【導(dǎo)讀】袁莀薈羃膇芆薇蚃羀膂薆螅膅膈薅羇肈蕆薄蚇芄莃薄蝿?wù)剀邓A袂節(jié)膅薂羄肅蒄蟻蚄袈莀蝕螆肅芆蠆羈袆芁蚈蚈膁膇蚈螀羄蒆蚇袃膀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄螄螇羈蒃螃衿膆荿螂肁罿蒞螂螁芅芁莈袃肇膇莇羆芃蒅莆蚅肆莁莆螈芁芇蒅袀肄膃蒄袇蒂蒃螞肂蒈蒂襖羅莄蒁羇膁芀蒀蚆羃膆蒀螈腿蒄葿袁莀薈羃膇芆薇蚃羀膂薆螅膅膈薅羇肈蕆薄蚇芄莃薄蝿?wù)剀邓A袂節(jié)膅薂羄肅蒄蟻蚄袈莀蝕螆肅芆蠆羈袆芁蚈蚈膁膇蚈螀羄蒆蚇袃膀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄螄螇羈蒃螃衿膆荿螂肁罿蒞螂螁芅芁莈袃肇膇莇羆芃蒅莆蚅肆莁莆螈芁芇蒅袀肄膃蒄袇蒂蒃螞肂蒈蒂襖羅莄蒁羇膁芀蒀蚆羃膆蒀螈腿蒄葿袁莀薈羃膇芆薇蚃羀膂薆螅膅膈薅羇肈蕆薄蚇芄莃薄蝿?wù)剀邓A袂節(jié)膅薂羄肅蒄蟻蚄袈莀蝕螆肅芆蠆羈袆芁蚈蚈膁膇蚈螀羄蒆蚇袃膀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄螄螇羈蒃螃衿膆荿螂肁罿蒞螂螁芅芁莈袃肇膇莇羆芃蒅莆蚅肆莁莆螈芁芇蒅袀肄膃蒄袇蒂蒃螞肂蒈蒂襖羅莄蒁羇膁芀蒀蚆羃膆蒀螈腿蒄葿袁莀薈羃膇芆薇蚃羀膂薆螅膅膈薅羇肈蕆薄蚇芄莃

　　

【正文】 型人才，他們有過人的眼光，決斷的魄力，冒險(xiǎn)的精神，殺伐的勇氣和獨(dú)特的魅力。他們的弱點(diǎn)是不注重過程和細(xì)節(jié)，也缺少相應(yīng)的專業(yè)能力。這種人比較適合做董事長 (Chairman)，總裁 (President)或是發(fā)展策劃 (BD)一類的位子。另一種是管理型人才，他們的組織， 溝通，實(shí)施，綜合和專業(yè)能力都不同一般。他們的問題是缺乏感召力 ,也鮮有不落俗套的開拓能力和敢于孤注一擲的犧牲精神。這種人應(yīng)當(dāng)位于首席運(yùn)營官 (COO)或者其他什么 O之列。 返回 1? 4%的人為何成功? 專家對(duì)耶魯大學(xué)的一項(xiàng)跟蹤調(diào)查的研究結(jié)果 —— 研究人員向參與調(diào)查的學(xué)生們問了這樣一個(gè)問題：?你們有目標(biāo)嗎？?對(duì)此，只有 10%的學(xué)生確認(rèn)他們有目標(biāo)。然后研究人員又 13 問了學(xué)生們第二個(gè)問題：?如果你們有目標(biāo)，那么，你們是否把自己的目標(biāo)寫下來了嗎？?這次，總共 只有 4%的回答是肯定的。 20 年后，當(dāng)耶魯大學(xué)的研究人員在世界各地追訪當(dāng)年參與調(diào)查的學(xué)生們的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年白紙黑字把自己的人生目標(biāo)寫下來的那些人，無論從事業(yè)發(fā)展還是生活水平上說，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了另外的人。不說別的，這 4%的人所擁有的財(cái)富居然超過了余下 96%的人的總和！ 那 96%沒有把人生目標(biāo)寫在紙上的人們一生都在干些什么呢？這些人忙忙碌碌，一輩子都在直接間接地、自覺不自覺地幫助那 4%有眼光的人們實(shí)現(xiàn)他們的奮斗目標(biāo)。 專家評(píng)注： 也許會(huì)有人歸結(jié)為，成功人士的超凡能力，但是環(huán)顧四周，又有多少成功人士是在他成功之前 就被發(fā)現(xiàn)具有非凡的能力以及與眾不同呢？那些戴著神秘面具的能力，同樣來源于?目標(biāo)?的激勵(lì)。 返回 1第一桶金的 N 種掘法 掘金法之一：憑借自己的一門手藝 都說擁有萬貫家財(cái)，不如有一薄技在身。