【導(dǎo)讀】面預(yù)算的具體內(nèi)容。同時(shí)，做好全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)等工作，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的。預(yù)算隨著經(jīng)營形勢(shì)的變化發(fā)生變化，但絕不意味著預(yù)算沒有實(shí)際價(jià)值。預(yù)算應(yīng)重點(diǎn)放在過程控制，而不僅作為結(jié)果控制。預(yù)算應(yīng)該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”。還按照原定計(jì)劃去執(zhí)行，或者重新調(diào)整計(jì)劃。司對(duì)本部門的財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)考核問題，為降低利息支出，把預(yù)算確定為600萬箱。一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場(chǎng)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。銷售部門發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重缺貨，趕緊。主要問題是公司在制度和文化管理方面。公司董事會(huì)下設(shè)由十幾個(gè)人組成總參謀部，作為?？倕⒅\部的人來自公司的不同部門，在公司的每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都呆過，對(duì)公司大部分環(huán)節(jié)都比較熟悉。這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督；通過實(shí)施預(yù)算管理，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)。時(shí)應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，圍繞如何盡量擴(kuò)大銷售量進(jìn)行預(yù)算。企業(yè)更關(guān)注的是市場(chǎng)份額成長。

　　

【正文】 心就管住了，即先控制了資金。 但是民營企業(yè)有意識(shí)地把審批程序弄得復(fù)雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會(huì)出現(xiàn)漏洞 ，不出現(xiàn)犯錯(cuò)誤的情況。 預(yù)算的剛性和柔性 預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控時(shí)，作為規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)該考慮預(yù)算的柔性和剛性問題。什么叫預(yù)算的柔性和剛性呢？預(yù)算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預(yù)算制定出來形同虛設(shè)，但是預(yù)算也要有一定的靈活性，要設(shè)立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。 ? 假定按年或按半年考核費(fèi)用，允許跨月使用或跨季度使用，但是不允許把上半年沒有花完的費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到下半年； ? 如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度之間不允許相互調(diào)劑； ? 如果按月監(jiān)控，要求更嚴(yán)格，在月度內(nèi)可以相互調(diào)劑，在月與月 之間都不可以相互調(diào)劑。 月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。按年考核在允許年度之內(nèi)累加就可以，這個(gè)月少花點(diǎn)，下個(gè)月多花點(diǎn)。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對(duì)不同的費(fèi)用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。 預(yù)算的差異分析 （一）預(yù)算差異 如果出現(xiàn)了預(yù)算差異，就要做差異分析，找出其中一些原因，判斷哪些屬于重要的差異。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報(bào)告逐級(jí)上報(bào)，但是也可以有特例，直接上報(bào)給最高層。 出現(xiàn)偏差是正常的。要通過差異分 析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。 【案例】 某房地產(chǎn)公司的差異分析表 一家房地產(chǎn)公司，預(yù)算中包括了小區(qū)的位置、竣工時(shí)間、建設(shè)面積、新開工計(jì)劃數(shù)及實(shí)際完成率、計(jì)劃竣工時(shí)間及實(shí)際完成產(chǎn)值計(jì)劃及實(shí)際完成差異率等指標(biāo)，做了差異分析表。 設(shè)定參照值，如今年全年銷售額定到 1億，可是第一個(gè)月完成了 800 萬，只完成了 80%。這 80%要不要越級(jí)匯報(bào)，或者要不要逐層匯報(bào)，或者做不做重大的差異指標(biāo)分析呢？