寧波永x投資集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)預(yù)案-資料下載頁
2025-05-22 17:20本頁面
【導(dǎo)讀】本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論。確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)案。預(yù)案優(yōu)化，確定新組織結(jié)構(gòu)總體方案。優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及集團(tuán)公司管理流程。集權(quán)與分權(quán)程度（考慮集團(tuán)現(xiàn)有人力資源狀況以及發(fā)展規(guī)模，建議采用相對(duì)集權(quán)。未來組織設(shè)計(jì)考慮。企業(yè)整體市場運(yùn)作能力不。內(nèi)部管控能力有待提升。市場環(huán)境多變，競爭日趨激。單一化戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略?？鐓^(qū)域發(fā)展及操作型公司。使得集團(tuán)總部對(duì)其資源有更好的控制和集約化。利于現(xiàn)有房產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強(qiáng)。逐步建立專業(yè)化的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。有利于有限的關(guān)鍵人員潛能的發(fā)揮。增強(qiáng)管理效率，并且減少對(duì)相互協(xié)調(diào)的要求。保證未來進(jìn)行新業(yè)務(wù)開發(fā)能夠獲得足夠的重視。力求穩(wěn)定，平穩(wěn)過渡。適應(yīng)目前公司的現(xiàn)狀。責(zé)制為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，業(yè)獲得良好的綜合效益。所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。
【正文】 理中心，分為技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)等職能塊。 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 32頁 合理確定各層次職權(quán) 初步建議 集團(tuán)公司 區(qū)域公司 項(xiàng)目部 法律 獨(dú)立法人 是 否 否 對(duì)外簽訂合同 有 無 無 權(quán)力 內(nèi)部：管理權(quán) 重大事項(xiàng)及最 后決策權(quán) 一般管理權(quán)力 一般管理權(quán)力 人事權(quán) 集團(tuán)及下屬公司管理層人事權(quán) 本單位內(nèi)部中層及以下人事權(quán) 本單位內(nèi)部人事權(quán) 財(cái)權(quán) 重大事項(xiàng)財(cái)務(wù) 決策權(quán) 一定權(quán)限內(nèi)行使 一定權(quán)限內(nèi)行 使 對(duì)外：采購 重大物資統(tǒng)一 采購 一定權(quán)限內(nèi)行使 無 營銷 統(tǒng)一營銷策劃 無 無 責(zé)任 投資中心 利潤中心 成本中心 利潤中心 模擬利潤中心 成本中心 核算 統(tǒng)一核算、內(nèi)部核算、自負(fù)盈虧 統(tǒng)一核算 內(nèi)部核算，自負(fù)盈虧 內(nèi)部核算，自負(fù)盈虧 ？ Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 33頁 方案三－建筑、房產(chǎn)并行發(fā)展組織結(jié)構(gòu) 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 前期開發(fā)部 審計(jì)監(jiān)察部 項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 總經(jīng)理 機(jī)料科 銷售科 財(cái)務(wù)科 人力資源部 綜合管理部 設(shè)備管理部 建筑副總 規(guī)劃技術(shù)部 市場營銷部 生產(chǎn)經(jīng)理 戰(zhàn)略投資部 綜合管理科 房產(chǎn)副總 工程預(yù)算部 工程管理部 物業(yè)管理部 工程科 機(jī)料室 …… 項(xiàng)目經(jīng)理 工程室 辦公室 各帶班 各專業(yè)公司 在原有部門基礎(chǔ)上改換名稱 此次方案新設(shè)部門 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 34頁 方案三縱向剖析圖 工程科 機(jī)料科 財(cái)務(wù)科 工程管理部 設(shè)備材料部 機(jī)料室 項(xiàng)目經(jīng)理 工程室 辦公室 各帶班 …… 建筑副總 生產(chǎn)管理部 生產(chǎn)經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總 銷售科 財(cái)務(wù)部 市場營銷部 工程預(yù)算科 工程預(yù)算部 綜合科 前期開發(fā)部 規(guī)劃技術(shù)部 房產(chǎn)副總 項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理 項(xiàng)目區(qū) 項(xiàng)目 部 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 35頁 方案三的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強(qiáng)化 ? 由于建筑和房產(chǎn)的在內(nèi)部明確分開， 能夠有相對(duì)明晰的管理責(zé)任 ，便于進(jìn)行考核 ? 能夠使使公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略構(gòu)想與設(shè)計(jì)上 缺點(diǎn) ? 有一定程度的組織變革 ? 在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進(jìn)新的管理型人才（如人力資源，財(cái)務(wù)人員等），同時(shí)房產(chǎn)與建筑副總的人選成為老總需要考慮的關(guān)鍵人員，所有新的人員的到位需要一定時(shí)間磨合期 ? 對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有的管理控制方式需要進(jìn)行較大變動(dòng)以適應(yīng)組織變革的需要 主要變化 ? 在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強(qiáng)化房產(chǎn)職能 ? 內(nèi)部成立房產(chǎn)、建筑兩大事業(yè)部－模擬利潤中心，事業(yè)部之間進(jìn)行內(nèi)部市場結(jié)算 ? 增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個(gè)職能部門，加強(qiáng)人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能 ? 完善和該進(jìn)了辦公室和總監(jiān)室、財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計(jì)監(jiān)察部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 36頁 方案四－成立子公司組織結(jié)構(gòu) 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 審計(jì)監(jiān)察部 總經(jīng)理 人力資源部 綜合管理部 戰(zhàn)略投資部 在原有部門基礎(chǔ)上改換名稱 此次方案新設(shè)部門 控股子公司 建筑公司 房產(chǎn)公司 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 37頁 方案四的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強(qiáng)化 ? 建筑和房產(chǎn)在對(duì)內(nèi)對(duì)外的完全分開，從長遠(yuǎn)看有利于兩家公司的同時(shí)發(fā)展 ? 能夠使使公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略構(gòu)想與設(shè)計(jì)上 缺點(diǎn) ? 組織變革程度較大，不利于公司的穩(wěn)定 ? 現(xiàn)有人員基礎(chǔ)尚不具備作為戰(zhàn)略控股型公司的要求 ? 在尚未建立完善內(nèi)部管理基礎(chǔ)上，如此巨大的變革會(huì)給公司從人員安排、管理模式等各方面帶來較大沖擊 主要變化 ? 集團(tuán)公司定位發(fā)生變化，成為戰(zhàn)略控股型公司 ? 戰(zhàn)略投資部成為公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的核心部門 ? 人力資源部成為統(tǒng)一公司人員管理的重要部門 ? 完善和該進(jìn)了辦公室和總監(jiān)室、財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計(jì)監(jiān)察部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部
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