【導(dǎo)讀】公司發(fā)展到今天，出現(xiàn)了許多新情況，一些問題開始凸現(xiàn)出來，具體表現(xiàn)如下：。（１）治理結(jié)構(gòu)混亂、不易形成強有力的決策中心和指揮中心；（２）股東、決策者、經(jīng)營者、管理者容易形成身份混亂，難以定位；體系，不利于資本擴張；２、下屬的經(jīng)營實體逐漸增多，面臨著總、分公司和母子公司管理的新課題；３、公司的事業(yè)出現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)展，面臨著跨區(qū)域管理的問題；４、公司的發(fā)展已進入了第二次創(chuàng)業(yè)的新時期，許多進一步發(fā)展的功能需要培育?；⑹袌鰻I銷、人力資源開發(fā)等功能顯得較為薄弱。這樣不利于各部門順利地開展工作，也使高層領(lǐng)導(dǎo)難以準(zhǔn)確評價。６、現(xiàn)有的各個部門普遍缺乏專業(yè)性，職業(yè)經(jīng)理隊伍的形成任重道遠。深層次工作往往難以推進。售部與銷售后勤部等職能就有重疊之處，很難劃分和界定。，不再在各個子公司持股。司實施控制和管理。集團公司的管理功能是建立在母公司控股關(guān)系法律結(jié)構(gòu)和集團。員，組成集團公司。

　　

【正文】 理 。 l負責(zé)對集團各部門 、 各子公司以及分支機構(gòu)的財務(wù)計劃執(zhí)行情況 、 財務(wù)收支以及相關(guān)經(jīng)濟活動及其效益進行審計監(jiān)察； l 負責(zé)對集團各項規(guī)章制度 、 決定的執(zhí)行情況的審計監(jiān)察； l 參與重大經(jīng)濟合同的擬定 、 簽約 、 兌現(xiàn) 、 考核等事宜； l 負責(zé)對集團的大額擔(dān)保 、 合并 、 分立 、 撤消 、 清算等事項進行審計監(jiān)察； l 定期或者不定期對集團各部門 、 所屬子公司 ， 分支機構(gòu)執(zhí)行國家法律 、 法規(guī)和公司的規(guī)章制度 、 決定的情況進行檢查監(jiān)察 ， 對發(fā)現(xiàn)的問題 ， 提出審計監(jiān)察意見 ， 責(zé)令整頓糾察 。 l 完成上級交辦的其他財務(wù)工作 。 財務(wù)審計部 83 部門權(quán)力： l 對違反國家財經(jīng)法律法規(guī) 、 公司財務(wù)制度和有可能造成經(jīng)濟損失的行為予以制止或向上級匯報的權(quán)力； l 對違反集團預(yù)算管理制度的費用開支 ， 有拒絕辦理相關(guān)事宜并報告上級的權(quán)力； l 選擇部門員工 ， 提出部門設(shè)施投放要求建議的權(quán)力； l 要求集團其他相關(guān)部門和子公司及時提供報表或憑證的權(quán)力； l 核實集團各部門及各子公司各時期各項經(jīng)濟指標(biāo)完成情況的權(quán)力； 依據(jù)集團的相關(guān)制度，要求公司其他部門和子公司對本部門工作予以合理配合的權(quán)力； l 依據(jù)公司各項制度享有的其他權(quán)力 。 財務(wù)審計部 84 崗位設(shè)置： l 經(jīng)理 （ 計劃預(yù)算員 ） ： 1 人 l 主辦會計： 1人 l 審計主管： 1名 l 融資主管： 1人 l 出納：若干名 。 l 派出財務(wù)經(jīng)理若干 財務(wù)審計部 85 研發(fā)中心 部門名稱： 技術(shù)開發(fā)部 分管上級： 總裁 下屬部門： 無 部門本職： 負責(zé)集團技術(shù)規(guī)劃 、 技術(shù)開發(fā) 、 技術(shù)支持 、 新產(chǎn)品開發(fā) 86 部門職責(zé)： l 幫助子公司解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的各類技術(shù)問題 ， 確保生產(chǎn)的正常進行； l 負責(zé)集團一切科研活動的統(tǒng)一管理 ， 制訂集團的研究與開發(fā)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃； l 協(xié)調(diào)集團的研發(fā)項目和各類科研活動 ， 實現(xiàn)集團科研設(shè)施資源的共享； l 指導(dǎo)子公司的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新； l 建立和運行集團的科技情報系統(tǒng) ， 獵取 、 開發(fā)和利用科技情報資源； l 