在電腦軟件里，可以事先設(shè)定達(dá)到什么情況，正負(fù)是多少時(shí)，就提出一個(gè)預(yù)警，把這樣一個(gè)報(bào)警的參照值，事先輸入進(jìn)去，一 旦達(dá)到這個(gè)數(shù)字，電腦就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，引起警惕，這是在做這種差異分析時(shí)要考慮的問題。 【 案例 】 山東濰坊亞星集團(tuán)的預(yù)算控制 山東濰坊亞星集團(tuán)在預(yù)算控制時(shí)，所有預(yù)算控制都由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接權(quán)限在總經(jīng)理。如果要調(diào)整的話，需要總經(jīng)理直接調(diào)整，然后把月度的各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)，以及控制比例（假如 5%以內(nèi)），進(jìn)行計(jì)算，列入監(jiān)控范圍。如果認(rèn)為低于 5%，就屬于正常范圍，超過 5%認(rèn)為不正常，就會(huì)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。 【自檢 111】 請(qǐng)您結(jié)合案例回答亞星集團(tuán)的預(yù)算控制有什么好處 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ （二）預(yù)算控制的工具 —— 儀表板 儀表板是預(yù)算控制時(shí)候的一個(gè)工具，儀表板主要是一個(gè)幫助各預(yù)算分析人員、各預(yù)算管理人員和最高決策層隨時(shí)掌握公司經(jīng)營狀態(tài)的工具。 通過這個(gè)工具，讓最高決策層和管理者隨時(shí)對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)行了解、掌控和調(diào)整。 制定儀表板的目的 不是為了改變目標(biāo)，而是為了改變目標(biāo)線和執(zhí)行線間的落差，通過改變實(shí)際情況的運(yùn)行軌道，使得執(zhí)行值和目標(biāo)值盡量接近。 衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。如果要調(diào)整，采取什么樣的調(diào)整措施，這就是所謂的儀表板。 確定儀表板有以下五個(gè)原則： ? 協(xié)調(diào)； ? 確切； ? 緊急； ? 效率； ? 參照。 協(xié)調(diào)指公司總部會(huì)有一個(gè)儀表板，下面各不同部門如生產(chǎn)部、人力資源部、銷售部、財(cái)務(wù)部也有自己的儀表板。這些儀表板和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，要和組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)。同時(shí)，橫向間也要協(xié)調(diào) ，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，其信息來源也應(yīng)該是一樣的，這就是橫向的協(xié)調(diào)。 要切記就是選擇的指標(biāo)不要太多，要選擇最重要的放在上面。儀表板的頻率可以是每個(gè)月，也可以是每個(gè)星期，甚至是每一天。輸入數(shù)據(jù)后，電腦會(huì)自動(dòng)計(jì)算。 第十二講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（下） 預(yù)算的考評(píng) （一）指標(biāo)設(shè)定 考評(píng)指標(biāo)設(shè)定時(shí)，首先要做一件事情，就是對(duì)不同的單位，在考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，一定要考慮指標(biāo)是否是可控的。如果是非可控的，就必須剔除。 【案例】 費(fèi)用的可控性 很多單位每年 都在培訓(xùn)員工，每年都有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，例如今年花 100萬的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，這 100萬培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)通常由人力資源部掌控，如果公司有車，一般由行政部統(tǒng)一負(fù)責(zé)小車調(diào)度和費(fèi)用的監(jiān)控。 現(xiàn)在的問題是，如果行政部今年小車總共有 10輛，費(fèi)用 100萬，可是現(xiàn)在花了 130萬，超標(biāo) 30萬。超標(biāo)的原因是， 10 輛車中，有 2輛是老板自己用的，老板用車不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多少就花多少。 財(cái)務(wù)部考核行政部的時(shí)候，就要考核它可控的 8輛車，另外 2輛車應(yīng)該剔出考核的范圍，當(dāng)然，對(duì)一個(gè)部門不可控的，對(duì)整個(gè)公司來說，也許是可控的。所以對(duì)不同的 責(zé)任中心考核時(shí)，一定要考慮指標(biāo)是可控還是非可控的。 （二）考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì) 預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)有一些原則，例如目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、實(shí)效原則、內(nèi)外原則、分級(jí)考評(píng)、公開、公平、公正原則等。