因?yàn)榫蛻{這身薄技，最低目標(biāo)是能養(yǎng)家糊口，最高目標(biāo)是能發(fā)家致富而創(chuàng)下萬貫家財(cái)。張果喜 —— 一個(gè)木匠，是中國大陸第一個(gè)億萬富翁，也是迄今為止中國唯一一個(gè)把自己的姓名 寫到行星上的企業(yè)家。第一桶金的成功，使他把家當(dāng)全部押上傳統(tǒng)木雕業(yè)，最終有了今天的成果。 掘金法之二：不能借船出海，也要借雞生蛋 王志東雖然已經(jīng)離開了新浪網(wǎng)，但他借船出海是運(yùn)作相當(dāng)成功的一例。 1993年向四通融資 500萬元港幣，創(chuàng)辦四通利方，后四通利方與華淵網(wǎng)合并，易名新浪。 1999年國際融資 2500萬美元，后又向戴爾電腦和軟銀等融資 6000萬美元。 2020年上市納斯達(dá)克，融資打開新天地。 掘金法之三：捕捉機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì) 這個(gè)榜樣是上海的楊懷定，人稱楊百萬。應(yīng)該說，他的第一桶金是來自國 庫券的易地交易。苗頭是在上?？吹降?， 108元買進(jìn)， 113元賣掉， 4個(gè)小時(shí)賺了 800元。他說，?賺了以后就開始想入非非。?心動(dòng)不如行動(dòng)，他立刻到了合肥，那里的國庫券與上海的差價(jià)是 30元。他兩天就賺了 6000元。他認(rèn)為自己?找到一條挖金礦的路?。發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)要有眼光，兌現(xiàn)機(jī)會(huì)需要行動(dòng)。這一切，還要有學(xué)識(shí)、毅力等內(nèi)功的支撐。 掘金法之四：自力更生，艱苦奮斗 時(shí)常聽到說：有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上。吉利汽車集團(tuán)的董事長李書福的第一桶金是開照相館。到南京路的冠龍，只買了幾個(gè)燈泡。 1千多元的反光罩買不起，就 自己動(dòng)手做了一個(gè)，只要 2塊錢。甚至連照相機(jī)上的皮老虎和裝膠片的玩意，都是自己生產(chǎn)的。在他眼里，?汽車就是四個(gè)輪子，一個(gè)方向盤，一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，一個(gè)車殼，里面兩只沙發(fā)。? 返回 1管理成本是競(jìng)爭力的關(guān)鍵 14 在各項(xiàng)企業(yè)成本中，管理成本是最讓企業(yè)經(jīng)營者感到迷惑的，為了降低成本，不能不建立各種管理制度，而運(yùn)作這些管理制度，又常常需要投入更多的管理成本，那么管理成本的投入的原則是什么呢？有人說管理成本的投入的原則是節(jié)省更多的其他成本，其實(shí)這種說法只對(duì)了一部份 ，因?yàn)楣芾沓杀镜耐度胗幸韵氯N性質(zhì)，其降低的方法各有不同：第一，后勤作業(yè)成本：例如采購、倉儲(chǔ)、付款等作業(yè)，是企業(yè)活動(dòng)必要的后勤作業(yè)，很難用金額來計(jì)算，故其降低成本的重點(diǎn)是作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，以及異常狀況的減少。因前者可以使用較廉價(jià)的勞力來完成，后者可以大量減少無效工時(shí)。第二，外部需求成本：例如會(huì)計(jì)作業(yè)是政府及股東的需求，無法避免，但會(huì)計(jì)作業(yè)需要做到什么水準(zhǔn)，就是降低成本的關(guān)鍵。第三，內(nèi)部管理成本：通常是主管及其幕僚的成本，這些人的成本通常很高，其效益差距非常大，故其降低成本的重點(diǎn)是明定其效益目標(biāo)，以免產(chǎn)生大量 資訊，卻無具體成果。