【正文】 14 16 18 20 22 24 26 BCWS 1071 1174 1206 1241 1290 1322 1354 1386 1418 1450 BCWP ACWP 周次 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 從表 可得： BCWS＝ 萬元； BCWP＝ 萬元； ACWP＝ 82 萬元 則： 進度差異 SV＝ BCWP－ BCWS＝ 萬元 費用差異 CV＝ BCWP－ ACWP＝ 萬元 分析得出項目進度超前，費用節(jié)余，項目效率較高，如沒有問題，可繼續(xù)保持現(xiàn)狀。到項目完成時預計項目總費用為： EAC＝總預算費用 ACWP/BCWP＝ 萬元 項目的 費用 /進度綜合檢測曲線，如圖 所示。 項目費用/進度綜合檢測圖0501001502001 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27時間/周費用/萬元BCWSBCWPACWP 項目風險管理 任何項目實施的過程中總會遇到意想不到的事情，再好的計劃也難以保證考慮到各種可能發(fā)生的意外事件，項目在實施過程中會存在各種各樣的風險。要避免和減少損失，將威脅化為機會，項目執(zhí)行者們就必須了解和掌握項目風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進而實行有效的管理。 軟件風險是指軟件開發(fā)過程中及軟件產(chǎn)品本身可能造成的傷害或損失。風險關注未來的事情，這意味著，風險涉及選擇及選擇本身包含的不確定性，在軟件開發(fā)過程 及軟件產(chǎn)品都要面臨各種決策的選擇。風險是介于確定性和不確定性之間的狀態(tài)，是處于無知和完整知識之間的狀態(tài)。另一方面，風險將涉及思想、觀念、行為、地點等因素的改變。 為了避免風險，降低對產(chǎn)品的影響，項目組采取了以下措施： （ 1）在人力資源小組中設置了風險管理專責，使風險管理在組織上得到了保證。 （ 2）用頭腦風暴法、 SWOT 技術以及核對表法參考類似項目信息，找出風險，并控制風險應對措施。 （ 3）考慮到在項目實施過程中，還可能出現(xiàn)新的風險，對原有風險的管理也可能出現(xiàn)措施不當，或后果估計不足，因此，留有后備措施： 1）費用方面留有 5 萬元的不可預見費。 2）計劃工期與要求工期相比，留有一定的余地。 3）為了合理利用資源，采用強矩陣式組織形式。職能部門可以為項目組提供技術保障和人力資源保障。 項目風險管理的步驟，如圖 所示。 項目風險是指潛在的預算、進度、人力（工作人員和組織）、資源、客戶、需求等方面的問題以及它們對軟件項目的影響。項目風險威脅項目計劃，如果風險變成現(xiàn)實，有可能會拖延項目的進度，增加項目的成本。項目風險的因素還包括項 目的復雜性、規(guī)模、結構的不確定性。 明確目標 風險識別 風險評價 設計、評價、抉擇風險應對方案 實施方案 評估與審核 圖 項目風險管理步驟 項目風險識別主要是要應用相應的識別工具和項目工作經(jīng)驗對項目實施過程中容易引發(fā)項目危機的各種不確定性因素進行識 別。在本項目當中，對項目影響比較大的幾方面風險來源主要有技術風險、質(zhì)量風險、費用風險、時間風險、管理風險、人力風險、組織結構風險和其他外部風險等。 根據(jù)經(jīng)驗和咨詢專家意見，軟件開發(fā)項目可能存在的風險如表 所示 。 表 項目風險識別 序號 風險名稱 風險特征描述 風險原因 風險后果 1 項目被取消 因各種原因造成 項目不能立項 社會環(huán)境原因，投 資方 經(jīng)濟原因 項目被取消，所投入資源全部作廢 2 系統(tǒng)邏輯模型設 計問題 因為系統(tǒng)分析不 準確、不深入等 問題造成的后果 系統(tǒng)分析能力不強，系統(tǒng)邏輯模型構建 不合理 項目不能正常完成，或者出現(xiàn)大規(guī)模返工等重大問題 序號 風險名稱 風險特征描述 風險原因 風險后果 3 進度延后 因各種原因引起 的項目整體進度 不能按時完成 進度計劃不合理，資源調(diào)度不合理，人力資源投入不夠 項目進度不能按時完成，造成間接費用增加。