在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)的時(shí)候，要考慮這些原則。 【案例】 預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定 一個(gè)利潤中心，假定下面有 5 家分公司、子公司。子公司作為一個(gè)利潤中心，利潤中心考評(píng)的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場(chǎng)份額等。對(duì)集團(tuán)下面的一個(gè)部門，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實(shí)際上是成本費(fèi)用中心，就要考慮成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn) 力指標(biāo)。 【案例】 員工圖 某單位將考評(píng)指標(biāo)制成了一個(gè)員工圖，其考評(píng)指標(biāo)大概有以下方面： ? 從客戶的服務(wù)方面，考慮了客戶服務(wù)的效益、客戶服務(wù)的及時(shí)性、客戶服務(wù)的質(zhì)量； ? 從利潤和增長角度考慮了短期資產(chǎn)、長期資產(chǎn)和利潤； ? 從技術(shù)創(chuàng)新的角度，對(duì)技術(shù)部的考核就考慮與市場(chǎng)的戰(zhàn)略是否一致，核心技術(shù)在市場(chǎng)上有沒有領(lǐng)導(dǎo)地位，所選的市場(chǎng)產(chǎn)品的多元化等； ? 從人力資源的角度，考慮員工的能力素質(zhì)、員工的滿意度、人力資源和系統(tǒng)的程序，等等。 在考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，要把多個(gè)指標(biāo)形成的指標(biāo)體系進(jìn)行組合，分 成以下四大類： ? 第一類叫基本指標(biāo)； ? 第二類叫輔助指標(biāo)； ? 第三類叫修正指標(biāo)； ? 第四類叫否決指標(biāo)。 【案例】 否決指標(biāo) 如果某部門根據(jù)基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，可以拿 10 萬獎(jiǎng)金，但是否決指標(biāo)的系數(shù)要么是 0，要么是 1。如果是 1，就拿 10 萬獎(jiǎng)金，如果是 0，就 1分獎(jiǎng)金都沒有。 假定生產(chǎn)部有一項(xiàng)否決指標(biāo)，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產(chǎn)總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死 3個(gè)人，如果死了 4個(gè)人，這時(shí)候考核指標(biāo)的否決指標(biāo)系數(shù)就為 0，就 1分錢獎(jiǎng)金都沒有。 核心指標(biāo)和一般指標(biāo)要根據(jù)不同單位、不同時(shí) 期的實(shí)際情況，做出相應(yīng)確定。 ? 考核主營業(yè)務(wù)時(shí)，新產(chǎn)品銷售收入可以作為核心指標(biāo)； ? 如果公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是出口，這時(shí)把出口產(chǎn)品的銷售收入作為核心指標(biāo)； ? 如果想占領(lǐng)某市場(chǎng)，就把銷售收入增長、市場(chǎng)占有率作為考核的核心指標(biāo)。 原有客戶的銷售收入、原有產(chǎn)品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標(biāo)，在考核時(shí)，進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。不同單位的考核指標(biāo)可以完全不一樣。 【案例】 平衡計(jì)分卡的績效考核 有一個(gè)公司，從平衡計(jì)分卡四維的角度，評(píng)價(jià)公司的績效考核指標(biāo)如下： ? 從財(cái)務(wù)角度，評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營效益指標(biāo)，主要有：產(chǎn)品銷售 量、邊際貢獻(xiàn)、利潤額； ? 從資產(chǎn)運(yùn)營角度，可以考核原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款回收率、預(yù)期有哪些，多少應(yīng)收賬款； ? 從償債負(fù)債能力角度有：流動(dòng)負(fù)債率、速動(dòng)比例、流動(dòng)比例、運(yùn)營資金、凈現(xiàn)金流量等； ? 從衡量公司長遠(yuǎn)發(fā)展能力角度，可以考慮營業(yè)額增長率、新產(chǎn)品百分比、高檔產(chǎn)品比例、成本費(fèi)用指標(biāo)。 ? 從顧客的角度，可以考慮市場(chǎng)占有率、客戶流失率、客戶維系率； ? 從新客戶數(shù)量、新客戶開發(fā)成本角度，考慮客戶情況、客戶滿意度、客戶的投訴率； ? 從新產(chǎn)品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利； ? 從客戶主張、價(jià)值主張方面，可以考慮產(chǎn)品定位、運(yùn)輸質(zhì)量、包裝質(zhì)量、價(jià)格行情走勢(shì)； ? 從客戶關(guān)系角度，考慮客戶購買影響力、客戶關(guān)系綜合評(píng)價(jià)等。 公司對(duì)客戶的拜訪次數(shù)、促銷、促銷手段、廣告支持（花了多少錢，效果怎么樣），以及產(chǎn)品需求點(diǎn)在哪里?？