【正文】 式衡量產(chǎn)出。 2．成本中心只對可控成本負責。 ? ①可以預(yù)計：即可預(yù)知性； ? ②可以計量：即可計量性； ? ③可以控制：即可調(diào)控性。 3．成本中心只對責任成本進行控制和考核。 成本中心控制和考評的內(nèi)容是責任成本。責任成本是以責任單位為對象歸集的成本，成本中心責任成本是各成本中心當期發(fā)生的各項可控成本之和，它由預(yù)算分解確定的各責任單位的預(yù)算責任成本和各責任單位業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生的實際責任成本構(gòu)成。 （五）成本中心的業(yè)績報告與考評 項目 實際 預(yù)算 差異 下屬責任中心轉(zhuǎn)來的責任成本 甲工段 114000 11000 +400 乙工段 13700 14000 300 合計 25100 25000 +100 本成本中心的可控成本 間接人工 1580 1500 +80 管理人員工資 2750 2800 50 設(shè)備折舊費 2440 2400 +40 設(shè)備維修費 1300 1200 +100 合計 8070 7900 +170 本責任中心的責任成本合計 33170 32900 +270 （四）成本中心的責任考核指標 成本降低額＝預(yù)算責任成本－實際責任成本 成本降低率＝成本降低額／預(yù)算責任成本 100% ? 18.(單選 )對成本中心而言，下列各項中，不屬于該類中心特點的是（ ） ? 成本負責 接成本進行控制 ? 19 .(單選 )對于成本中心來說，下列表述中正確的是（ ）。 ? A. 直接成本大多是可控成本，間接成本大多是不可控成本 B. 成本的可控與否，與成本中心的管轄范圍有關(guān) C. 成本的可控與否，與成本中心的權(quán)力層次有關(guān) D. 固定成本都是不可控的，而變動成本都是可控的 D D （三）利 潤 中 心 ? ?利潤中心是對利潤承擔責任的責任中心。 ?利潤中心是企業(yè)內(nèi)部較高層次的比成本中心層次更高、自主經(jīng)營權(quán)更大的責任中心 ?利潤中心要對成本控制和收入和利潤承擔責任。 、成本計算及考核指標 類型 涵義 成本計算 考核指標 自然利潤 中心 指能直接對外銷售產(chǎn)品 或提供勞務(wù)并取得收入 的責任單位。 共同成本易于合 理分攤或不存在 共同成本分攤， 既計算可控成 本，也計算不可 控成本 ① 利潤中心貢獻毛益總額＝該利潤中 心銷售收入總額－該利潤中心變動成 本總額 ②利潤中心負責人可控利潤總額＝① －該利潤中心負責人可控固定成本 ③利潤中心可控利潤總額＝②－該利 潤中心負責人不可控固定成本 ④公司利潤總額＝ ∑ 利潤中心可控利 潤總額－公司不可分攤的各種管理費 用、財務(wù)費用等項金額 人為利潤 中心 指在企業(yè)內(nèi)部互相供應(yīng) 產(chǎn)品或提供勞務(wù)的責任 單位。 兩個條件：一是向其它 責任中心轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或提 供勞務(wù)，二是確定合理 的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。 共同成本難以合 理分攤或無須進 行共同成本分 攤；只計算可控 成本，不分擔可 控成本（不分攤 共同成本） 利潤中心貢獻毛益總額＝該利潤中心 銷售收入總額－該利潤中心變動成本 總額 項目 實際 預(yù)算 差異 銷售收入 3000 2925 +75 變動成本 變動生產(chǎn)成本 1785 1800 15 變動推銷及管理成本 925 900 +15 變動成本合計 2700 2700 0 邊際貢獻總額 300 225 +75 減：中心負責人可控固定成本 45 45 0 中心負責人可控利潤 255 180 +75 減：中心負責人不可控固定成本 45 30 +15 利潤中心可控利潤 210 150 +60 減：上級分來的共同成本 15 15 0 稅前利潤 195 135 +60 ? 20.(單選 )作為利潤中心的業(yè)績考核指標，“利潤中心負責人可控利潤總額”的計算公式（ ） ? －該利潤中心變動成本總額 －該利潤中心負責人可控固定成 額－該利潤中心變動成本總額－該利潤中心負責人可控固定成 D該利潤中心銷售收入總額－該利潤中心已售商品變動成本－該利潤中心負責人可控固定成 C （四）投 資 中 心 ? ? 投資中心是對成本、收入、利潤和投資都要承擔責任的責任中心。投資中心是企業(yè)最高層次的責任中心。 ? 與利潤中心的區(qū)別： ? 首先是權(quán)利不同，利潤中心沒有投資決策權(quán)，只有投資形成后的經(jīng)營權(quán)；而投資中心有投資決策權(quán)，能購進和處置資產(chǎn)，擴減生產(chǎn)能力；投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。 ? 其次是考核辦法不同，考核利潤中心不進行投入與產(chǎn)出比較，而考核投資中心則必須將利潤與其所占用的資產(chǎn)進行比較，進行投入產(chǎn)出分析。 ? （ 1）投資利潤率 投資利潤率＝利潤／投資額 100% 利潤可是部門邊際貢獻可以是息稅前利潤 例 8，某投資中心的資產(chǎn)總額為 500000元，所計算的部門邊際貢獻為 80000元，則該投資中心的投資報酬率為多少？ 解：投資報酬率＝ 80000247。 500000＝ 16％ 投資報酬率指標的優(yōu)點是：它是用現(xiàn)有的會計資料計算的，比較客觀，可用于部門之間及不同行業(yè)之間的比較。