如時間拖延過長，會造成項目取消等重大后果 4 總體費用超支 因各種原因引起 的項目總費用增 加 ，超過總體預 算 硬件設備價格上漲，人員工資上漲，材料費用超支 項目費用超標，毛利潤降低 5 人力不足的風險 因人力資源不足 而造成的項目問 題 公司項目過多造成人力資源分配不足，人員費用投入太少 項目不能按時完成，或出現(xiàn)質(zhì)量隱患 6 軟件編程漏洞 因程序本身存在 漏洞等不安全因 素造成的項目無 法順利實施 軟件編程技術不過關，編程工具存在漏洞 造成項目局部停頓，影響項目整體完成 7 關鍵設備失效 因關鍵設備問題 造成的項目問題 關鍵設備供貨延遲，關鍵設備的技術出現(xiàn)問題 造成項目無法順利進行，影響后期 系統(tǒng)集成任務的進度，嚴重時會造成整體項目延遲 8 組織結構風險 因組織結構造成 的項目實施問題 項目經(jīng)理中途換人，公司上層架構發(fā)生重大變動，造成項目組織結構發(fā)生問題 項目無法順利進行，在費用、時間以及質(zhì)量方面出現(xiàn)嚴重問題，嚴重時會造成項目取消 在上述 8 種風險中，風險值最高的是風險 2和風險 3，其中進度延后是最常見的。因此，下面就風險 3 進行風險規(guī)避設計。 為了降低風險的評價值，可以從三個角度進行風險規(guī)避設計：減小項目的風險后果，減小風險的發(fā)生概率，減小風險的不可探測性。對于風險 3，主要采用降低風險發(fā)生概率的 方法。為了減小其發(fā)生概率，需要對風險 3進行進一步的識別，這可以采用事故樹分析法。風險原因分析樹，如圖 所示。 圖 進度延后風險原因分析樹圖 根據(jù)上圖所列的不同原因，可以編制相應的風險規(guī)避計劃，以減少風險 3的發(fā)生概率。進度延后風險規(guī)避計劃，如表 所示。 表 進度延后風險的規(guī)避計劃 進度延后風險 風險發(fā)生原因 規(guī)避計劃 系統(tǒng)分析工程師技 術水平不高 招聘高素質(zhì)的系統(tǒng)分析工程師，并在邏輯模型設計完成后聘請專家進行相應的設計 方案評審，以確保技術的可實現(xiàn)性 程序員素質(zhì)不高 在聘用時進行一定的考核，并給予程序員一定的培訓 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足 項目經(jīng)理多進行與其他類似項目的比較，同時，請專家進行輔助設計及指導 資源分配不合理 在資源分配時多參照類似項目的資源分配方法，并多聽取施工隊的意見，采用從上往下和從下往上資源分配相結合的方式 實施過程資源變化 在項目進行過程中發(fā)生的動態(tài)資源變化，如材料費用不足等，應預先留出一定的預備費，并嚴格控制資源需求按計劃進行 系統(tǒng)設計工程師水 平不高 招聘高素質(zhì)的系統(tǒng)設計工程師，并在系 統(tǒng)物理模型設計完成后聘請專家進行相應的設計方案評審，以確保其技術可行性 用戶需求調(diào)整，實施 技術需更改 嚴格跟蹤用戶需求的變化，并進行分析，盡可能地減小需求調(diào)整帶來的影響 上表針對進度延后風險發(fā)生的可能性進行了風險規(guī)避設計。按照這樣的設計，能夠有效地減小進度延后風險的發(fā)生概率，進而降低了進度延后風險的總評價值。 本項目中具體存在的風險如表 所列，并根據(jù)風險對項目影響的大小進行了排序，制定了應對措施，以利于項目管理人員分輕重緩急進行管理。 表 項目風險影響排序表 進度延后 人員問題 項目計劃不合理 程序員素質(zhì)不高 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足 資源調(diào)配不合理 資源分配不合理 實施過程資源變化 技術問題 系統(tǒng)分析工程師水平不高 系統(tǒng)設計工程師水平不高 需求調(diào)整，實施技術需更改 序號 風險 種類 影響大 小 1 軟件總體水平不高，不具備先進性 質(zhì)量風險 2 主要研發(fā)人員離職 人力風險 3 各單元接口出現(xiàn)偏差 執(zhí)行信息輸入后，分析結果偏離實際 技術風險 4 用戶組織機構發(fā)生變化，用戶組織機構職責發(fā)生變化，使軟件難以運行 市場風險 5 用戶需求發(fā)生變化 市場風險 6 費用到位不及時 費用風險 7 團隊成員協(xié)作精神差，部門之間配合出現(xiàn)沖突 管理風險 8 被盜版 技術風險 根據(jù)上述具體存在的風險，項目組制定了以下應對措施： （ 1）充分調(diào)研市場上的類似軟件的優(yōu)缺點，知己知彼， 使本軟件在一個高起點上開發(fā)，具備先進性、實用性（符合性）、可操作性。 （ 2）管理以人為本，關心團隊成員，特別是主要骨干的工作、身體和生活，注意人力資源開發(fā)和人才儲備。 （ 3）加強接口，使開發(fā)人員明確接口要求，并根據(jù)實際進行修正。