蛻暨€包括內(nèi)部客戶，內(nèi)部員工。 【案例】 新疆德隆的預(yù)算管理 新疆德隆集團(tuán)由于預(yù)算監(jiān)控的不當(dāng)導(dǎo)致破產(chǎn)。新疆德隆當(dāng)年是中國股市上的三駕馬車之一，很有名氣。它主要問題出在資金鏈斷裂上。唐萬新曾經(jīng)講過一句話：假如給我三個(gè)月，結(jié)果完全是不一樣的。 新疆德隆在預(yù)算方面采用了預(yù)算報(bào)告 制度。預(yù)算報(bào)告制度有些基本要求，有一些報(bào)告是日?qǐng)?bào)，有些報(bào)告是周報(bào)，有些是月報(bào)，有些是季報(bào)，有些是年報(bào)。日?qǐng)?bào)每一天都必須報(bào)，就是經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量。新疆德隆有很多產(chǎn)業(yè)，而且是完全非相關(guān)多元化的，是跨不同領(lǐng)域的一些產(chǎn)業(yè)性的投資，是資本控股型的集團(tuán)，對(duì)它來講，資金是最重要的。最后，問題也出在資金上。 新疆德隆的資金主要是經(jīng)營活動(dòng)能不能帶來現(xiàn)金流量，每一天都必須上報(bào)現(xiàn)金流量日?qǐng)?bào)，銷售收入、生產(chǎn)成本、采購成本是周報(bào)，管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、損益表、現(xiàn)金流量表是季報(bào)、月報(bào)和年報(bào)，這個(gè)報(bào)告不一樣。 另外，預(yù)算分析的差異原因說得 很清楚，是由于內(nèi)部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。如果有差異，它的責(zé)任主體是誰，一定要找清楚誰是責(zé)任人，不要出了問題沒有人承擔(dān)責(zé)任，在差異分析報(bào)告里，一定要提出改進(jìn)措施和建議。公司還規(guī)定了什么情況下需要報(bào)送預(yù)算委員會(huì)。什么時(shí)候預(yù)算執(zhí)行單位直接報(bào)給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預(yù)算委員會(huì)。有時(shí)候是特例，可以直接報(bào)給預(yù)算委員會(huì)。 預(yù)算修訂前提的是市場(chǎng)需求發(fā)生變化、公司內(nèi)部的資源發(fā)生重大變化、需要增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算、外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，預(yù)算審定的流程都要向預(yù)算委員會(huì)提報(bào)，最后報(bào)董事會(huì)審批。如果不影響整體目標(biāo)，只影響 到局部目標(biāo)，由預(yù)算委員會(huì)審批，但是如果影響到整體目標(biāo)，一定要報(bào)董事會(huì)審批。 新疆德隆預(yù)算申請(qǐng)單表明了預(yù)算追加的申請(qǐng)條件，簽字人實(shí)行了一票否決制。追加預(yù)算需要層層上報(bào)，中間有一個(gè)人否定，就停止申報(bào)。 【自檢 121】 根據(jù)上述案例回答問題，新疆德隆制定了完善的預(yù)算管理制度，為什么企業(yè)最終還是破產(chǎn)了 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 課程小結(jié) ，不要追求非常精確 全面預(yù)算管理是有變化的，是和實(shí)際有偏差的，這是正常的。不要因?yàn)橛蓄A(yù)算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。 預(yù)算包括全部人員，也包括全過程。其實(shí)公司每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，都需要貫穿預(yù)算管理，全范圍、每一個(gè)環(huán)節(jié)都要。預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個(gè)循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個(gè)員工都能參與進(jìn)來。 預(yù)算與管理是相輔相成的。 任何公司的預(yù)算，絕不是一朝一夕能做好的，預(yù)算管理要花些成本，有個(gè)成本效益點(diǎn)。 預(yù)算管理是管理工具，很多單位越來越喜歡，希望能得到貫徹運(yùn)用： ? 首先，要有一個(gè)好的預(yù)算管理制度和好的預(yù)算文化，要提高公司員工素質(zhì)，要有管理的基礎(chǔ)，管理數(shù)據(jù)需要日積月累； ? 第二，公司要構(gòu)建預(yù)算文化； ? 第三，不要急功近利，不要急于求成。 特別是剛剛推行全面預(yù)算管理的企業(yè)，千萬要注意很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因?yàn)榛A(chǔ)管理的改善、提升是推進(jìn)預(yù)算的基礎(chǔ)。而管理工作的改善，不是一天能做到的 ，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也不是一天可以拿到的。例如做回歸分析，往往需要一定的樣本量，樣本量越大，預(yù)測(cè)就越準(zhǔn)確。 但是有些公司可能成立的時(shí)間才兩三年、三五年的歷史，預(yù)算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預(yù)算的準(zhǔn)確性需要慢慢提高。