【正文】 能力 – 團隊建設能力 – 決策能力 ?領導管理能力 – 戰(zhàn)略管理 (包括策劃與實施 ) – 財務管理能力 – 人力資源管理 – 信息管理 高級管理人員的培訓課程 培訓課程 – 鼓舞與激勵；談判藝術 – 高層管理小組的建設 – 決策學；現(xiàn)實世界的決策 – 在新型放松管理環(huán)境中發(fā)展壯大；加入世貿(mào)組織對中國銀行業(yè)的影響；在一個戰(zhàn)略體系中綜合財務和市場營銷 – 財務計劃、預算和控制 – 按照戰(zhàn)略目標調(diào)整人力資源 – 信息系統(tǒng)與企業(yè)管理 君子務本 本立而道生 通過勝任能力的管理改進人員績效 意愿 個人特征 個性 價值觀 、內(nèi)驅(qū)力 其它個人特征 行動 具體行為 知識 技能 能力 結果 工作結果 產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量， 客戶滿意度， 新技能掌握速度 勝任能力 與 績效 的關系 君子務本 本立而道生 勝任能力與績效關系 舉例 ?能力勝任能力驅(qū)動工作業(yè)績 ?強的能力勝任能力帶來高績效 客戶服務 + 超前創(chuàng)新 積極主動 + + 靈活機動 + = 增加市場占有率 團隊合作 弱 中等 強 君子務本 本立而道生 勝任能力評估是指以勝任能力模型為基礎，參考崗位要求，通過對在崗人員過去行為的了解挖掘其優(yōu)點與不足，從而客觀判斷其是否具備勝任崗位要求的勝任能力的過程 總結多方反饋的綜合結果 基于可觀察到的、以滿足內(nèi)外部客戶期望為目的的員工日常工作行為 反饋細化到通用勝任能力模型的各個具體行為 指出員工不足之處的同時，發(fā)現(xiàn)其長處，以幫助其在今后工作中揚長避短 系統(tǒng)、全面了解員工綜合勝任能力和發(fā)展?jié)摿? 評估結果作為員工個人發(fā)展計劃和培訓計劃制定的依據(jù) 是 上級或面試官的個人意見 主觀的評判或無統(tǒng)一標準的評估 簡單地給各個勝任能力進行打分 對員工存在的不足之處進行批評 隨意的、片面的評估 以得到評估結果為最終目的 不是 君子務本 本立而道生 姓名 : X 部門 /崗位 : Y事業(yè)部技術總監(jiān) 在崗時間 : 1年 年齡 : 35 優(yōu)點 缺點 能堅持原則維護公司的利益 能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵下屬和提高下屬能力 專業(yè)能力較強，能利用專業(yè)知識解決專業(yè)問題 能注意主動征求不同人的反饋意見 能親自參與重要任務的實施，注重關鍵細節(jié) 能言行一致，以身作則，用行為溝通 能不斷學習，以提高專業(yè)知識（在讀碩士，有計劃讀博士，重視專業(yè)學習，重視人員培訓） 重視國內(nèi)外領先知識和人才引進 要更善于從整體來看問題，提高全局觀 對非原則性問題不善于妥協(xié)，有時較固執(zhí)，應意識到自己想法片面性的必然 工作計劃缺乏溝通，應把溝通計劃作為工作的一部分 應創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能 要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標 思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實施新方法新思路 需改進溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等 總體評估： X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強的業(yè)務能力，方向感強，并能激勵和帶動下屬員工，有明確的個人定位。但在團隊協(xié)作方面應進一步提高，在拓寬思路的前提下主動加強與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術人員向技術管理人員角色的轉(zhuǎn)換。在領導能力方面，他應更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標?？傮w來說， X有潛力繼續(xù)進一步發(fā)展，應作為公司的重點培養(yǎng)對象。 + – 1. 個人勝任能力 具備企業(yè)中高層管理人員基本勝任能力，有進一步發(fā)展?jié)摿Γ瑧蔀楣局攸c培養(yǎng)對象 4. 培訓建議 人際溝通技巧 有效團隊；團隊溝通 全面管理知識（如 MBA） 3. 崗位輪換 /提升 /繼任建議 個人短期職業(yè)興趣：技術管理 個人長期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營銷 拓晟建議：建議 1年內(nèi)在研發(fā)技術總監(jiān)的崗位上提升到 11級，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年 2. 職業(yè)等級及薪酬建議 建議職業(yè)等級為： 10級 建議基本工資區(qū)間為： 10級較高 勝任，通過努力可以進一步發(fā)展 不勝任 勝任并有潛力提升 基本勝任但沒有潛力提升 不適合現(xiàn)崗 ？ 君子務本 本立而道生 人力資源系統(tǒng)中勝任能力模型的益處 人力資源系統(tǒng) 益處 繼任計劃 ?清楚地說明某個角色或者某項工作所需的技能、知識和個性特點 ?提供了一種方法，來評估一個候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個角色 ?使培訓與開發(fā)的重點放在解決所缺乏的勝任能力方面 ?允許組織來衡量“中堅力量”（具有很大潛力員工）的數(shù)量 君子務本 本立而道生 通過勝任能力評估可從整體上了解參與評估的企業(yè)中高層人員的勝任能力勝任狀況 某集團 F廠長 張女士 E總監(jiān) 張女士 D總監(jiān) 張女士 C總監(jiān) 張女士 B總監(jiān) 張女士 A總監(jiān) fff A事業(yè)部 aaa bbb ccc ddd eee O經(jīng)理 張女士 K總監(jiān) 張女士 J總監(jiān) 張女士 I副總監(jiān) 張女士 H副總監(jiān) 張女士 G經(jīng)理 ooo B事業(yè)部 ggg hhh iii jjj kkk L廠長 張女士 O總監(jiān) 張女士 N總監(jiān) 張女士 M副總監(jiān) 張女士 Q總監(jiān) 張女士 P副總監(jiān) lll C事業(yè)部 ppp qqq mmm nnn ooo W總監(jiān) 張女士 V總監(jiān) 張女士 U總監(jiān) 張女士 T副總監(jiān) 張女士 S總監(jiān) 張女士 R經(jīng)理 D事業(yè)部 rrr sss ttt uuu vvv K總監(jiān) 張女士 W經(jīng)理 張女士 G經(jīng)理 張女士 S經(jīng)理 集團總部 sss ggg kkk ? ? ? 勝任，通過努力可以進一步發(fā)展 不勝任 勝任并有潛力提升 基本勝任但沒有潛力提升 不適合現(xiàn)崗 ？ 