【導讀】超越執(zhí)行之連鎖企業(yè)講師隊伍管理。效運作的關鍵，是企業(yè)輸出高質量連鎖經營專職、專業(yè)人才的基礎與保障。是訓練系統(tǒng)構建的基礎，也是訓練系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。合，有效地提升學習與培訓的效果。同時，加強內部兼職講師隊伍建設，能有效提升講師的語言組。織及表達能力、邏輯性思維能力等，使其以身作則，能很好地樹立管理者或業(yè)務模范形象。會發(fā)揮更大的績效。要打下堅實的基礎。精英組建技能類講師團隊，負責各部門、各區(qū)域或門店的日常訓練工作。精英的智慧沉淀下來，同時達到鞏固提升內部講師的崗位技能。的管理應當進行定期的考核、評估等管理，以便提升講師水平和改善連鎖企業(yè)的培訓水平。合格后，確認其資格，頒發(fā)內部專職講師聘任書。由培訓中心相關人員保管、存檔。降級或解聘，特殊情況，表現(xiàn)出色或特差的講師可以不按此晉升條件晉升或降級。

　　

【正文】 福利都表明，谷歌此舉是出于商業(yè)目的。它希望達到幾大目標，包括在競爭激烈的市場上吸引最優(yōu)秀的人才；讓員工 在公司享用美食和處理私人事務，從而可以長時間地加班；告訴員工公司看重他們的價值，讓他們在今后許多年一直使用谷歌的服務。谷歌正在利用各種令人眼花繚亂的福利來同其他公司爭搶優(yōu)秀人才，這樣做完全是為了在員工中樹立起良好的口碑。 谷歌需要的技術類人才在市場上非常搶手，而谷歌需要傳達的信息就是， “來我們公司，努力工作，我們會盡力幫你處理日常事務 ”，谷歌提供的各種服務使得許多員工都把工作與私生活結合在一起，這些人的家庭生活和工作已經混為一談。 谷歌現(xiàn)在的員工總數(shù)已經將近 1 萬名， 2020 年，谷歌再次榮 膺《財富》雜志全美最佳雇主，而谷歌之所以坐上冠軍寶座的主要原因就是它提供給員工的各種豐厚福利，谷歌也因此非常之舉而聲名遠播。 相對于谷歌提供的優(yōu)厚福利，其他許多公司往往不太注重員工的價值，并且為此付出了代價。 美國塞洛塔調查公司針對公司員工的調查研究表明，員工入職的時候都是情緒高漲的，但在短短六個月之后，熱情就會急劇下降，因為員工感到自己不被重視，覺得自己像枚回形針。 千葉帆 論壇 PAGE: 23 / 121 12/2/2020 如果管理層把員工當作成本而不是資產，又或者員工的薪資福利太低，員工士氣就會下降。而谷歌的做法正好相反，員工福利 被當作是其中重要的組成部分，公司在福利方面的舉措越多，員工的士氣就越高，他們的業(yè)績也更加出色，這其實對公司非常有利。 假如公司不提供谷歌那樣的優(yōu)厚福利，公司會留給員工怎樣的印象呢？這可能表明公司對于員工的需求不夠重視，也可能表明公司不愿介入你的私人生活，或許他們更喜歡看到你把工作與個人生活完全區(qū)分開來。 谷歌提供的優(yōu)厚福利可能迫使那些不那么大方的公司改善自己的福利，但福利不太誘人的公司的員工是否覺得沒有受到管理層的足夠重視還要取決于具體環(huán)境。有人認為在谷歌工作更加令人激動，但谷歌員工的工 作時間也長得可怕。所以到最后你還是要捫心自問， “付出這樣的代價合算嗎？公司到底為我們提供了什么？我們又得到了什么？ ”比如谷歌提供照顧孩子的服務對于單身漢顯然就沒有任何意義，每個人的價值取向都是千差萬別的，激勵每個員工的動力都各不相同，如何看待這些福利取決于員工各自的價值取向。 分離型與混合型員工 對于許多人而言，現(xiàn)在工作與家庭之間的界線已經隨著電子郵件、手機、個人數(shù)字設備等新興通訊技術的崛起而變得模糊，這種變化引起大家對兩類員工的注意：即混合型與分離型員工。 混合型，就是幾乎將工作與 家庭生活混在一起的人，谷歌提供的優(yōu)厚福利對于這類人具有很大的吸引力。這些人總是在上下班的班車上利用無線上網繼續(xù)工作，在平日的夜晚和周末經常查看自己的電子郵箱，還喜歡公司所提供的托兒服務，這樣他們就可以一邊照看孩子一邊工作。 