【正文】 的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。 ? 聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調性考慮，使供應鏈相鄰兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調中心。 聯(lián)合庫存管理的實施方法： ? 建立供需協(xié)調管理機制 。 ? 發(fā)揮 MRP和 DRP的作用 。 把兩種資源計劃系統(tǒng)結合起來 。 ? 建立快速響應系統(tǒng) 。 通過聯(lián)合計劃 、 預測與補貨等策略進行有效的客戶需求響應 。 ? 發(fā)揮第三方物流的作用 。 面向協(xié)調中心的第三方物流系統(tǒng)使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存 ， 增加了供應鏈的敏捷性和協(xié)調性 ， 并且能夠大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率 。 一汽大眾應用物流系統(tǒng)實現(xiàn) “ 零庫存 ” 一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達車就有七、八十個品種，十七、八種顏色，而每輛車都有 2022多種零部件需要外購。從 1997年到 2022年年末，公司捷達車銷售量從 43,947輛一路躍升至 94,150輛，市場兌現(xiàn)率已高達 95%一 97%。與這些令人心跳的數字形成鮮明對比的是公司零部件基本處于 “ 零庫存 ” 狀態(tài)，這是該公司物流控制系統(tǒng)的杰作。 該公司的整車車間占地 9萬多平方米 ， 可同時生產三種不同品牌的汽車 ， 卻沒有倉庫 。 走進一個標有 “ 整車捷達入口處 ” 牌子的房子 ， 只見在上千平方米的房間內零零星星地擺著幾箱汽車玻璃和小零件 ， 四五個工作人員在有條不紊地用電動叉車往整車車間送零件 。在入口處旁邊的一個小亭子里 ， 一位保管員正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼 ， 他正在把定貨單發(fā)往供貨廠 。 這時 ，輛滿載著安全杠的貨車開了進來 ， 兩個工作人員見狀立即開著叉車跟了上去 。 幾分鐘后 ， 這批安全杠就被陸續(xù)送進了車間 。 一汽大眾的零部件的送貨形式有三種 : 案例 1 第一種是電子看板 ， 即公司每月把生產信息用掃描的方式通過電腦網絡傳送到各供貨廠 ， 對方根據這一信息安排自己的生產 ，然后公司按照生產情況發(fā)出供貨信息 ， 對方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處 ， 再由入口處分配到車間的工位上 。 剛才看到的安全杠就采取這種形式 。 第二種叫做 “ 準時化 (Just in time)‖， 即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠 ， 對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上 ，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié) 。 第三種是批量進貨 ， 供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次 。 全能五金供應公司的庫存決策 全能五金供應公司 (Complete Hardware ， CHS)的總部座落在俄亥俄州的克利夫蘭 ， 蒂姆 奧黑爾先生是該公司分銷部經理 。 CHS一直采用的經營方法是從全國各地的供應商那里采購種類繁多的五金制品 ， 然后向俄亥俄州東北部地區(qū)的地方五金店分銷 。 地方五金店的訂單由 CHS在克利夫蘭的倉庫履行 。以前 ， 蒂姆使用再訂貨點法 (Q系統(tǒng) )確定向供應商再次訂購的數量 ， 并控制庫存水平 。 但是 ， CHS 最 近 被 統(tǒng) 一 公 司(Consolidated， Inc)收購 。 統(tǒng)一公司的管理人員堅持認為要制定嚴格的管理制度來限制 CHS的庫存投資 。 為解決新的庫存資金限額問題，蒂姆從 500種產品中選擇了30種具有代表性的產品進行分析。他收集的關于需求、產品價值和提前期的數據如表 1所示。 案例 2 ?IBM全球采購與零庫存工廠的 “ 多對一 ” JIT配送 ? 產品種類 —— IT產品（ PC機、手提電腦、服務器） ? 工廠駐地 —— 深圳 ? 供 應 商 —— 分布在東南亞及歐美地區(qū)及珠三角地區(qū) ? 料件種類 —— 近 8000種不同規(guī)格的電子料件 ? 配送單位 —— 以單個料件為最小配送單位 ? 服務時效 —— 香港集貨中心 24小時收貨，料件配送 ? 到達時間要求零誤差 ? 貨物類別 —— 保稅貨物及一般貿易征稅貨物 ? 海關監(jiān)管 —— 深圳關區(qū)內 案例 3 四流合一的 JIT配送模式 注： ①預測誤差近似服從正態(tài)分布 ②含到克利夫蘭的運輸費用，平均為 5% ③ 提前期是工作日平均天數，設每周 5天工作日 企業(yè)準備和傳輸 1份采購訂單成本是 15美元 。 企業(yè)的年庫存持有成本是 25%， 或每周 (25%/52)。 現(xiàn)在 ， 蒂姆將提前期內的現(xiàn)貨供應比率設定為 98%， 來控制客戶服務水平 ， 該比率是在征求銷售人員意見后設定的 。 這 30種產品來自全國各地的供應商，起運地如下表 2所示。 補貨的提前期由三個部分組成 :準備和傳輸訂單的時間；供應商履行訂單的時間；和將貨物運送到克利夫蘭的時間 。 目前 ， 訂單是手工準備的 ， 經郵寄到達供應商處 。 準備訂單需要 2天時間 ， 郵寄需要2天時間 。 貨物用卡車送到 CHS。 每運送 30Oft大約需要 1天 。 供應商履行訂單需要 5個工作日 。 將統(tǒng)一公司的資金限額分攤到所有產品上 ， 這 30種產品的總資金不能超過 18000美元 。 但蒂姆認為 ， 要保持收入不變 ， 每年的缺貨比率不能高于現(xiàn)在 。 身處困境 ， 蒂姆面臨的問題是采取以下哪些措施來降低庫存水平 : （ 1） 更快地傳輸訂單； （ 2） 要求供應商使用更快的運輸方式； （ 3） 降低預測誤差； （ 4） 犧牲一定的客戶服務水平 。 蒂姆可以購買一臺價值 1500美元的傳真機 (壽命 5年 )， 使訂單傳輸時間縮短為幾秒鐘 。 不過 ， 他估計 ， 采購訂單的成本將由于電話費用從 15美元漲到 17美元 ， 如果與聯(lián)合包裹服務公司 UPS簽定特殊協(xié)議 ， 可以保證到美國各地的遞送服務在 2天時間之內完成 。 這將對運距在 6ooft以上的貨物產生影響 ， 產品價格會增加 5%。 最后 ， 蒂姆還可購買價值 50000美元的新型預測軟件 。 他希望軟件被應用后 ， 預測誤差能降低 30%。 復習思考 現(xiàn)代倉儲的概念和主要功能是什么 ？ 在企業(yè)物流管理中 ， 基本倉儲決策涉及哪些方面 ？ 庫存的概念是什么 ？ 試述企業(yè)的主要庫存類型及其重要性 。 企業(yè)可以利用那些策略來實施 “ 零庫存管理 ” ？ 閱讀推薦 《 如何進行倉儲物料管理 》 ，韓崗 編著，北京大學出版社， 2022。 《 庫存控制與管理 》 ，（英）唐納德 .沃爾特斯 著，機械工業(yè)出版社， 2022。