企業(yè)崗位人員 “ 紅綠燈 ” ? 君子務本 本立而道生 能力 潛力 績效現(xiàn)狀 結合員工績效及人員素質(zhì)能力評估的全面人力資源盤點可以幫助企業(yè)制定出有針對性的人員引進、管理、發(fā)展和淘汰計劃 失敗者，～ 5％ 盡快剝離出組織 中堅力量， 15～ 20% 謹慎規(guī)劃下個崗位， 多給予指導、點撥， 確保薪酬競爭力 表現(xiàn)尚可者， 25～ 30％ 應重點開發(fā)、培訓，轉(zhuǎn)化 為中堅力量 最佳者， 10～ 15％ 計劃多種快速提升 / 輪換方式，確保薪酬 足夠豐厚 中堅力量， 15～ 20％ 給予可促進其發(fā)展的崗 位或職責，確保薪酬 競爭力 高 中 低 中 高 低 表現(xiàn)尚可者， 25～ 30％ 保持在原地原級，給予 認可，可用平移等方法 來保持工作積極性 績效不佳者， 15～ 20％， 警告， 明確改進要求，評估 是否其它工作或環(huán) 境更加適合 績效不佳者， 15 ～ 20％， 警告，明 確改進要求，無迅 速改進者應剝離出 組織或降級 表現(xiàn)尚可者， 25～ 30％ 保持在原地原級，應減 少管理職責，可考慮剝 離出組織 1 2 3 4 君子務本 本立而道生 個人發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓是三大重要部分 個人發(fā)展計劃 衡量技能 /能力 工作輪換 培訓 指導 /輔導 職業(yè)生涯設計 重點培養(yǎng)人才 第三梯隊 主管和 員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向 年終評估衡量每位干部 /員工能力 /技能 針對員工 需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè) /管理知識 干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗 職業(yè)生涯設計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才 指導 /輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋 重點培養(yǎng) 人才，為各級人才提供特殊提撥渠道 第三梯 隊計劃加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展 君子務本 本立而道生 提供培訓條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻為尺度的回報，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯 提供業(yè)績導向的內(nèi)部良性競爭機制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道 提供就業(yè)機會和基本 生活條件 基本保障平臺 績效管理促進了 HR管理平臺的構建 提供國際化的廣闊事業(yè)空間，給予實現(xiàn)世界級企業(yè)杰出人才和企業(yè)家理想的舞臺，創(chuàng)造高度的個人成就感和社會價值。 君子務本 本立而道生 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計劃、持續(xù)的績效溝通、績效計測、績效評價、績效診斷與輔導、員工激勵。 績效計劃是績效管理的重點，計劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎上確定。 持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標的實現(xiàn)。 績效計測則是績效管理的基礎，績效評價及績效改進必須建立在真實可靠的績效計測基礎之上。 總 結 君子務本 本立而道生 績效評價是對過去一段時間里績效目標完成情況的評估，是員工激勵和績效改進的依據(jù)。 績效診斷可以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的真實原因。 而輔導則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。績效診斷與輔導是一個持續(xù)的過程，必須滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)中去。 員工激勵的目的在于發(fā)揮個體的潛能，它包含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力三種意義。上述幾個部分是一個系統(tǒng)的整體，績效管理是一個持續(xù)的過程，應該循序漸進。 君子務本 本立而道生 績效管理導入要點 ? 要有充分的宣導，啟蒙與解釋。 ? 循序漸進，從易到難（培訓、輔導） ? 以學心聽，以公心評 ,學習溝通，有美好的反饋。 ? 考評時，莫言錢，就事論事。 ?盡所能的避免誤差和人為因素，保證考評的公正、合理 ?借著考核促進團隊的成長 , 并在此過程中養(yǎng)育美好的企業(yè)文化 君子務本 本立而道生 ? 摘自 《 杰克 .韋爾奇自傳 》 附錄： GE公司的案例 君子務本 本立而道生 “我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁）。每年，我們都要求每一家 GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的 20%，哪些人是屬于中間大頭的 70%，哪些人是屬于最差的 10%。如果他們的管理團隊有 20個人，那么我們就想知道， 20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰 ——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人 ” 。 君子務本 本立而道生 “活力曲線”圖 君子務本 本立而道生 “作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 ——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年， “ 區(qū)分 ”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧。 ” 君子務本 本立而道生 “ A 類是指這樣一些人： 他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見 。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能 提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。 ” 區(qū)分要求我們把人分為 A、 B、 C 三類 君子務本 本立而道生 “他們擁有我們所說的 “ GE領導能力的四個 E”： 有很強的精力（ energy） 。能夠激勵（ energize） 別人實現(xiàn)共同的目