【正文】 品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導向的附加值服務 ?解決生產(chǎn)力不足的問題，投資擴大所屬工廠的生產(chǎn)力 ? 向符合集團投資標準的發(fā)制品生產(chǎn)企業(yè)進行適量投資，以利于保證基本貨源 ? 加大研發(fā)投入，有節(jié)奏的推出新產(chǎn)品，縮短與韓國發(fā)制品的技術差距 ? 孕育品牌， 以合作或者并購的方式滲入國外的銷售渠道 ? 加強對客戶的管理，優(yōu)化客戶結構 66 有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進口和出口 鞏固和發(fā)展進口 鞏固和發(fā)展出口 ? 基于現(xiàn)有客戶及人員資源，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的出口份額 ? 從有色金屬出口貿(mào)易商向有色金屬供應商適當轉型，取決于機會 ? 以基本貨源（如鋁錠）帶動品種產(chǎn)品（如鋁箔、鋁型材）出口批量，獲取更大的議價能力 ? 選擇國內(nèi)進口量比較大的產(chǎn)品，開拓新的業(yè)務 ? 鞏固和擴大原有的進口業(yè)務（如：與供貨商簽訂長期協(xié)議等） ? 充分利用期貨的手段來發(fā)展進口貿(mào)易 與供應商進行合作，穩(wěn)定貨源 ? 向符合集團投資標準的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)進行適量投資，以利于保證基本貨源和獲取配額 有色金屬貿(mào)易業(yè)務 發(fā)展建議 67 機會合適之時，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過價值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展 有色金屬貿(mào)易發(fā)展可能的戰(zhàn)略選擇 有色金屬 1 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關系，控制貨源 4 聯(lián)盟、投資 /并購分銷商 2 與其它貿(mào)易商合資/合作 3 并購其它貿(mào)易商 價值鏈的縱向延伸 價值鏈的橫向延伸 68 每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點和缺點 ? 穩(wěn)定的貨源供應 ? 能得到價格較低的產(chǎn)品 ? 需要較大的投資，運作風險上升 ? 降低成本的壓力大 ? 作為貿(mào)易商的靈活度降低 ? 減緩競爭壓力 ? 優(yōu)勢互補 /風險共擔 ? 協(xié)調的需求高、難度大 ? 容易產(chǎn)生利益糾紛 ? 直接降低競爭壓力 ? 規(guī)模擴大，討價還價的能力上升 ? 需要一定的投資 ? 并購后的整合將會是一個很重要的課題 ? 控制渠道 ? 增加附加值 ? 接近用戶 ? 運作難度加大，對管理能力的要求上升 ? 需要更多的技術知識 優(yōu)點 /機會 缺點 /風險 戰(zhàn)略方案 各種戰(zhàn)略選擇的利弊分析 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 聯(lián)盟、投資分銷商 并購其它貿(mào)易商 69 各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防范風險 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 并購其它貿(mào)易商 聯(lián)盟、投資分銷商 必須遵循的原則 ? 盡 可能 避免 巨 額 的 投資， 而 爭取 采用 戰(zhàn)略聯(lián)盟 等 手段 與 生產(chǎn) 商合作， 穩(wěn)定 貨源 ? 綜合 考慮 投資 回報率(大于 10%) ? 對 被 投資 方 的 成本 結構進行 充分 地 分析 和比較， 并 制定 相應 的成本 降低 方 案 ? 取得 一定 的 經(jīng)營 管理權，并 保持 靈活性 ? 選擇處于 前列 的 貿(mào)易 商 作為 合作 伙伴 ? 資源 上 具有 一定 的協(xié)同 性 ? 通過 正式 的 協(xié)議 確定 合作 的 方式和 內(nèi)容， 避免 惡性 競爭 ? 保持 自己 的 靈活性 ? 選擇 規(guī)模 較大 的 貿(mào)易 商 (如： 地方 貿(mào)易企業(yè) )作為 并購 對象 ? 對 并購 后 企業(yè) 的 處置 應 擁有 絕大部分的 決策 權 ? 不 背 包袱 或 只有 很小 的 包袱 ? 資源 上 有 一定 的 協(xié)同 或 有 較大 的 補充作用 ? 選擇 有 實力 的 分銷商 作為 合作 伙伴 ? 