團隊要配備有豐富項目管理經(jīng)驗的人員，并加強調(diào)研，選擇合適的分析方法。 （ 4）反復調(diào)研，充分與用戶協(xié)商，讓用戶滿意。為應對可能的變化，軟件要設置幾個路徑可供選擇。 （ 5）承接任務時在合同中明確用戶要求，當用戶要求發(fā)生變化時，應簽訂補充協(xié)議，重新制定或調(diào)整計劃。 （ 6）訂立合同前要了解用 戶的財務狀況和信譽，項目實施過程中敦促用戶履行合同。 （ 7）項目經(jīng)理要加強團隊建設，保持暢通的溝通和交流渠道，提倡團結協(xié)作精神。 （ 8）設置保護，以防盜版。 在進行風險分析及規(guī)避設計后，還需要設計一個風險應急計劃，以便在風險一旦發(fā)生后可以迅速進行風險應對，將風險的后果進一步降低。為了實施風險應急計劃，原則上要在項目整體費用計劃和進度安排中預留應急資金和風險應急時間。 在設計了風險應急資金和風險應急時間之后，還需要設計風險應對計劃，如大 小 表 所示。為了增加此應急計劃的實施能力，項目 組在項目前期對風險相關的項目人員進行風險應急培訓，將此風險應急計劃落實到相應的基層項目實施人員中，一旦風險發(fā)生，項目基層人員能夠迅速按照相應的風險應急計劃進行風險應對，使風險的后果降低到最小。 表 項目風險應急計劃 序號 風險名稱 風險原因 風險應急計劃 1 項目被取 消 社會環(huán)境原因 投資方經(jīng)濟原因 迅速進行項目清盤 2 系統(tǒng)邏輯模型設 計問題 系統(tǒng)分析能力不強 系統(tǒng)邏輯模型構建不合理 外聘相應的技術專家，進行對癥下藥 3 進度延后 進度計劃不合理 資源調(diào)度不合理 人力資源投入不夠 增加資源 投入 4 總體費用 超支 硬件設備價格上漲 人員工資上漲 材料費用超支 減少資源投入，更改技術實現(xiàn)方式以減少費用，采用多貨源采購方式以降低采購成本 5 人力不足 的風險 公司項目過多造成人力資源分配不足 人員費用投入太少 增加人力資源費用投入 6 軟件編程 漏洞 軟件編程技術不過關 編程工具存在漏洞 采用合適的軟件開發(fā)工具，并對程序員進行適當?shù)呐嘤? 7 關鍵設備 失效 關鍵設備供貨延遲 關鍵設備的技術出現(xiàn)問題 準備第二家貨源，應采用貨到付款方式，增加對供應商的控制能力 8 組織結構 風險 項目經(jīng)理中途換人 公司上層架構發(fā)生重大變動，造成項目組織結構發(fā)生問題 項目文檔齊備，并加強人力交接的控制，確保新的項目經(jīng)理能夠順利接手 根據(jù)以上風險識別結果及應對措施，風險管理專責要跟蹤識別的風險，進一步識別剩余風險，修改風險管理計劃，保證風險計劃的實施，并評估消減風險的效果。 風險監(jiān)控要求采用核對表法和定期項目評估法。風險監(jiān)控的手段除了風險管理計劃中預定的規(guī)則措施外，對實際發(fā)生的風險事件事先未曾預料到的，或其后果比預期嚴重的，應及時反饋，以便重新制定風險規(guī)避措施。 在 本案例 中，應該監(jiān)控下列因素： （ 1） 項目組成員對項目壓力的一般態(tài)度。 （ 2） 項目組的凝聚力。 （ 3） 項目組成員彼此之間的關系。 （ 4） 與報酬和利益相關的潛在問題 。 （ 5） 在公司內(nèi)及公司外工作的可能性。 除了監(jiān)控上述因素之外，項目管理者還應該監(jiān)控風險緩解步驟的效力。例如：上例中，風險緩解步驟要求定義 “ 文檔的標準，并建立相應的機制，以確保文檔能被及時建立 ” 。如果有關鍵的人物離開了項目組，這是保證工作連續(xù)性的機制。項目管理者應該仔細地監(jiān)控這些文檔，以保證文檔內(nèi)容正確，當新員工加入該項目時，能為他們提供必要的信息。 本項目是一個面向 政府及招投標企業(yè)的招投標有形市場計算機管理軟件項目，項目總投資 160 萬元，開發(fā)時間為 1 年。在項目實施過程中，項目組運用了現(xiàn)代項目管理的思想，分析了 IT 項目的特點，按照現(xiàn)代項目管理模式進行項目的管理，成功地實現(xiàn)了本項目的目標，產(chǎn)品符合客戶需求，質(zhì)量、進度和費用均滿足要求，并實現(xiàn)企業(yè)利潤 萬元。 在本軟件開發(fā)過程中，我們發(fā)現(xiàn)用戶需求分析是最難也是最關鍵的一步，能否做好需求分析是一個項目成功的關鍵，需求分析的質(zhì)量對軟件開發(fā)的影響是深遠的、全局性的，在后續(xù)階段改正需求分析階段產(chǎn)生的錯誤將付出高昂的代價。而 困難的原因往往在于用戶無法清晰地表達自身的需求，或者需求調(diào)研人員或分析人員沒能正確