【正文】 廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令， 實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。 答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù) 為 4。 管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括 4 位副廠長(zhǎng)、 2 位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各 1 人，因此，王業(yè)震的管理幅度為 9人。 3 例（四）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì) （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問題？ （２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？ （ 3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１）多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù) 、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)；②無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15 個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各 個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。 答（ 2） 從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。 面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過 1 萬(wàn)美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價(jià)格的策 略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個(gè)問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是 集中政策，分散經(jīng)營(yíng) 對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。 3 例（五）東昌公司的獎(jiǎng)金問題 思考分析： （ 1）發(fā)獎(jiǎng)金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？ （ 2）對(duì)員工來(lái)說，獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？ （ 3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？ 答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒 的因素。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意，沒有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。 答（ 1） 獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的 激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是一種激勵(lì)因素。 答（ 2）對(duì)于員工來(lái)說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來(lái)改善保健因素。 回答（ 3）就獎(jiǎng)金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所 以不易多發(fā)。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。 3 例（六）上海煙草（集團(tuán)）公司的“人才培訓(xùn)” 思考分析： （ 1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。 （ 2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了”，你的看法如何？ 答（ 1） 根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制。上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬(wàn)元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資 300 多萬(wàn)元建造圖書館和閱覽室；實(shí)施“ 113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資 、組合工資、薪級(jí)工資； 83153工程的實(shí)施。 答（ 2）管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來(lái)說，培訓(xùn)是最大的投資。對(duì)員工來(lái)說，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投資。①人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。③人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動(dòng)者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展 的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來(lái)（自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是一切有作為員工的選擇。如果一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會(huì)留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。 3豐田公司的職工管理制度 問題： 1。本案例突出表現(xiàn)哪項(xiàng)管理職能？ 體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)， 推動(dòng)并引發(fā)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望 希望 動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì) 精神激勵(lì) 職工參與管理和工作豐富化。 2．根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。 （ 1）職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任 重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人賞識(shí)的需要。 （ 2）職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。 豐田公司的職工參與制 度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如， 19751976 年為公司節(jié)省了 40 億日元。 北京松下的事業(yè)計(jì)劃 6 問 題： 1．你對(duì)“制定一份好的計(jì)劃就意味著工作完成了一半”、“執(zhí)行計(jì)劃就是管理”這兩句話如何評(píng)價(jià) ? 2．說明北京松下事業(yè)計(jì)劃的類型。 案例一答案提示： 說明了計(jì)劃的重要性，計(jì)劃是管理的首要職能，具有首位性，計(jì)劃就是要明確組織的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，管理者就是圍繞著計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)，去從事組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 事業(yè)計(jì)劃屬 于預(yù)算，包括生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、設(shè)備投資、材料采購(gòu)、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等。 4不同命運(yùn)的三家啤酒廠 問題： ，我們可以看出 (D 品牌是一種特殊的資產(chǎn)，必須加以精心呵護(hù) ) 2. 北 京啤酒 廠最有 可能奉行 的是哪 種戰(zhàn)略 ？ （ ） B 密集性戰(zhàn)略 因？ （ ） C 聯(lián)營(yíng)策略不當(dāng) ？ （ ） A 無(wú)差異戰(zhàn)略 額的變化來(lái)看以下哪一種說法是正確的？ （ C 消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)不是無(wú)條件的 6. 七 星 啤 酒 廠 走 出 困 境 的 當(dāng) 務(wù) 之 急 應(yīng) 當(dāng) 是 （ C 調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，重塑企業(yè)形象 ，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮 （ C 改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，調(diào)整市場(chǎng)目標(biāo) （ ） A 戰(zhàn)略選擇是贏得應(yīng)征的重要因素 案例二答案提示： 1. D 4娃哈哈的一步險(xiǎn)棋 問題： 宗慶 后所作的決策是什么性質(zhì)的決策？為什么？ 他的決策依據(jù)是什么？ 案例一答案： 非程序化決策，對(duì)新穎的、無(wú)結(jié)構(gòu)、具有不同尋常影響程度的問題的決策。這類決策過去曾未發(fā)生過，是一種例外的，獨(dú)一無(wú)二、不重復(fù)發(fā)生的問題決策。 決策的依據(jù)是對(duì)客觀環(huán)境的分析，通過比較有利因素和不利因素而進(jìn)行。雖然存在交通落后、人才素質(zhì)低、企業(yè)基礎(chǔ)差以及指揮協(xié)調(diào)不便等不利因素，但是憑借當(dāng)?shù)卣叩拇罅χС?，企業(yè)獲得迅速發(fā)展等好的機(jī)遇，宗慶后還是堅(jiān)持推行該項(xiàng)目。 4絲佳公司的戰(zhàn)略選擇 問題（單項(xiàng)選擇）： ，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合絲佳公司的經(jīng)營(yíng)條件？ （ ） A. 按照高總經(jīng)理的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) B. 保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，但要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 C 按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去 D 保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備 2 在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)的策略分析種，絲佳公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？（ ） A 追蹤決策和初始決策 B 初始決策和追蹤決策 C 都是追蹤決策 D 都是初始決策 ，高 總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)牙膏消費(fèi)潛力的判斷是 （ ） A 中性的 B樂觀的 C悲觀的 D不定的 ，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？ （ ） A 變大 B 變小 C 無(wú)法判斷 D 不諱改變，因?yàn)榈貛吠{的情況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無(wú)關(guān) ，下列哪種說法是不準(zhǔn)確的？ （ ） A 三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn) B 第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大 C 第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小 D 第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大 案例二答案提示： 4巴恩斯醫(yī)院 問題： 有人越權(quán)行事了嗎？如果有請(qǐng)指出。 這個(gè)案例涉及直線職權(quán)．參謀職權(quán)，請(qǐng)問他們分別是什么？ 如何處理直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系？ 如果你是院長(zhǎng)，你會(huì)如何處理？ 案例一答案提示： 外科主任雷諾斯越權(quán)了。 直線職權(quán)是指上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系。 讓參謀單獨(dú)提出意見；直線不被參謀所左右。 堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則，改變組織結(jié)構(gòu)或者分清兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和權(quán)限，加強(qiáng)雙方的溝通和交流。 4重組中的木材公司 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題： 1. 膠合板廠的剝皮車間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個(gè)非技術(shù)工人配合一個(gè)操作工工作。對(duì)那個(gè)操 作 工 來(lái) 說 ， 這 意 味 著 什 么 ？ （ ） A. 部門劃分形式的變化 B