【導讀】等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了。范經(jīng)營風險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務。所有經(jīng)營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團。年度審計管理流程??????戰(zhàn)略的制定是建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、劣勢、面臨的機會和威脅分。使集團具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張。戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向。對內(nèi)綜合財務、項目拓展、運營管理等關鍵部門的意見，對外考慮競爭。戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復過程。企業(yè)的戰(zhàn)略應該在集團內(nèi)部取得廣泛的共識。戰(zhàn)略的制定應結合最高管理層和關鍵部門領導的能力。戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂。的戰(zhàn)略方案，在10個工作日內(nèi)完成。行審核，同意后交集團董事會批準。行相互溝通協(xié)調(diào)，以保證戰(zhàn)略的順利實施。各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進行綜合分析。對戰(zhàn)略作出調(diào)整和修改，交總經(jīng)理和董事會審核。初步形成了核心能力。戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控

　　

【正文】 況。 8. 通過集團財務部對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與公司間的帳戶關系。 9. 為了加強公司對資金的運作能力，為公司創(chuàng)造價值，財務部應利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機會，進行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點。 10. 主管財務副總和董事會根據(jù)財務部和其他部門進行的各種機會分析，進行綜合性的籌資、投資機會分析、審核。 11. 一旦獲得審批，便可實施行動方案。 資金管理流程－集團本部 Page 43 控股公司 計劃 財務部 財務總監(jiān) /主管副總 董事會 結束 開始 1 平衡 /調(diào)撥資金 管理銀行與公司間 帳戶關系 核準付款 4 年度 /季度 /月 預算規(guī)劃 資金需求是否在計劃內(nèi) 是 否 根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機會 討論審批 籌資、投資方案 進行實際方案實施 6 9 是 否 10 其他籌資、投資機會的可行性分析 7 按實際需求 編制的用款申請 審核用款申請 是 否 3 11 12 平衡 /調(diào)撥資金 使用資金 使用資金情況反饋 企業(yè)需要集團提供資金支持 批準用款申請 否決 1 2 3 修改預算 5 8 11 審核 資金管理流程－控股公司 Page 44 參考資料和表單 年度 /季 度 /月 預算 報告 控股 公司用款申請 流程步驟說明 1. 控股公司因業(yè)務需要要求集團提供資金支持，并按實際需求編制用款申請，交集團計劃財務部。 2. 集團財務部首先是看是否在計劃內(nèi)：根據(jù)制定的財務預算報告，只要資金的需求是在預算計劃內(nèi)的，則可進入下一步審核； 3. 如果在預算計劃外，需要由集團計劃財務部根據(jù)裁決程序交主管財務副總和集團董事會審核批準。 4. 用款申請被集團董事會批準后，計劃財務部需要修改調(diào)整集團預算計劃。 5. 集團計劃財務部和下屬控股公司進行核準付款。 6. 計劃財務部或主管財務副總調(diào)撥資金到用款控股公司以支持其資金需求。 7. 控股公司根據(jù)用款申請使用資金。 8. 控股公司向集團計劃財務部反饋資金使用情況。根據(jù)控股公司的資金管理能力，集團計劃財務部可考慮統(tǒng)一管理管理下屬板塊公司經(jīng)營中產(chǎn)生的閑置資金。 9. 通過集團職能中心對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與集團間的帳戶關系，以加強集團和銀行間的資金談判能力。 10. 