【正文】 若審核通不過，則退回原 申請人或申請部門； 若審核通過，則判斷是否在其裁決權(quán)限之內(nèi)。 離任審計管理流程 Page 51 流程設(shè)計重點 ? 裁決權(quán)限實行分級授權(quán)的原則，按級別的高低，權(quán)限的大小，事情的重要程度決定從總經(jīng)理到部門經(jīng)理各自的裁決權(quán)限，使裁決不過分集中于公司最高領(lǐng)導(dǎo)，使各級管理人員都能發(fā)揮作用 ? 按所申請事情的性質(zhì)，事情發(fā)生的部門，涉及的金額等事先規(guī)定詳盡的裁決權(quán)限，以便管理者清楚該項裁決申請應(yīng)該經(jīng)過 何種 流程和由誰負(fù)責(zé) ? 裁決的申請和批準(zhǔn)應(yīng)該與計劃相聯(lián)系，計劃中已經(jīng)包括的經(jīng)營活動 與 開支 和計劃中未包括的經(jīng)營活動 與 開支應(yīng)需不同級別的負(fù)責(zé)人批準(zhǔn) 裁決管理流程流程說明 裁決管理流程流程說明 Page 52 主管部門 裁決申請人、部門 提交 裁決申請 結(jié)束 開始 2 1 7 分管副總審核 主管部門審核 4 總經(jīng)理審核 是否裁決權(quán)限內(nèi) 6 董事會 總經(jīng)理 分管副總 裁決 裁決 裁決 結(jié)束 結(jié)束 結(jié)束 是否裁決權(quán)限內(nèi) 是否裁決權(quán)限內(nèi) 否 否 否 否 否 是 否 是 是 是 是 是 3 3 5 7 5 8 否 董事會裁決 是 裁決管理流程 Page 53 參考資料和表單 流程步驟說明 1. 裁決申請人或申請部門 向主管部門提出裁決申請。報集團總經(jīng)理和董 /監(jiān)事會討論、審批。未經(jīng)審計，不得解除離任經(jīng)理任職期間的經(jīng)濟責(zé)任。 6. 如果發(fā)現(xiàn)重大問題，內(nèi)審部需要迅速向集團高層領(lǐng)導(dǎo)報告所發(fā)現(xiàn)的問題。 11. 主管財務(wù)副總和集團董事會根據(jù)財務(wù)部和其他部門或下屬公司進行的各種機會分析，進行綜合性的籌資、投資機會分析、審核。 5. 集團計劃財務(wù)部和下屬控股公司進行核準(zhǔn)付款。 8. 通過集團財務(wù)部對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與公司間的帳戶關(guān)系。但對于下屬板塊公司的資金管理集團應(yīng)在裁決權(quán)限上有一定的權(quán)力下放。 10. 集團計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)收集匯總各部門的重大調(diào)整預(yù)算方案，報集團高層領(lǐng)導(dǎo)審批。 3. 計劃財務(wù)部根據(jù)集團經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算指導(dǎo)原則，組織集團各部門編制財務(wù)預(yù)算。 13. 總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準(zhǔn)控股公司的重大預(yù)算調(diào)整方案。本節(jié)是一個反復(fù)討論、溝通、平衡的過程。如果需要交集團總經(jīng)理決策，則交總經(jīng)理審閱。 ? 季度利潤表、 ? 季度資產(chǎn)負(fù)債表 ? 季度現(xiàn)金流量表、 ? 重大經(jīng)營項目業(yè)績一覽表、公司經(jīng)營費用分析表、 ? 季度財務(wù)費用表、 ? 應(yīng)收帳款帳齡分析表、 ? 存貨按大類帳齡分析年報表、投資情況季報表、 ? 在建工程完成情況年報表、固定資產(chǎn)變動情況年報表、閑置固定資產(chǎn)年度清單、 ? 關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)、 ? 利潤指標(biāo)分析圖。 7. 計劃期末時運營管理部將控股公司運營計劃實施情況和原計劃對比，撰寫運營情況說明書。 2. 控股公司根據(jù)運營指標(biāo)設(shè)立原則， 在 10 個工作日內(nèi)討論集團下達的 運營目標(biāo)，并與集團運營管理部及主管副總討論，最后確定控股公司年度運營目標(biāo)。 4. 運營管理部適時收集項目進展信息，并根據(jù)項目進展情況，向主管副總或者總經(jīng)理匯報。 2. 集團總經(jīng)理審批不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的項目，如果批準(zhǔn)，則交運營管理部備案，控股公司董事會批準(zhǔn)；如果不同意該項目，集團派出董事在控股公司董事會上否決該項目。 5. 調(diào)研小組完善 項目建議書和 投資計劃。 9. 總經(jīng)理、投資 委員會 、 董事會 可以 否決該項目提案，或者令項目拓展部修改投資計劃。 調(diào)研 小組包括財務(wù) 人員、 技術(shù) 人員和市場調(diào)研人員 。 ? 確保在投資可行性研究整個過程的有效性、合理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。 8. 根據(jù)戰(zhàn)略評估情況，集團高層領(lǐng)導(dǎo)對控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，并交集團董事會決定是否修改戰(zhàn)略規(guī)劃，如果需要修改，進入步驟 4。 10. 集團高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況，作出指導(dǎo)意見 11. 控股公司和戰(zhàn)略規(guī)劃部共同執(zhí)行指導(dǎo)意見。 2. 