分離型員工則正好相反，他們喜歡工作與生活界線分明。如果公司提供與私生活相關的各種福利，這些人就會覺得不舒服，就連有孩子的員工也不喜歡公司提供現(xiàn)場的托兒服務。 許多人都認為應該保持公事與私事之間的界線，同事如果侵犯這條界線也會讓他們不快 …… 他們或許會覺得沮喪。 分離型員工在混合型員工大行其道的環(huán)境中可能會降低工作滿意度，工作的熱忱也會不及后者。值得注意的還有，分離型員工或許不明白自己對工作不滿意的原因，這種感覺非常微妙，他們只知道自己與周圍的環(huán)境格格不入但可能找不到其中的原因。而且分離型員工與其他員工相比，跳槽的幾率更高。 其實不論是零售商店還是技術型公司的辦公室里，到處都可以看到分離型的員工，這與員工掌握的技能和所受的教育無關?；旌闲蛦T工并非一定比分離型更加出色，即便在提倡把工作與家庭生活結合起來的公司也是如此?；旌闲蛦T工或許工作的時間更長，但這并不 一定說明他們更加富有創(chuàng)造力或者工作效率更高。分離型員工或許更能集中精力完成工作，因為他們明白自己必須在規(guī)定的時間內完成工作才能避免回家加班。 分離型與混合型是各有利弊的?；旌闲涂梢詭椭鷨T工實現(xiàn)角色互換，在工作與家庭兩種角色之間游刃有余，這是個顯著的優(yōu)點，但他們或許會很難全神貫注地工作。分離型則可以更容易地專注千葉帆 論壇 PAGE: 24 / 121 12/2/2020 于某項工作，但可能要花時間來轉換角色。所以這兩種文化無所謂好壞的問題，只是現(xiàn)在要實現(xiàn)分離可能難度更高。 既然分離型員工在混合型的公司文化中會感覺不自在，那么有人可能會問，谷歌應有盡有 的餐廳是否會產生其他負面影響。譬如，是否有人會認為公司這種慷慨大方是出于私心并對此感到憤怒？公司提供優(yōu)厚福利是否被人視為是在粗暴地操縱員工的私人生活？就像 20 世紀早期的工廠和煤礦一樣，他們?yōu)楣と颂峁┳∷?，但不付工資只打欠條，而且還強迫工人購買工廠商店里超貴的商品。 當然很少有人會同意這種說法，原因很簡單，因為谷歌提供的福利是由員工自愿選擇而且非常具有價值。假如享用公司提供的美食讓你感覺不舒服，你完全可以回家去，給自己做個香腸三明治。只要問問卡拉伊爾，這位喜歡自己的工作，也喜歡自己公司的員工就知道問 題的答案。 他說， “沒有人要求員工在公司里就餐或者健身。這些都是完全自愿的，完全由員工自己選擇的，我們都已經是成年人了。 ”《服裝界》 ? 打造優(yōu)秀的企業(yè)團隊，從 “心 ”開始 團隊需要關心，需要人情味，更需要為員工提供優(yōu)秀的發(fā)展平臺。我們這里所談的從 “心 ”開始包括對員工生活的關心，但也不僅限于此。而是要求領導者洞察員工內心深處的需求和渴望，然后給予滿足。 木桶理論的一種理解是：假設員工是組成木桶的木板，那么領導者就是桶的圓心，領導者只有把員工的心關在木桶里面（也就是說木板朝里面彎曲，而不是朝外 ），木板才能形成向心力，才能緊密地結合在一起；而如果員工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就漏水了。 那么關心團隊我們具體應該做哪些工作呢？ 第一，生活與工作上的關心。如果一個公司在員工踏進公司的大門開始，就把用餐、住宿、辦公場所等很多細微的項目安排得井井有條，就會讓人倍感親切。一個團隊靠什么留住員工的心？就是靠這些點滴的積累。 作為一個團隊的領導，對員工的關心應該做到幾點：（ 1）盡可能地關心員工生活的方方面面，帶給員工家庭般的溫暖。（ 2）關心員工對工作的適應情況，營造和諧的團隊氛圍 ，促進團隊的緊密合作，從而使員工快樂工作，給予其團隊的歸宿感。（ 3）保證溝通的暢通和團隊管理的 “公平、公正、公開 ”，給員工安全感。 第二，給員工用武之地 ——授權。領導的個人英雄主義只會扼殺員工的創(chuàng)造力。