞄準 先進的商業(yè)文化， 通過任職資格、水平、人力資源長期關注構建規(guī)范性體系。 ㈤ 、領先對手半步而不是三步 在產(chǎn)品設計階段，就充分考慮和體現(xiàn)可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。 應客戶需求而進行的研發(fā)，直接與企業(yè)利潤 掛 鉤，是商業(yè)決策的根本性原則。 商業(yè)決策的根本 是消費者 驅動，與利潤掛 鉤 來考慮產(chǎn)品。 ㈥、 獨裁與民主的博弈 在關鍵時刻，大膽啟用專才的潛能；用人，要建立在絕對信任的 基礎上；分權，要保有絕對的控制。 通過獨裁 來實現(xiàn) 民主， 關鍵時刻， 啟用專長，用人信任基礎上注意分權 。 在實踐 運動過程中 完成新課題，解決 獨裁與民主 ，人治與法制問 國虹通訊數(shù)碼集團有限責任公司 第 7 頁 題，達到“民主決策，獨裁執(zhí)行”的完美平衡狀態(tài)。 三、危機管理 注重對危機意識的管理。 內(nèi)部強調 開展 批評與自我批評 ，不講面子，追求真理。定期召開民主生活會 ，不礙于面子，舉出問題。 不強調經(jīng)驗，一定注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是 經(jīng)驗 。潛力重于經(jīng)驗，形成招聘員工的藍本。 制定成渝兩地招收撥尖 人才 計劃 ，獵鷹計劃 。如機電一體化、 結構、模具、外殼、外型、電子技術類專業(yè)等人才。 慎重對待新聞媒體，保持 低調 。 危機意識中強調艱苦奮斗 ! 注重細節(jié) 。 四、人力資源管理 樹立“人才第一”的觀念。 特別在 營銷方面 要 精選人才，打造黃埔軍校 精干的培訓系統(tǒng)。 有才能還要努力奮斗， 懶惰性的 干部 要免職 ，“身已扭曲，心也疲倦”的人淘汰出局 。 實行三位一體的人力資源管理架構：即 績效管理 、薪酬分配和任職資格評價體系 (特別強調 !)。首先通過任職資格進行評價，再通過行 國虹通訊數(shù)碼集團有限責任公司 第 8 頁 政流進行推動。 管理科學是一門實踐，特別強調結果。 企業(yè)誤用人 才會造成損失 ，一定要把人才用好。對員工潛力進行判斷，員工第一，策略第二。 強調踏實，不浮躁，大學生一定要從基層干起。 確立 淘汰基制 。 通過“輪崗”促進大家的好奇心，多學習東西。 “燒不死的鳥是鳳凰” ，強調堅韌不撥，越挫越奮。 1骨干管理：永不倒塌的脊梁。 只會強調理論 進行原則管理 ，不能切合實際 的干部不能提撥和重用。 五、市場運營 把 軟件 和 營銷 力作為我們公司的核心競爭力 ， 一定要 賣出軟件的風格。 集中火力，大規(guī)模 席卷式營銷 ，是我們下面要構建的。然后從對用戶忠心到 全球美譽 。 價格組 合戰(zhàn)術 。 我們要善于總結戰(zhàn)術： 客戶關系管理在華為內(nèi)部被總結為“一五一工程”：一支隊伍、五個手段 (參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術交流、管理和經(jīng)營研究 )、一個資料庫。 客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。 國虹通訊數(shù)碼集團有限責任公司 第 9 頁 手機界企事業(yè)之間競爭的本質是資源與資源之間 營造生態(tài)環(huán)境的競爭，即統(tǒng)籌能力和資源整合能力之間的競爭，用的是產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭方法 。 聯(lián)盟： 華產(chǎn) 成立 很 多只結算不 經(jīng)營 業(yè)務的公司 ，特別注意商業(yè)聯(lián)盟 。 我們跟經(jīng)銷商如果有紐帶，互相的利潤捆綁，可以一起打拼天下。 注重渠道激勵的設計，“渠道利益鏈不 斷，營銷不敗” !每個層面，從員工到經(jīng)銷商的激勵都要 非常到位 。 強調 智慧 化 分銷，不完全扁平化 供應鏈不局限 于 簡單 的 買賣 和催貨 關系 ，應分為四類：普通投標者、供應商、戰(zhàn)略供應商、戰(zhàn)略合作伙伴，是縱深發(fā)展，打好企業(yè)成長的基礎。 六、生產(chǎn)和研發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 盡量減 少制造問題；測試中心盡 量 多發(fā)現(xiàn)問題；客戶應用盡量少遺留問題。 生產(chǎn)和研發(fā)強調質量 ，進行質量問題總結、過程優(yōu)化。 (中央工程部要學習這個經(jīng)驗。 ) 集成產(chǎn)品開發(fā) 是從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品發(fā)布的全過程，都屬于 大供應鏈系統(tǒng) 。 把產(chǎn)品開發(fā)作為一次商戰(zhàn)，一次 投資性活 動 。 要有總結和 思路 ，在前面的基礎上進行革新。 研發(fā)就 是 堅持資源共享的原則，在 70%模仿的前提下，進行效益 國虹通訊數(shù)碼集團有限責任公司 第 10 頁 最大化的創(chuàng)新。 強調模仿， 不要摸著石頭過河，像 成功企業(yè)學習， “找到標桿，模仿趕超”?？紤]鎖定 Sony Ericsson 為模仿對象，學習其 外形 及可操作性。 近期 跟東江學基礎管理， 下一步就是向 比亞迪、信利 等好企業(yè)學習，再就是 關鍵崗位 干部到 國外考察 。 注重應用創(chuàng)新，申請大量專利，同時學會 保護自己 ，“防人之心不可無”，包括 防火防盜、 企業(yè)名稱 、商標、產(chǎn)品裝潢、專利技術、商業(yè)秘密、版權等。 研發(fā) 中做好聯(lián)盟 工作，配合好資源，最重要的還是管理問題 。 包括 高效 的 供應鏈、強大 的分銷和 強大的產(chǎn)品規(guī)劃能力 。 七、企業(yè)文化建設 學習華為團隊文化 ： “勝 則舉杯相祝，敗則 拼死相救” 。 想辦法參觀華為，必須面對現(xiàn)實 鉆透商業(yè)文化和氛圍 。 把人按 層次 劃分 ： 想 干大事業(yè)又有水平能力的人 、有 好待遇就跳槽 的人、 混混 。 在文化管理上盡可能運用流程、價值觀和職業(yè)化精神，跟西方文明、現(xiàn)代化文化接口。 建立公平、合理的價值評價體系與 分配 體系。從價值評估、價值分配到價值創(chuàng)造。 重慶基地、深圳基地制造系統(tǒng)一定要強調實行軍 事化管理。 國虹通訊數(shù)碼集團有限責任公司 第 11 頁 強調塑 魂 工程，即文化建設。 ①一方面明確商業(yè)價值導向， 擬出資格體系和級別 ；一方面構建扎實的制度體系，構建利益共同體、命運共同體。 ②學習 先進管理經(jīng)驗 ：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進管理經(jīng)驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是 一批有水平 的 企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。 ③同時 自己 要 創(chuàng)造性思維 。 ④ 公司內(nèi)部多制作視頻培訓帶 ，積累培訓資料 。 八、組織管理 組織中，調整結構 可以產(chǎn)生巨大能 量。 藍海戰(zhàn)略就是調整結構，同一批人，不同的組合。如我們的 研發(fā) 縱隊，打通 管理 ，暴露弱點 。 水平 和垂直交叉的 矩陣式 結構 是最穩(wěn)定的結構。 行政人事部 學 習華為網(wǎng)站的建設。 組織 架構 ： 7 個高級副總裁 管 7 個模塊： 市場和服務、戰(zhàn)略和營銷、產(chǎn)品和解決方案、運作和交 付 、 財務、人力資源、策略和合作 (強調胡朝暉要高度警覺，對外擴張，尋求國際國內(nèi)的機會如技術、資本等 )。 學習事業(yè)部擴張模式，控制分支機構。 組織中多注意溝通，形 成 有特色的制度 。 激勵： 包括 物質激勵、 職權 激勵 和 精神激勵 ，包括正激勵和負激 國虹通訊數(shù)碼集團有限責任公司 第 12 頁 勵，當然正的要絕對的多。 用 團隊 精神武裝組織， 重拳出擊 。 九、品牌管理 品牌可以節(jié)約企業(yè)的營銷成本、能夠增加客戶的接受度、 增加公司的討價還價能力。 做出 品牌溢價 的特色， 在重慶 區(qū)域宣傳，把國虹品牌打出去。 通過 品牌擴張 進行規(guī)模 擴張和 利潤擴張 ，與天 語 通過渠道 擴張 進行 規(guī)模 擴張 和 利潤擴張 不一樣。 華為 也在做 終端產(chǎn)品， 這是一股強大的競爭力量，所以 我們 一定要比華為 做得 好才行 。 十、資本運營 利用政治實力， 政府支持占據(jù)資源。 員工內(nèi)部虛擬受限 股 ，非常有特色： ① 10 月份做證書，解釋權歸公司 。 ②作為獎勵和 評估 的 依據(jù) ，明年上市，鎖定 3 年后上市交易 。 ③若 績效 考核為 D， 則由 EMT 討論減少股權 。1