與國內(nèi)外有關(guān)科研機構(gòu)保持廣泛和密切的聯(lián)系 ， 建立科技協(xié)作網(wǎng) ， 最大限度地利用社會科技資源； l 負責(zé)集團新產(chǎn)品 、 新技術(shù)的立項 ， 并組織開發(fā)和試制工作； l 及時跟蹤國內(nèi)外相關(guān)制品的技術(shù)發(fā)展方向和最新動態(tài) ， 系統(tǒng)掌握相關(guān)技術(shù)進展情況； l 對集團產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域進行研究和跟蹤 ， 以技術(shù)滲透來拓展市場 ， 從而培育集團的新產(chǎn)業(yè)； 87 l 組織編制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) ， 并及時修訂； l 對集團所有關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備的購置進行技術(shù)把關(guān)； 部門權(quán)力： l 選擇部門員工 ， 提出部門設(shè)施投放要求建議的權(quán)力； l 對集團內(nèi)所有科研項目具有審核權(quán)； l 根據(jù)集團的科技規(guī)劃和科研制度 ， 對集團范圍內(nèi)不合理的科研項目和相關(guān)經(jīng)費支出具有否決權(quán)； l 依據(jù)公司的相關(guān)制度 ， 要求公司其他部門對本部門工作予以合理配合的權(quán)力； l 依據(jù)公司各項制度享有的其他權(quán)力 。 88 崗位設(shè)置： l 經(jīng)理： 1人； l科研秘書： 1人 l科研情報員：數(shù)人 l電氣領(lǐng)域研究人員：數(shù)人 89 營銷中心 部門名稱： 營銷中心 分管上級： 總裁 下屬部門： 無 部門本職： 負責(zé)集團營銷資源整合和所有產(chǎn)品銷售 90 部門職責(zé) l根據(jù)集團產(chǎn)品市場相關(guān)的特點 ， 整合集團的營銷資源和銷售渠道 ，對集團所有的產(chǎn)品進行集中銷售； l 負責(zé)市場研究和預(yù)測工作 ， 對集團的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 、 新產(chǎn)品開發(fā) 、 產(chǎn)品定價 、 銷售渠道 、 促銷方略 、 客戶和公共關(guān)系開發(fā) 、 對銷售人員的控制和激勵政策等進行全方位的研究； l 對市場環(huán)境 、 客戶 、 競爭對手進行跟蹤觀測和分析 ， 建立和運行競爭情報系統(tǒng)； l指導(dǎo)子公司的營銷活動； l同時負責(zé)對銷售人員的培訓(xùn)管理 ， 不斷提高銷售人員的綜合素質(zhì) ，加強市場競爭優(yōu)勢 。 l負責(zé)集團銷售政策的制訂 ， 不斷完善和優(yōu)化對銷售人員的激勵和控制 l 負責(zé)收集和反饋市場信息 ， 以指導(dǎo)集團的新產(chǎn)品開發(fā)方向 91 崗位設(shè)置： l 經(jīng)理： 1人； l經(jīng)理助理 ： 1人 l文員 ：１人 l業(yè)務(wù) 員：數(shù)人 92 七、創(chuàng)偉集團管理體系構(gòu)建及母、子公司管理關(guān)系界定 按照 “ 改進的 M型管理模式 ” 的核心思想 ， 集團公司對以下六個方面進行集中管理 （ 六統(tǒng)一原則 ） ： （ 1）統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性。 （ 2）統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團政令的一體化。 （ 3）統(tǒng)一規(guī)劃集團的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。 （ 4）統(tǒng)一人事招聘和任用，統(tǒng)籌集團的福利和薪酬，保持人事政策和制度的一致性。 （ 5）統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。 （ 6）統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤保障、進出口及商務(wù)、重要的社會關(guān)系處理等服務(wù)。 93 七、創(chuàng)偉集團管理體系構(gòu)建及母、子公司管理關(guān)系界定 ? 但具體的管理內(nèi)容還需在母子公司之間作更詳細的界定 。