投資人和經(jīng)理人員都很關(guān)心這個指標，用它來評價每個部門的業(yè)績，促使其提高本部門的投資報酬率，有助于提高整個企業(yè)的投資報酬率。 投資報酬率指標的缺點是：部門經(jīng)理人員會放棄高于資金成本而低于本目標目前的投資報酬率的機會，或者減少現(xiàn)有的投資報酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門業(yè)績獲得較好的評價，卻傷害了企業(yè)整體的利益。 例 8整個企業(yè)的資本成本為 10％，該投資中心有一投資報酬率為 12％的投資機會，投資額為 50000元，每年該項投資創(chuàng)造的部門邊際貢獻為 6000。在另一種情況下，假設(shè)該部門現(xiàn)有一資產(chǎn)價值為50000元，每年獲利 7000元，試分別求兩種情況下的投資報酬率。 解：第一種情況，雖然對整個企業(yè)來說，由于投資報酬率高于資本成本，應(yīng)當利用該投資機會，但它卻使這個部門的預(yù)期投資報酬率由以前的 16％下降到 ％。 預(yù)期投資報酬率＝（ 80000+6000） 247。 （ 500000+50000）＝ ％ 解：第二種情況下，投資報酬率為 14％，超過了資金成本，部門經(jīng)理卻愿意放棄該項資產(chǎn)，以提高部門的投資報酬率 放棄該項資產(chǎn)的投資報酬率＝（ 800007000） 247。 （ 50000050000）＝ ％ （ 2）剩余收益 剩余收益是投資中心所獲得的利潤扣減其最低投資收益后的余額。 剩余收益＝利潤－投資額 規(guī)定或預(yù)期最低投資報酬率（資金成本） 解：當前部門的剩余收益＝ 80000500000 10％＝ 30000（元） 采用增資后剩余收益＝（ 80000+6000） （ 500000+50000） 10％＝ 31000（元） 采用減資方案后的剩余收益＝（ 800007000） （ 50000050000） 10％＝ 28000（元） 部門經(jīng)理會采納增資方案放棄減資方案，這與企業(yè)總目標相一致。 ? 剩余收益優(yōu)點： ? 可以使業(yè)績評價與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致，引導部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資金成本的決策。 ? 在使用剩余收益指標時，可以對不同部門或者不同資產(chǎn)規(guī)定不同的資金成本百分數(shù)，使剩余收益指標更加靈活。這是因為不同的投資者有不同的風險，按投資風險程度調(diào)整其資金成本，更具有科學性。 ? 缺點：絕對指標，不便于不同部門之間比較 項目 實際 預(yù)算 差異 銷售收入（ 1） 500000 460000 +40000 銷售成本（ 2） 470000 440000 +3000 銷售利潤（ 3）＝（ 1） （ 2） 30000 20220 +10000 平均資產(chǎn)原價（ 4） 150000 125000 +25000 投資報酬率（ 5）＝（ 3） 247。 （ 4） 20% 16% +4％ 最低投資報酬（ 6）＝（ 4） 10％ 15000 12500 +2500 剩余收益（ 7）＝（ 3） （ 6） 15000 7500 +7500 （五）責任中心的關(guān)系 ? 三大責任中心是相互聯(lián)系而又有區(qū)別： ?從層次上看，成本中心是最低層次的責任中心，利潤中心是較高層次的責任中心，投資中心是最高層次的責任中心。成本中心從屬于利潤中心，利潤中心從屬于投資中心。 ?從權(quán)限上看，成本中心具有成本控制權(quán)，利潤中心具有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，投資中心具有投資決策權(quán)，成本中心、利潤中心和投資中心經(jīng)營權(quán)限依次遞增； ?從地位上看，成本中心一般不是獨立法人，利潤中心可以是也可以不是獨立法人，投資中心一般是獨立法人； ?從責任形式上看，成本中心就其可控的責任成本向利潤中心負責，利潤中心就其本身的經(jīng)營收入，成本和利潤向投資中心負責，投資中心就其經(jīng)營的投資利潤率和剩余收益向總經(jīng)理和董事會負責。 責任中心的比較 責任 中心 實際 應(yīng)用 范圍 權(quán)利 考核范圍 考核方法 組織形式 成本 中心 最廣 最?。煽? 成本控制權(quán)） 可控的成本 費用 只以貨幣形式 計量投入，不 以貨幣計量產(chǎn)出 一般不是法人 利潤 中心 較窄 較大（有經(jīng)營權(quán)） 成本費用、 收入、利潤 不進行投入與 產(chǎn)出的比較 可以是人， 也可以不法 人 投資 中心 最小 最大（有投 資決策權(quán)） 成本費用、 收入利潤、 投資效果 進行投入與 產(chǎn)出的比較 一般是法人 ? 21.(單選 )在投資中心的主要考核指標中，能使個別投資中心的利益與整個企業(yè)利益統(tǒng)一起來的指標是（ ） ? C 本章思考題 ? 全面預(yù)算體系如何構(gòu)成？ ? 如何編制經(jīng)營預(yù)算 ? 如何編制現(xiàn)金預(yù)算 ? 固定預(yù)算與彈性預(yù)算有何不同？ ? 增量預(yù)算與零基預(yù)算有何不同？ ? 定期預(yù)算與滾動預(yù)算有何不同？ 歡迎批評指正！ 謝謝各位！