分銷商 所 擁有 的 客戶 基礎 和 網(wǎng)絡 是 最重要 的 考核 指標 70 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議 71 總體戰(zhàn)略實施建議 原料 供應 研發(fā) 設計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經(jīng)銷 商 生產(chǎn) 制造 集團研發(fā)設計成規(guī)模時，成立研發(fā)設計中心 根據(jù)集團戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè) 集團在海外設立的分支機構達到一定規(guī)模后， 集團成立海外市場開發(fā)中心 改變現(xiàn)有的“二級子公司各自為政，業(yè)務交叉”的情況，進行整合 產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點的戰(zhàn)略實施具有促進整合的意義；同時整合也將促進戰(zhàn)略的實施 72 當前，在時機成熟之時，集團可戰(zhàn)略性并購外貿(mào)企業(yè) 根據(jù)集團戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè)： 并購山東省內(nèi)的大外貿(mào)企業(yè)，繼續(xù)擴大和鞏固在山東省外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)的地位，以獲得更多的社會支持 并購核心商品的競爭對手 并購對企業(yè)的商品產(chǎn)生互補作用的外貿(mào)企業(yè) 并購有市場前景、及海外渠道優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè) 并購具有無形資產(chǎn)的外貿(mào)企業(yè)：如某項專利技術、品牌等 . . . 73 適時成立研發(fā)設計中心 研發(fā)設計中心設立的意義 ：占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈關鍵增值環(huán)節(jié)；后向一體化的關鍵成功因素；虛擬生產(chǎn)商的核心 研發(fā)設計中心的職能： 負責 與外部機構合作進行基礎技術和應用技術研究（原材料創(chuàng)新），組織和指導各二級公司進行貿(mào)易新產(chǎn)品的開發(fā)、設計及老產(chǎn)品改良；負責研發(fā)項目的管理：研發(fā)項目可行性管理；研發(fā)項目立項管理；研發(fā)項目過程管理；研發(fā)項目資金管理；研發(fā)項目風險管理；研發(fā)項目技術信息數(shù)據(jù)管理；知識產(chǎn)權管理 研發(fā)設計中心的運作機制： 基礎技術研發(fā)，與外部機構合作，投入資金及研究成果的使用由雙方協(xié)議決定；產(chǎn)品設計、研發(fā)，需要集團資金資源支持的，各二級子公司提出立項申請，集團負責統(tǒng)一協(xié)調、管理 研發(fā)設計中心的組織結構： 見右圖 集團的基礎技術研發(fā)，項目組成員由集團研發(fā)中心成員與合作單位成員共同組成；產(chǎn)品研發(fā)由集團和二級子公司成員組成 集團總裁 研發(fā)項目審核監(jiān)督、評估 研發(fā)項目實施 研發(fā)項目技術 研究、產(chǎn)品創(chuàng)新 制定戰(zhàn)略 研發(fā)中心 主任 項目委員會 項目 A 組長 項目 B 組長 項目 C 組長 項目 N 組長 技術開發(fā)成員 技術開發(fā)成員 項目開發(fā)成員 技術、產(chǎn)品開發(fā)人員 項目支持成員 項目支持成員 項目支持成員 子公司相關人員 、 海外中心人員、相關工廠技術員 研發(fā)設計中心組織結構 注：當前，該中心職能暫由科研所執(zhí)行，待研發(fā)項目達到一定規(guī)模時，集團正式成立研發(fā)設計中心，實行“兩塊牌子、一班人員”的運作方式。 74 適時成立海外市場開發(fā)中心 海外市場開發(fā)中心設立的意義 ：現(xiàn)階段是市場開發(fā)中心，為各子公司進行市場開拓和信息服務；隨著集團品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷渠道中心，負責將來分銷渠道的建設 海外市場開發(fā)中心的職能： 負責海外分支機構的籌建和管理；指導海外分支機構進行協(xié)調與當?shù)卣P系、 開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料、提供市場供求信息、協(xié)助銷售的執(zhí)行等工作； 負責集團在海外市場的公關和形象宣傳；品牌推廣和分銷渠道建設和管理等 海外市場開發(fā)中心的運作機制： 對海外分支機構進行 統(tǒng)一協(xié)調和行政管理；各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務人員派遣；集團和貿(mào)易子公司共同維持分支機構運作所需的費用 海外市場開發(fā)中心的組織結構： 見右圖，矩陣式的組織管理結構，海外分支機構主任由集團公司派駐，各子公司外派業(yè)務員行政管理歸海外分支機構，業(yè)務管理歸各子公司 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 海外分支機構 1 海外分支機構 2 海外分支機構 3 海外分支機構 4 海外分支機構 5 成本中心， 由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一協(xié)調和行政管理 海外市場開發(fā)中心矩陣式的組織結構 子公司派駐業(yè)務員，業(yè)務管理歸各子公司 海 外 市 場 開 發(fā) 中 心 注：當前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬于集團編制；待海外分支機構達到一定規(guī)模時，集團正式成立海外市場開發(fā)中心。 75 對于每一個海外分支機構，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員 海外市場分支機構 海外分支機構主任 盈商公司業(yè)務員 錦茂公司業(yè)務員 海錦公司業(yè)務員 … 公司業(yè)務員 ? 