由于在不同的企業(yè)中，同一產(chǎn)品的材料、勞動(dòng)成本大致相同，唯有管理成本的差異最大，因此，管理成本常是競(jìng)爭力的關(guān)鍵，企業(yè)經(jīng)營者在規(guī)劃時(shí)必須慎重對(duì)待。 返回 1管理助手的?三大紀(jì)律八項(xiàng)注意? 很多主管都有助手協(xié)助自己處理工作，究竟應(yīng)該如何管理助手，必須注意以下?三大紀(jì)律八項(xiàng)注意?。?三大紀(jì)律?： 尊重助手。這是管理好助手的第一關(guān)鍵，在做為?人?的一方面，要有自覺的平等思想。 在 工作上要有嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。這是讓助手信服的基礎(chǔ)。在做人上要能夠成為助手的精神導(dǎo)師。?八項(xiàng)注意?： 溝通。與助手完整溝通，包括各類細(xì)節(jié)，他們才有可能順利處理事情。 傾聽。當(dāng)助手在告知事情時(shí)，必須注意聆聽。 信任。給予助手必要的信任，如果老板覺得無法信任助手的能力或人格，趁早換一個(gè)新助手。不要只是猜測(cè)。從一開始就明確告知助手，他所應(yīng)該扮演的角色，并且詢問他的想法，雙方共同清楚界定角色，才能避免日后的問題和沖突，例如，有些助手每天早上要幫老板泡咖啡，有些則不需要。 負(fù)起責(zé)任。當(dāng)老板犯了錯(cuò)誤時(shí)，不要 把過錯(cuò)推到助手的身上，真正的人才很少愿意長期擔(dān)任無能檔箭牌的角色。 迅速回應(yīng)。如果助手必須再三問老板已經(jīng)問過的老問題，只因?yàn)槔习鍥]有任何回應(yīng)，這是浪費(fèi)助手的工作時(shí)間，也是浪費(fèi)老板的工作時(shí)間。 抱持感謝之心。對(duì)于助手的好表現(xiàn)，記得說聲謝謝。 為事情排定優(yōu)先順序。如果你告訴助手?準(zhǔn)備今天的會(huì)議摘要?和?安排出差的行程?都很緊急，他會(huì)不清楚應(yīng)該把寶貴的時(shí)間先投入哪一件事情上，確實(shí)設(shè)定事情的優(yōu)先順序，讓助手能成功協(xié)助老板工作。此外，這?三大紀(jì)律八項(xiàng)注意?同樣也可適用于上司對(duì)下級(jí)的管理。 返回 1領(lǐng)導(dǎo)者向員工發(fā)問的技巧 當(dāng)管理人員經(jīng)過自問自答，以及親身從顧客身上獲取意見后，最后也是最重要的步驟， 15 我們主張你向管轄的團(tuán)隊(duì)成員，發(fā)問關(guān)于工作的問題，這樣才能讓你的管理工作更見流暢。公司如何能賺錢和省錢。鼓勵(lì)他們發(fā)表個(gè)人的見解，也讓他們明白身為公司成員的一份子，就需盡力去達(dá)成公司的目標(biāo)。 你希望做哪類工作。了解員工的意向，這會(huì)讓您發(fā)掘出員工其他的潛能，令您產(chǎn)生新的觀點(diǎn)和印象，更能掌握用人之道。 怎能令工作更有效率。要知道面前 存在了什么障礙，就要直接問相關(guān)的員工，員工知道有什么障礙，你可能會(huì)聽到一些答案如：刺激、有挑戰(zhàn) 、守舊或平穩(wěn)，利用這些答案，去分析組織里存在的問題。你需要學(xué)習(xí)哪些技能。不妨采取一個(gè)開放的態(tài)度，去引導(dǎo)他們面對(duì)此問題，然后針對(duì)每個(gè)人的不足，為他們擬定一套進(jìn)修計(jì)劃，員工增值，對(duì)公司長遠(yuǎn)的發(fā)展都有得益。 返回 1唐駿：?我本可以超過比爾 蓋茨 !? 唐駿現(xiàn)為微軟公司中國總裁， 2020年 3月由于成績突出，被任命為微軟中國區(qū)總裁，獲微軟比爾蓋茨總裁 杰出獎(jiǎng)，中國信息產(chǎn)業(yè)十大經(jīng)濟(jì)人物獎(jiǎng)等稱號(hào)。