為了加強集團對資金的運作能力，為集團創(chuàng)造價值，集團計劃財務部應利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機會，進行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點。 11. 主管財務副總和集團董事會根據(jù)財務部和其他部門或下屬公司進行的各種機會分析，進行綜合性的籌資、投資機會分析、審核。 12. 一旦獲得審批，便可實施行動方案。 資金管理流程－控股公司 Page 45 范圍 ? 集團范圍內(nèi)的審計工作 流程設計重點 ? 流程設計是基于 目前的審計操作，在程序上進行規(guī)范 ? 流程 的設計注意了審計和后續(xù)跟蹤的兩個環(huán)節(jié)以體現(xiàn)整體性 ? 流程的設計反映了內(nèi)審部門的獨立性和公 正 性 內(nèi)部審計部門的任務 ? 協(xié)助高級管理層和董事會完成管理監(jiān)督、法人治理的責任和協(xié)助集團達到經(jīng)營目標 ? 為集團在風險、控制、法人治理方面提供咨詢 ? 對業(yè)務過程 /循環(huán)實施基于風險的內(nèi)部控制審查，具體審查內(nèi)容包括： ? 財務審計 ? 經(jīng)營審計 ? 績效審計 ? 經(jīng)濟責任審計 ? 合規(guī)審計 ? 欺詐調(diào)查和其他特殊審計 負責部門 ? 審計部門 涉及部門 ? 各控股公司 ? 集團相關部門 內(nèi)部審計管理流程說明 Page 46 被審計單位 審 計 部 結束 1 是 否 年度內(nèi)審計劃制定 開始 報董 /監(jiān)事會審批 通知被審計單位 準備相關資料 進行實地審計 書面審計報告 后續(xù)跟蹤審計 初步審計報告 與被審部門負責人意見溝通 意見溝通 討論、審閱 書面審計終稿和整改意見 是 1 2 3 否 是 4 5 7 8 9 11 10 8 反復進行 根據(jù)內(nèi)部管理需求，提出臨時性的項目審計要求 董 /監(jiān)事會 落實整改意見 12 開始 準備相關資料 4 重大事件報告 6 內(nèi)部審計流程 Page 47 參考資料和表單 流程步驟說明 1. 審計需要的提出有兩種可能：一是年度性的計劃，主要 進行 的 是 對 管理 體制 及 其 執(zhí)行 的審計 ，由審計部提出 ； 二是臨時性的需求，主要進行的是項目審計、業(yè)績審計，由被審部門提出。 2. 因為內(nèi)審部門將直接向董 /監(jiān)事會報告，所以上述需求要經(jīng)過董 /監(jiān)事會審批。 3. 審批同意后，審計部門口頭或書面通知 被審查部門 4. 審計部準備與被查單位相關的資料， 例如，現(xiàn)行管理制度，操作流程等。被審計單位同時準備相關資料，為內(nèi)部審計作好準備。 5. 審計部的工作人員到被審單位進行實地審計。通過審計，找出問題所在。 6. 如果發(fā)現(xiàn)重大問題，內(nèi)審部需要迅速向集團高層領導報告所發(fā)現(xiàn)的問題。 7. 如果沒有重大問題，內(nèi)審部門按程序編寫審計報告征求意見稿并對這些問題提出改進意見。 8. 審計部與被審部門負責人就內(nèi)審征求意見稿進行意見溝通，達成共識，形成書面審計初步報告，上報給集團高層領導。 9. 報集團總經(jīng)理和董 /監(jiān)事會討論、審閱。 10. 經(jīng)集團總經(jīng)理和董 /監(jiān)事會審閱，形成終稿，并發(fā)送給被審單位、相關的副總等。 11. 被審單位落實整改意見。 12. 為了保證改進建議的具體落實，內(nèi)審部跟蹤復查。 內(nèi)部審計管理流程說明 Page 48 范圍 ? 本辦法中派出人員是指受集團委派擔任控股公司總經(jīng)理、總會計師的人員； ? 本流程適用集團獨資、控股、參股或管理的投資項目； ? 長期投資項目（下稱項目）指公司以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)或者購買股票、債券等有價證券方式投入，時間超過一年以上的投資項目； ? 派出人員因為任職期滿、提拔、調(diào)動、辭（免）職或離（退）休等離開工作崗位的，應當對其任職期間的經(jīng)濟責任進行審計。未經(jīng)審計，不得解除離任經(jīng)理任職期間的經(jīng)濟責任。 制定目標 ? 派出人員離任審計主要從經(jīng)濟責任和經(jīng)營業(yè)績方面，檢查監(jiān)督派出人員的工作，通過明確劃分企業(yè)不同時期派出人員的經(jīng)營業(yè)績和應承擔的經(jīng)濟責任，督促運營和投資項目貫徹既定的經(jīng)營目標，實現(xiàn)長期投資的保值與增值，企業(yè)得以持續(xù)、快速和健康的發(fā)展，同時也為全面考核投資項目與合理調(diào)配人力資源提供客觀、可靠的依據(jù)。 