由海外市場開發(fā)中心派駐 ? 主要工作 – 負責分支機構的日常管理 – 與當?shù)卣暮献? – 負責公關和集團形象宣傳等工作 – 負責集團戰(zhàn)略性的市場開發(fā)和提供市場信息 ? 由盈商公司派駐 ? 主要工作 – 為盈商公司開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料 – 為盈商公司提供市場供應信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由錦茂公司派駐 ? 主要工作 – 為錦茂公司開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料 – 為錦茂公司提供市場供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由海錦公司派駐 ? 主要工作 – 為海錦公司開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料 – 為海錦公司提供市場供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由 xx公司派駐 ? 主要工作 – 為 xx公司開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料 – 為 xx公司提供市場供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 76 良好的矩陣式網(wǎng)絡結構的運作需要完善的機制加以支撐 矩陣式網(wǎng)絡結構的運作機制 ? 分市場區(qū)域建立起貿(mào)易公司共享的分支機構網(wǎng)絡：各個貿(mào)易公司一起進行市場研究的確定目標市場，從而決定分支機構的設立（或撤銷）的數(shù)量、地點以及設立順序（或撤銷的先后順序） ? 分支機構的管理人員（一般為 1名）由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一派遣，負責分支機構的行政管理職能，負責海外市場開發(fā)中心委派的具體業(yè)務，但不參與各二級子公司的具體業(yè)務；并負責公關和集團形象宣傳等工作，其薪資由集團支付 ? 在分支機構的業(yè)務員由貿(mào)易子公司派遣，視具體市場需求而定，業(yè)務員在行政上歸分支機構的管理人員管理，但在業(yè)務上由相應的貿(mào)易子公司管理 ? 貿(mào)易子公司可以根據(jù)自己的市場發(fā)展需求確定業(yè)務員的派遣、調換和撤銷，地區(qū)分支機構的行政主管有建議權 ? 集團負責分支機構運作所需要的各項費用 ? 各個貿(mào)易子公司使用分支機構都必須交納一定的費用，其金額根據(jù)不同地點的情況而有所不同，使用越多，交納的金額越多 按產(chǎn)品和區(qū)域劃分 海外市場開發(fā)中心負責統(tǒng)一協(xié)調和行政管理 各貿(mào)易子公司根據(jù)需 要決定業(yè)務人員派遣 集團和貿(mào)易各子公司共同維持分支機構運作所 需的費用 77 總的來講，集團采用的矩陣式網(wǎng)絡結構利大于弊 優(yōu)點 缺點 ? 精簡機構，降低動作成本 ? 形成整體架構和集團合力，有利于集團形象的樹立和傳播 ? 有利于統(tǒng)一、規(guī)范管理和協(xié)調 ? 能夠根據(jù)市場的實際需求進行設立或撤銷，擁有更大的靈活性，貿(mào)易板塊根據(jù)需要決定是否派遣業(yè)務員，擁有更大的自主權 ? 對海外市場開發(fā)中心的管理能力和協(xié)調能力提出了更高的要求 + 集團采用矩陣式網(wǎng)絡的利弊分析 78 改變現(xiàn)有的“二級子公司各自為政，業(yè)務交叉”的情況，對業(yè)務進行整合，形成集團合力 整合方式的比較 按商品集中整合 分步驟整合 漸進式引導整合 1 2 3 措施 劣勢 ? 速度快，見效快 ? 專業(yè)化經(jīng)營，深挖產(chǎn)品和客戶的潛力 ? 形成規(guī)模，有利于實業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)品的研發(fā)設計 ? 將不同公司經(jīng)營的同類商品歸結到一家具有相對實力強的公司經(jīng)營 ? 業(yè)務員跟著商品走，歸屬一家公司的統(tǒng)一領導 優(yōu)勢 ? 短期內(nèi)造成的波動小 ? 整合的風險相對小 ? 成功整合的經(jīng)驗和人氣將加快和帶動其他公司和業(yè)務的整合 ? 首先整合易于整合及必要整合的業(yè)務和公司；確保整合的成功，以此為藍本，積累經(jīng)驗并帶動人氣 ? 逐步整合各業(yè)務，順勢而為，成熟一個整合一個 ? 宏觀調控，成本小，易于把握 ? 易于調動具有核心商品優(yōu)勢的子公司經(jīng)理的積極性 ? 整合的風險小 ? 引導各相關公司確定不同的核心產(chǎn)品和業(yè)務 ? 從研發(fā)、國外市場拓展、和國內(nèi)實業(yè)投資三個方面進行引導和扶持，逐步分離核心業(yè)務的內(nèi)部競爭 ? 整合的風險大、成本大 ? 短期內(nèi)各公司的波動大，造成對業(yè)務的影響 ? 整合后的磨合難度大 ? 速度慢，見效慢 ? 首次整合的成功與否起了關鍵作用 ? 速度慢，見效慢 ? 對于實力較強而利益不一致的子公司的引導有一定難度 79 整合將打破現(xiàn)有的子公司的業(yè)務運作，同時牽動子公司各