按現(xiàn)代企業(yè)制度及卓越現(xiàn)代大公司的要求 ， 為充分發(fā)揮集團的功能 ， 創(chuàng)偉集團需構(gòu)建并不斷完善一系列管理體系 ， 按照創(chuàng)偉集團的長遠目標(biāo) ， 所需構(gòu)建的管理體系如下圖所示 。 ? 按照“改進的 H型和改進的 M型管理模式”的管理思想，下圖所示的各管理體系的有關(guān)管理內(nèi)容在不同程度上延伸于母、子公司之間，劃分好這些管理內(nèi)容在母、子公司之間的職權(quán)和職責(zé)及在母公司各部門間的分布是界定母、子公司之間管理關(guān)系的核心。某些管理體系在集團公司的集權(quán)程度較高，而另一些管理體系即在子公司的分權(quán)程度較高。這些集權(quán)和分權(quán)以及管理內(nèi)容的分布如下圖所示： 94 生產(chǎn)管理體系 戰(zhàn)略管理體系 投資項目管理體系 社會關(guān)系管理體系 信息管理體系 采購供應(yīng)管理體系 技術(shù)質(zhì)量體系 銷售管理體系 顧客滿意管理體系 決策體系 計劃管理體系 … . 0 1 以上方框中陰影部分表示母公司管理強度 ， 0表示完全分權(quán) ， 1表示完全集權(quán) 。 陰影部分越向 1延伸， 就表明相應(yīng)管理體系母公司集權(quán)程度越高 。 95 ? 在集團功能設(shè)計的基礎(chǔ)上 ， 主要的管理體系及相應(yīng)的管理內(nèi)容在母公司各部門間和母 、 子公司間職責(zé)的分配如表 1所示： ? 其他在表中未涉及的管理內(nèi)容按照創(chuàng)偉管理模式的核心思想以及各部門、各子公司的功能定位運行。 96 圖 5：創(chuàng)偉集團管理體系構(gòu)成 創(chuàng)偉集團管理體系 決策體系 決策輔助體系 戰(zhàn)略管理體系 組織管理體系 投資項目管理體系 新產(chǎn)業(yè)培育體系 計劃管理體系 資產(chǎn)管理體系 財務(wù)管理體系 統(tǒng)計管理體系 監(jiān)察審計管理體系 資金籌集管理體系 資本經(jīng)營管理體系 安全管理體系 理念管理體系 企業(yè)文化管理體系 營銷管理體系 生產(chǎn)技術(shù)管理體系 供應(yīng)管理體系 研究與開發(fā)管理體系 后勤保障服務(wù)體系 基本建設(shè)管理體系 行政管理體系 內(nèi)部模擬市場服務(wù)體系 人事管理體系 培訓(xùn)管理體系 黨群組織管理體系 社會關(guān)系整合體系 97 管理體系 集團責(zé)任 部門 主要協(xié)助 部門 集團管理內(nèi)容 子公司管理內(nèi)容 決策體系 集團董事會 和總裁 集團 各 部 門 重大問題集中決策 按集團的決策 ， 根據(jù)各自使命和職責(zé)保證集團決策的全面實施 決策輔助體系 決策顧問 委員會 發(fā) 展 部 對董事會的各項決策提供依據(jù)和咨詢意見 戰(zhàn)略管理 發(fā) 展 部 確定集團發(fā)展方向 、 制度戰(zhàn)略規(guī)劃 、 確立產(chǎn)業(yè)布局；探索新事業(yè)發(fā)展機遇 ， 抓住發(fā)展機會；論證并批準(zhǔn)子公司發(fā)展規(guī)劃；對其他重大問題進行策劃 、 論證和決策 。 按戰(zhàn)略決策分解到本公司的內(nèi)容積極做好相應(yīng)工作；積極貫徹執(zhí)行集團的戰(zhàn)略決策；積極向集團提供決策依據(jù) 。 產(chǎn)業(yè)規(guī)劃 根據(jù)集團發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃詳細規(guī)劃集團的產(chǎn)業(yè)和區(qū)域布局 ， 搜尋投資機會 ，建立項目庫；協(xié)助集團公司進行項目投資的內(nèi)部可行性報告及其他前期工作； 根據(jù)集團的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和本公司的定位 ， 發(fā)展相應(yīng)產(chǎn)業(yè) 。 計劃管理 財務(wù)部、集團辦公室 制訂集團年度工作綱要 ， 制訂集團計劃管理標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)各部門年度工作計劃和子公司年度經(jīng)營計劃；批準(zhǔn)各部門及子公司年度財務(wù)預(yù)算 。 