審計內(nèi)容 ? 財務責任 ? 會計責任 ? 經(jīng)營管理責任 ? 社會經(jīng)濟責任 ? 法律責任 負責部門 ? 審計部門 涉及部門 ? 各控股公司 ? 集團相關部門 離任審計流程 Page 49 被審計單位 /離任經(jīng)理 審 計 部 結束 否 通知被審計單位和離任經(jīng)理 準備相關資料 進行審計 書面審計報告 初步審計報告 與被審部門負責人意見溝通 被審經(jīng)理 /被審單位提出意見 審閱 備案、考核 1 2 3 是 4 5 6 7 8 9 7 反復進行 11 經(jīng)理離任 董 /監(jiān)事會 10 開始 人力資源 部 / 董事會 經(jīng)理離任審計委托書 備案 書面審計報告終稿 離任審計流程 Page 50 參考資料和表單 流程步驟說明 1. 經(jīng)理離任 2. 人力資源部或董事會向內(nèi)審部門發(fā)出“經(jīng)理離任審計委托書”。 3. 審計部收到運營管理部發(fā)出的“經(jīng)理離任審計委托書”，并參照年度審計劃，于審計實施前通知被審單位和離任經(jīng)理。 4. 被審計單位和離任經(jīng)理 準備提供資料，包括：離任經(jīng)理述職報告、企業(yè)財務會計信息資料、企業(yè)業(yè)務統(tǒng)計資料、任職期末財產(chǎn)盤點和債權債務資料、經(jīng)濟責任審計報表、有關經(jīng)濟部門對企業(yè)檢查后提出的工作報告或處理意見。 5. 審計部門收到被審計單位和離任經(jīng)理提供的資料，執(zhí)行審計工作。 6. 審計事實結束，審計部門出具初步審計報告。 7. 審計部門征求被審計單位、離任經(jīng)理的意見，若雙方都表示認可，則直接將審計報告交公司領導審核。報集團總經(jīng)理和董 /監(jiān)事會討論、審批。 若雙方未能同時認可，則將審計報告和離任經(jīng)理的書面意見交公司領導審核。 8. 集團高層領導審核審計報告和離任經(jīng)理的書面意見，是否批準。若不批準，則由內(nèi)審部門修改調(diào)整審計報告 。 9. 若對審計報告審核批準，則對離任經(jīng)理作 出審計決定， 分發(fā)給運營管理部、內(nèi)審部門、被審計單位和離任經(jīng)理。 10. 若離任經(jīng)理對審計決定表示認可，則結束。 若離任經(jīng)理對審計決定表示不認可，則向審計單位提出復審的申請。 11. 內(nèi)審部門收到離任經(jīng)理提出的復審申請后，于 30天內(nèi)出具復審意見書，并分發(fā)給人力資源部、被審計單位和離任經(jīng)理、公司領導。 離任審計管理流程 Page 51 流程設計重點 ? 裁決權限實行分級授權的原則，按級別的高低，權限的大小，事情的重要程度決定從總經(jīng)理到部門經(jīng)理各自的裁決權限，使裁決不過分集中于公司最高領導，使各級管理人員都能發(fā)揮作用 ? 按所申請事情的性質(zhì)，事情發(fā)生的部門，涉及的金額等事先規(guī)定詳盡的裁決權限，以便管理者清楚該項裁決申請應該經(jīng)過 何種 流程和由誰負責 ? 裁決的申請和批準應該與計劃相聯(lián)系，計劃中已經(jīng)包括的經(jīng)營活動 與 開支 和計劃中未包括的經(jīng)營活動 與 開支應需不同級別的負責人批準 裁決管理流程流程說明 裁決管理流程流程說明 Page 52 主管部門 裁決申請人、部門 提交 裁決申請 結束 開始 2 1 7 分管副總審核 主管部門審核 4 總經(jīng)理審核 是否裁決權限內(nèi) 6 董事會 總經(jīng)理 分管副總 裁決 裁決 裁決 結束 結束 結束 是否裁決權限內(nèi) 是否裁決權限內(nèi) 否 否 否 否 否 是 否 是 是 是 是 是 3 3 5 7 5 8 否 董事會裁決 是 裁決管理流程 Page 53 參考資料和表單 流程步驟說明 1. 裁決申請人或申請部門 向主管部門提出裁決申請。 2. 主管部門審核裁決申請。若審核通不過，則退回原申請人或申請部門； 若審核通過，則判斷是否在其裁決權限之內(nèi)。 3. 若在主管部門裁決權限之內(nèi)，則執(zhí)行裁決；若超出其裁決權限，則上報分管付總審核。 4. 分管副總審核裁決申請。若審核通不過，則退回原申請人或申請部門； 若審核通過，則判斷是否在其裁決權限之內(nèi)。 5. 若在分管副總裁決權限之內(nèi)，則執(zhí)行裁決； 若超其裁決權限，則上報總經(jīng)理審核。 6. 總經(jīng)理審核裁決申請。若審核通不過，則退回原 申請人或申請部門； 若審核通過，則判斷是否在其裁決權限之內(nèi)。 7. 若在總經(jīng)理裁決權限之內(nèi)，則執(zhí)行裁決；若超其裁決權限，則上報董事會裁決。 8. 董事會審核裁決申請并進行裁決。 裁決管理流程