唐駿提出，機(jī)會(huì)是不公平的，抓機(jī)會(huì)是關(guān)鍵，把握機(jī)會(huì)是成功的關(guān)鍵，創(chuàng)造機(jī)會(huì)是成功的要素。與人溝通交往、組織、協(xié)調(diào)的能力這些都是核心競(jìng)爭力。聰明與否對(duì)一個(gè)人的將來并不重要，重要的是后天的努力和勤奮。在日本和美國學(xué)習(xí)了多年后，唐駿終于獨(dú)立完成了自己的第一個(gè)項(xiàng)目 —— 卡拉 OK 計(jì)分器，并以 8 萬美元的價(jià)格賣給了韓國三星公司，而這一筆買賣是其到今天還為之后悔的。他后來結(jié)識(shí)了比爾蓋茨，了解了比爾蓋茨使用 DOS的許可證商業(yè)模式創(chuàng)造了微軟帝國。唐駿自嘲地說：?我要是沒有賣那項(xiàng)技術(shù)，也許 我會(huì)超過比爾蓋茨！? 返回 中、美、日的管理理念 中國人的管理就是做人做事 做人就是如何搞好人際關(guān)系，做事就是如何提高工作績效，搞好人際關(guān)系、提高工作績效就是管理。只會(huì)做人，不會(huì)做事，是一團(tuán)和氣，是和稀泥，管理上等于零。相反，只會(huì)做事，不會(huì)做人，常常得罪人，他的管理也等于零。 美國人主張多數(shù)超越少數(shù) 美國人解決問題的規(guī)則是：少數(shù)服從多數(shù)。稱之為?用拳頭代替打破人頭?。 美國的管理是?劃龍舟式?的管理，?劃手?背向前方，一定要步調(diào)一致，聽從指揮、放棄個(gè)人的念頭，嚴(yán)格遵守?少數(shù)人服從多數(shù)人?的信條。但是，論道理，有時(shí)多數(shù)人的看法不一定對(duì)，少數(shù)人的看法也不一定不對(duì)。近代西方人漸漸發(fā)覺：有時(shí)也不能完全服從多數(shù)，主張要尊重少數(shù)。 日本人倡導(dǎo)多數(shù)協(xié)調(diào)少數(shù) 日本的管理采取?抬神轎式?的管理。抬神轎時(shí)沒有人指揮，抬轎的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人搖搖晃晃，增加了阻力，但是被抬的神并不發(fā)號(hào)施令。然而搖晃的結(jié)果，則是每個(gè)神轎都平安到達(dá)目地。 返回 2 SARS給企業(yè)的教訓(xùn)－－?不能把雞蛋放到一個(gè)籃子里? 16 非典型肺炎（ SARS）的肆虐對(duì)中國和亞洲的經(jīng)濟(jì)造成了巨大的沖擊，但不要以為非典型肺炎影響的只是旅游、酒店、零售和娛樂業(yè)，其實(shí)有很多其它行業(yè)的企業(yè)也都難逃出 SARS的魔爪，特別是沒有做好危機(jī)管理的企業(yè)。臺(tái)灣工商協(xié)進(jìn)會(huì)理事長、東元電機(jī)董事長黃茂雄近日在談起 SARS對(duì)兩岸經(jīng)貿(mào)往來的影響時(shí)，坦承絕大部分企業(yè)在赴內(nèi)地投資時(shí)，都沒有想到會(huì)發(fā)生這種事。他說，大多數(shù)企業(yè)預(yù)期中的風(fēng)險(xiǎn)，是兩岸關(guān)系生變，導(dǎo)致投資受影響，所以部分企業(yè)沒有將事業(yè)體完全移往內(nèi)地；沒有想到會(huì)發(fā)生 SARS這么大的事，直接影響兩岸往來。黃茂雄說， SARS給臺(tái)灣企業(yè)?上了一課?，將促使臺(tái)灣企業(yè)反省投資策略，未來在赴內(nèi)地投資時(shí)，一定要預(yù)留緩沖余地，不能?將全部雞蛋放在一個(gè)籃子里?。目前許多在臺(tái)灣只留下總部、而把生產(chǎn)基地全部移到內(nèi)地去的企業(yè)，在這次 SARS事件中將受到嚴(yán)重的沖擊。 返回 2 向螞蟻學(xué)管理 著名的企業(yè)