根據(jù)綜合分析，控股公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案，集團戰(zhàn)略規(guī)劃部參與其戰(zhàn)略的制定，并將戰(zhàn)略方案交集團主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn) 。 5. 主管副總 /總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)對控股公司的戰(zhàn)略方案及集團支持方案進行審批，然后交集團董事會審核。 12. 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部根據(jù) 控股公司戰(zhàn) 略執(zhí)行的情況 和結(jié)果對控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況進行監(jiān)控，并匯報給主管副總、集團總經(jīng)理及集團董事會。 5. 控股公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在 20 個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略計劃和實施方案。 13. 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會的意見對調(diào)整方案進行修改和確定。 6. 總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi) 對 初步戰(zhàn)略方案和實施方案 進行審核 ， 同意后交集團董事會批準(zhǔn)。 管理流程之間的關(guān)系 Page 3 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ? 運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ? 財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ? 審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ? ? ★ 主管部門 參與部門 管理流程 的執(zhí)行 與 集團各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標(biāo) Page 4 概念 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)集團今后 35年乃至 10年的發(fā)展規(guī)劃。 ? 戰(zhàn)略的制定 是 建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢 、 劣勢 、 面臨的機會和威脅分析之上 的。 7. 集團董事會在 5 個工作日內(nèi) 對總經(jīng)理審核認(rèn)可的戰(zhàn)略方案和實施方案進行審核批準(zhǔn)。 14. 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部與 集團 各單位 進行 溝通，協(xié)助這些 單位 對各自的 戰(zhàn)略 進行調(diào)整。 6. 控股公司在制定戰(zhàn)略計劃和實施方案的過程中，如果需要集團提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定支持方案。 13. 主管副總 /集團總經(jīng)理及董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見。 6. 控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案 。 3. 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案時，運營二部會同戰(zhàn)略規(guī)劃部協(xié)調(diào)集團資源，制定集團支持方案，并交集團主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn) 。 戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè) Page 16 流程設(shè)計重點 ? 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 ? 必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升，選擇最佳時機退出 ? 盡可能避免對集團技能和資源的消耗 制定目標(biāo) ? 減少虧損，提高資產(chǎn)價值 負(fù)責(zé)部門 ? 控股公司 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 ? 運營管理二部 企業(yè)特點 ? 板塊自身的戰(zhàn)略與集團的戰(zhàn)略定位不太一致 ? 板塊的業(yè)務(wù)定位不明確 ? 板塊企業(yè)的盈利前景不樂觀 核心控制點 ? 