既然是團隊，不同的成員就應該具備不同的能力，發(fā)揮著不同的作用，作為團隊的領導者，即使能力再強也不可能所有的事情都親力親為。團隊領導一旦不懂得授權，一方面自己會力不從心，另一方面團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。 所以關心員工應該給予員工足夠的權力，讓他們能得心應手地拓展市場，發(fā)揮他們的主觀能動性 ，積極地思考市場策略，并且及時做出決策應對競爭。營銷團隊的授權主要應該有： 千葉帆 論壇 PAGE: 25 / 121 12/2/2020 （ 1）人事任免權。比如區(qū)域經理對營銷代表的任免上，公司渠道部應該充分尊重區(qū)域經理的意見，支持其進行相應的改革。 （ 2）激勵考核權。 （ 3）市場費用的使用權。 （ 4）經銷商的選擇權。 第三，關心員工的成長，為員工搭建上升通道。 關心員工就要求我們除了給予員工指導與培訓外，還要做好幾方面工作：（ 1）市場輪換。對于優(yōu)秀的人員，要定期給他更換更好的、更具挑戰(zhàn)性的區(qū)域市場。（ 2）建立人才庫制度。對于優(yōu)秀的 員工，在進行相關考核之后讓其進入專門為更高一級別儲備人才的 “人才庫 ”。這樣一方面使員工 “升半級 ”，另一方面也是為企業(yè)提供了后備人才。（ 3）建立 “同崗不同級 ”的人才上升通道。（ 4）為員工進行職業(yè)生涯設計。使員工認清自己的優(yōu)缺點，同時提醒員工克服浮躁，加強學習，努力工作。 管住一個人沒有用，管住一顆心才是重點。所以團隊建設最關鍵的兩個字就是關心，先把員工的心關起來，而不要一味地去控制。（文 /郭漢堯） ? 目標管理的精髓是需要共同的責任感－依靠團隊合作 （ 1）企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標企業(yè)只有具備了明確的目 標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調。生產部門生產的產品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設計人員可能根本不考慮生產部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設備。 組織內部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。 高層管理者有時制定了不恰當?shù)男匠牦w制，誤導下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導性的目標，這樣可以協(xié)調所有的活動，并保證 最后的實施效果。這就是為什么需要目標管理的原因。 （ 2）主要目標也許只有一個一般來說，主要目標也許就只有一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱 “我們的企業(yè)就是服務 ”。一旦主要目標明確后，企業(yè)其他不同領域的目標也就易于確定了。 企業(yè)發(fā)展取決于目標是否明確。只有對目標做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負責制定企業(yè)主要的總體目標，然后將其轉變?yōu)椴煌块T和活動的具體目 標。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標是 100 萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經理會討論如何完成目標，同時設立不同千葉帆 論壇 PAGE: 26 / 121 12/2/2020 區(qū)域的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會采取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現(xiàn)什么目標。