制訂本公司中期發(fā)展規(guī)劃經(jīng)批準(zhǔn)后實施；制訂年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算批準(zhǔn)后實施；制訂本公司月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃并實施；執(zhí)行集團計劃管理規(guī)范 。 信息管理 集團 辦公室 為子公司生產(chǎn)經(jīng)營需要提供宏觀 、 中觀行業(yè)信息；統(tǒng)一管理信息刊物；完善信息溝通 、 實現(xiàn)信息共享 。 根據(jù)本單位經(jīng)營需要收集相應(yīng)的信息；向集團相關(guān)部門提供有關(guān)信息；彌補集團信息管理缺陷 、 實現(xiàn)信息暢通 。 組織管理 人力資源部 確定集團組織框架 ， 不斷改進集團管理模式；根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要設(shè)立新的事業(yè)單位；批準(zhǔn)子公司的機構(gòu)設(shè)置及調(diào)整方案 。 根據(jù)本公司實際提出組織機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整方案 ， 經(jīng)批準(zhǔn)后實施；根據(jù)科學(xué)合理的原則設(shè)立崗位經(jīng)批準(zhǔn)后實施 。 表 1 98 管理體系 責(zé)任機構(gòu)或 部門 主要協(xié)助 部門 集團管理內(nèi)容 子公司管理內(nèi)容 理念管理 集 團 辦 公 室 發(fā)展部 人力資源部 制定集團基本法 、 基本標(biāo)準(zhǔn)和政策 ， 形成集團核心思想和企業(yè)精神；創(chuàng)立集團理念體系并不斷豐富 、 完善和發(fā)展 。 不折不扣執(zhí)行集團基本法 、 基本標(biāo)準(zhǔn)和政策；促進集團企業(yè)文化的不斷完善；不折不扣貫穿集團的理念 、 核心思想和企業(yè)精神 。 企業(yè)文化管理 進行以精神理念為核心的企業(yè)文化建設(shè) ， 并通過各種載體和渠道向整個集團灌輸?shù)木窭砟?， 形成具有特色的企業(yè)文化 ， 達到理念共鳴 ， 營造“ 人和 ” 。 保證集團精神理念和企業(yè)文化體系在本公司的滲透和共鳴 ， 在共同愿景下不斷完善和豐富集團的企業(yè)文化 。 行政管理 行使指導(dǎo) 、 協(xié)調(diào) 、 監(jiān)督 、 服務(wù)等功能；統(tǒng)一文秘 、檔案 、 公關(guān)接待等管理；統(tǒng)一規(guī)范文明辦公及績效考核并監(jiān)督實施；制訂基本的管理制度；負責(zé)跟蹤 、 監(jiān)督各項決定 、 指令和已布置工作；其他全局性的行政事務(wù)管理；集團統(tǒng)計歸口管理；勞保用品 、 禮品及其他低值易耗品的采購發(fā)放 。 執(zhí)行和分解集團和各項決議 、 決定 、 指令；在集團制度框架下 ， 結(jié)合本公司實際制訂有關(guān)補充制度；按集團要求進行文明辦公及績效考核；按集團的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范開展文秘 、 檔案 、 文明辦公等行政工作；接受集團有關(guān)部門的指導(dǎo) 、 協(xié)調(diào) 、 監(jiān)督和服務(wù) 。 形象管理 倡導(dǎo)集團精神文明；對形象傳播進行整體把握 ，監(jiān)控集團范圍 VI的應(yīng)用要素；統(tǒng)一對外形象宣傳基調(diào)及口徑；確定集團形象定位 （ 統(tǒng)一理念精神 、員工行為 、 視覺形象等 ） 。 執(zhí)行集團形象管理標(biāo)準(zhǔn)及制度；灌輸集團理念 、精神 、 員工行為規(guī)范及視覺的規(guī)范；接受集團在形象傳播中的統(tǒng)一把握 ， 在包裝 、 廣告 、 宣傳等VI應(yīng)用要素中貫徹理念及視覺系統(tǒng) 。 社會關(guān)系整合管理 相關(guān)優(yōu)惠政策申報聯(lián)絡(luò)和爭取 ， 水 、 電 、 環(huán)保等事項對外聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)； 其他臨時性 、 不可預(yù)見性的對外聯(lián)絡(luò)及協(xié)調(diào) ， 有關(guān)榮譽的爭取 、 聯(lián)絡(luò) 。 重大社會關(guān)系的處理 。 表 11 99 管理體系 責(zé)任機構(gòu)或 部門 主要協(xié)助 部門 集團管理內(nèi)容 子公司管理內(nèi)容 資