戰(zhàn)略方案的制定 ? 戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實施效果 戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè) Page 17 董事會 戰(zhàn)略規(guī)劃部 主管副總/總經(jīng)理 開始 綜合分析 制定戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 實施戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋 方案審核 實施重組 /退出方案 戰(zhàn)略實施監(jiān)控與驗收 批準(zhǔn) 審核 是 否 否 是 方案審核 否 是 控股公司 評估并指導(dǎo) 制定重組或退出方案 運營二部 戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 是否需要重組或退出 1 2 2 3 3 4 4 5 6 7 8 9 是 否 是 否 結(jié)束 11 10 10 戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估 8 戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè) Page 18 參考資料和表單 1. 控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報 2. 控股公司所在行業(yè)的市場 調(diào)查 資料和 行業(yè)分析 3. 控股公司的 競爭 對 手分析 4. 宏觀 經(jīng)濟 形勢 分析 5. 控股公司的 優(yōu)勢 、劣勢、 機會 和 面臨 的 威脅 分析 流程步驟說明 1. 在集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下，控股公司對其業(yè)務(wù)狀況和 外部競爭環(huán)境 、 市場動態(tài) 、 行業(yè)發(fā)展趨勢 、 企業(yè)競爭地位等因素 進行綜合分析。如果戰(zhàn)略規(guī)劃修改不能提升控股公司業(yè)績，可考慮資產(chǎn)重組或退出方案。 負(fù)責(zé)部門 ? 集團業(yè)務(wù)拓展部 ? 各控股公司 涉及部門 ? 投資委員會 ? 控股公司 ? 財務(wù)部 關(guān)鍵控制點 ? 擬投資項目必須符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，方可進行可行性分析。 4. 如果集團資源可以滿足項目調(diào)研，成立項目組后即可進行項目調(diào)研。 10. 董事會最終批準(zhǔn)該項目投資后，項目拓展 部 組織 集團各種資源 執(zhí)行投資計劃。 6. 運營管理部重新對控股公司的項目 提出 評估意見，交集團總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)審核。 3. 集團派出董事在控股公司董事會表決通過。 5. 主管副總和總經(jīng)理對項目實施做出指導(dǎo)性意見。整個過程是雙方互動的過程。人力資源部和計劃財務(wù)部則分析績效實現(xiàn)情況。 流程步驟說明 1. 各控股公司在重大項目立項后向運營管理部門提供項目資料，包括可行性分析和集團高層領(lǐng)導(dǎo)批示、專家意見等等。 8. 運營管理部門將集團高層領(lǐng)導(dǎo)的批示備案，并監(jiān)督控股公司實施。 6. 集團運營管理部收集匯總控股公司的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團要求。 14. （見下頁） 預(yù)算管理流程 控股公司 Page 36 參考資料和表單 市場競爭和自身 狀況 分析 等 各 部門 運營 計劃 和 預(yù)算 報告 集團財務(wù)預(yù)算初稿 各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實際工作需求，每月 /周資金計劃 績效考核指標(biāo) 流程步驟說明 14. 集團計劃財務(wù)部根據(jù)董事會批準(zhǔn)的控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團的預(yù)算方案。 4. 各部門根據(jù)集團下達的經(jīng)營目標(biāo)自身業(yè)務(wù)狀況，編制預(yù)算方案。 11. 總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準(zhǔn)各部門的重大預(yù)算調(diào)整方案。建議： ? 對于指標(biāo)管理型企業(yè)和扶持型企業(yè)，集團不必參與其資金管理； ? 對于培育型企業(yè)，集團需要密切關(guān)注并隨時給予支持； ? 對于效益監(jiān)控型企業(yè)，集團需要密切關(guān)注其資金狀況和現(xiàn)金流狀況。 9. 為了加強公司對資金的運作能力，為公司創(chuàng)造價值，財務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機會，進行可行性分析。 6. 計劃財務(wù)部或主管財務(wù)副總調(diào)撥資金到用款控股公司以支持其資金需求。 12. 一旦獲得審批，便可實施行動方案。 7. 如果沒有重大問題，內(nèi)審部門按程序編寫審計報告征求意見稿并對這些問題提出改進意見。 制定目標(biāo) ? 派出人員離任審計主要從經(jīng)濟責(zé)任和經(jīng)營業(yè)績方面，檢查監(jiān)督派出人員的工作，通過明確劃分企業(yè)不同時期派出人員的經(jīng)營業(yè)績和應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任，督促運營和投資項目貫徹既定的經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)長期投資的保值與增值，企業(yè)得以持續(xù)、快速和健康的發(fā)展，同時也為全面考核投資項目與合理調(diào)配人力資源提供客觀、可靠的依據(jù)。 若雙方未能同時認(rèn)可，則將審計報告和離任經(jīng)理的書面意見交公司領(lǐng)導(dǎo)審核。 2. 主管部門審核裁決申請。 7. 若在總經(jīng)理裁決權(quán)限之內(nèi)，則執(zhí)