（文 /郭漢堯） ? 績效考評對于企業(yè)管理的重要性 1）績效考評的作用 管理者對銷售人員進行管理的基本內容之一就是對銷售人員進行績效考評。許多管理者都有這樣的體會：漲工資和發(fā)獎金都不是一件容易的 事情。如果管理者對這些事情的處理不能讓員工滿意，很容易使員工對公司產生抱怨，或者讓員工之間產生沖突?？冃Э荚u是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考評是對管理計劃的有效性及執(zhí)行的質量進行評價，以便管理者能及時采取必要的行動，使管理者更富有效率，保證銷售目標的完成。除此之外，績效考評還可以讓員工們明白自己在企業(yè)的真實表現(xiàn)（企業(yè)對員工的評價）和企業(yè)對員工的期望，并且能為員工的晉升和降職提供有力的參考?？冃Э荚u在銷售管理過程中的作用，具體來說表現(xiàn)在以下 幾個方面： ① 績效考評是完成銷售目標的有力保障 銷售目標是銷售管理過程的起點。它對銷售組織、銷售區(qū)域設計及銷售定額的制定起著指導作用。這些工作完成之后，店長開始招聘、配置、培訓和激勵銷售人員，促使他們朝著銷售目標方向努力。同時，店長還應當定期收集、整理和分析有關計劃執(zhí)行情況的信息。這樣做一方面有利于對計劃不合理之處進行修改，另一方面還有利于發(fā)現(xiàn)實際情況與計劃的差異，以便找出原因并尋求對策?？梢?，有效的績效考評方案如同指南針，它能保證銷售隊伍實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標。 ② 績效考評是給予公平報酬的依據(jù) 科學考核，給予公平的報酬，對激勵銷售人員有著重要的影響。有效的績效考評方案通過對銷售人員的業(yè)績進行全面而恰如其分的考評，這個考評的結果不論是描述性的還是數(shù)字量化的，都可以為銷售人員的酬薪調整、獎金發(fā)放提供重要的依據(jù)。在評價的基礎上給予銷售人員相應的報酬，避免產生不公平，激勵銷售人員繼續(xù)努力。 ③ 績效考評是發(fā)掘銷售人才的有效手段 通過績效考評能夠看清銷售人員的實際銷售能力及運用效果?？冃Э荚u的結果會客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判。如果發(fā)現(xiàn)他們缺乏某一方面的能力，可以對之補充和加強這方面的 能力；如果發(fā)現(xiàn)他們在某方面的能力沒有得到充分發(fā)揮，可以給予其更具挑戰(zhàn)性的任務，為他們提供展露才華的機會。 另外，一個具有敏銳觀察力的店長，通過績效考評手段也可能會發(fā)現(xiàn)具有某方面潛能的銷售人才，從而采取措施發(fā)掘和培養(yǎng)他們。 ④ 績效考評有利于加強對銷售活動的管理 千葉帆 論壇 PAGE: 27 / 121 12/2/2020 在銷售管理過程中，店長一般每月對銷售人員進行一次考評，有了每月的考評，各銷售區(qū)域的業(yè)務活動量會自動增加。因為銷售業(yè)務員都希望獲得較好的考評成績。同時銷售活動的效率也會提高，績效考評會讓銷售人員謹慎思考及行動，他們會開始用較明智的方式做事?？?效考評能讓店長監(jiān)控銷售人員的行動，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而有足夠的時間做調整。 ⑤ 讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價和對自己的期望 雖然店長和銷售人員經常見面，并且可能經常談論一些工作上的計劃和任務。但是員工還是很難清楚企業(yè)對他自己的真實評價。績效考評是一種正規(guī)的、周期性對員工進行評價的系統(tǒng)，由于評