【正文】 6. 詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃 (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負(fù)債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4) 資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5) 費(fèi)用預(yù)算 (6) 投資及投資收益預(yù)算 (7) 固定資產(chǎn)預(yù)算 (8) 貸款規(guī)模預(yù)算 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 61 3. 麥肯錫將為天獅設(shè)計(jì)綜合的人力資源管理和激勵機(jī)制中的重要環(huán)節(jié) 責(zé)任部門 集團(tuán)財(cái)務(wù)部(財(cái)務(wù)計(jì)劃科 ) 集團(tuán)人力資源部 (薪酬和激勵 ) 業(yè)務(wù)群 /業(yè)務(wù)單元和職能部門 制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn) 等級 職務(wù) 30 ? 20 ? 10 ? ? XX XX 審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別 等級 2530 提供通用的業(yè)績評價工具 制定公司工資和獎金計(jì)算方法 完善業(yè)務(wù)單位的獎金計(jì)算方法 計(jì)算每個人的獎金 姓名： XXX 崗位： 銷售經(jīng)理 級別： 20 單位：原油部 XXXXXX XX XXXXXXX XX XXX XX XXXX XX XXX XX XXXXXX XX XX XX XXXX XX XX XX 200 150 100 50 5 10 15 20 25 30% 計(jì)劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額 計(jì)算每一個業(yè)務(wù)單位的獎金總額 確定薪酬的總額 編寫崗位職責(zé)說明書 為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法 XXXXXXX XXXX XX 評估每一個人的業(yè)績 進(jìn)行硬性業(yè)績排序 進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案 11 12 13 10 14 Y =投資資本收益率 工作： 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： XX 6 7 4 3 1 2 5 8 9 不在典型麥肯錫項(xiàng)目范圍內(nèi) McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 62 麥肯錫將幫助天獅建立管理層成員業(yè)績評估的機(jī)制 舉例 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 業(yè)績 ?基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ?強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就 低 中 高 高 低 中 能力潛力 ?“ 有晉升兩級的能力 ” ?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能 力、智力、價值觀等特有品質(zhì) 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比 超級明星 1015% 中堅(jiān)力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 510% 失敗者 淘汰出局 業(yè)績 不佳者 給予警 告，提供有針對性的發(fā)展支持 表現(xiàn)尚可 保留原位 中堅(jiān)力量 計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo) 中堅(jiān)力量 進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 63 公司總部 公司總部 4. 麥肯錫將幫助天獅制定資金管理流程 資金的預(yù)算、分配、使用與調(diào)劑 集團(tuán)總部 業(yè)務(wù)群 公司總部 公司總部 業(yè)務(wù)單元 公司總部 公司總部 總公司 子公司 ?資金的預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營體系進(jìn)行 ?業(yè)務(wù)群財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總其下屬各業(yè)務(wù)單元的資金需求及使用情況，協(xié)助總公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行日常的資金管理工作 ?業(yè)務(wù)單元是集團(tuán)資金管理的最基本層次，是資金預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位 ?資金的籌集是按照母總公司 — 子公司的法人體系進(jìn)行管理的 ?子公司是總公司下屬任何具有法人地位的機(jī)構(gòu)。它可以是一個經(jīng)營體系中的單位，也可以不是 ?必要時子公司在總公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，具體落實(shí)各項(xiàng)融資工作 資金的籌集 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 64 嚴(yán)格明確的資金管理流程 確定資金需求量 取得所需資金 跟蹤信用線的使用 ?根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元資金需求量 ?根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的資金使用情況和資金需求預(yù)測，定期調(diào)整其資金需求量 ?依據(jù)全集團(tuán)資金需求情況，確定全集團(tuán)的資金來源、融資主體和信用種類并取得資金 ?根據(jù)各業(yè)務(wù)部門資金的需求情況將資金分配到各業(yè)務(wù)部門 ?匯總各業(yè)務(wù)部門定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進(jìn)行分析，并將結(jié)果反饋到 “ 確定資金需求量 ” 一步 舉例 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 65 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 4~6個月 ?公司遠(yuǎn)景 ?整體戰(zhàn)略 ?聯(lián)盟伙伴 ?上市戰(zhàn)略 ?上市工作計(jì)劃 ?業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 ?實(shí)施計(jì)劃 ?現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 ?試點(diǎn) ?公司組織結(jié)構(gòu) ?董事會構(gòu)成 ?管理流程 ?激勵機(jī)制 ?流程協(xié)調(diào) ?談判與合同條款 ?宣傳戰(zhàn)略 ?每周會議議程、記錄和跟蹤 ?獨(dú)立的見解，建議 ?宣傳材料 上市執(zhí)行 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 66 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)的定義和價值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?是對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨集團(tuán)戰(zhàn)略的演化而被修正 ?是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) ? KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ?是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 ?使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對集團(tuán)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?有力推動集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ) ?使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 67 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法和步驟 主要工作 最終產(chǎn)品 開展初步診斷 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo) 制定評估和獎酬制度 建立支持基礎(chǔ)設(shè)施 設(shè)施和推廣 ? 訪談管理人員理解目前業(yè)績管理和獎酬制度的議題 ? 確定業(yè)績中的主要價值驅(qū)動因素，并構(gòu)成 “ 業(yè)績樹 ” ? 了解最佳做法 ? 業(yè)績的高度診斷 ? “ 業(yè)績樹 ” (比如投資資本回報樹 ) ? 獲取國際關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的最佳做法和參照 ? 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)選擇和遠(yuǎn)大目標(biāo) ? 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的框架和合同 ? 建立流程來設(shè)定較高的目標(biāo) ? 將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)同各經(jīng)理掛鉤 ? 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)比重衡量的原則 ? 建立數(shù)據(jù)來源和計(jì)算公式 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) “ 設(shè)計(jì)選擇圖 ” ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)框架 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)合同初稿 ? 比重衡量原則 ? 較高目標(biāo) ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可衡量性分析 ? 制定評估和獎酬的 “ 設(shè)計(jì)選擇 ”和遠(yuǎn)大目標(biāo) ? 確定業(yè)績評估模型 – 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成 – 能力評估 ? 建立與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力相連的獎酬 /工資模型 ? 評估和獎酬的“ 設(shè)計(jì)選擇圖 ” ? 業(yè)績評估模型 ? 獎酬模型 ? 設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報告結(jié)構(gòu)和形式 ? 確定自動跟蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的 IT要求 ? 為實(shí)施建立每年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程 (和預(yù)算、計(jì)劃和人事流程相連 ) ? 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的支持配合小組 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報告結(jié)構(gòu)和形式 ? IT自動化的選擇 ? 年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程 ? 角色與責(zé)任模型 ? 舉辦變化管理講座來傳達(dá)和溝通新的業(yè)績管理體制 ? 向機(jī)構(gòu)的其他部門全面推廣關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 考察關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成，必要時調(diào)整 ? 傳達(dá)和溝通策略和文件 ? 推廣計(jì)劃和時間表 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 68 業(yè)績評估模型 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，比如：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、策略、客戶和人才 “ 硬 “ 標(biāo)準(zhǔn) ?量化的 ?目標(biāo)的完成 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力來評估 業(yè)績衡量 保證獎酬、工資和流程持續(xù)地支持業(yè)績的提高 結(jié)果管理 在新的組織里創(chuàng)造期望的行為 比如：能力、領(lǐng)導(dǎo)才能、組織和個人的效率、服務(wù)的能力 ” 軟 “ 標(biāo)準(zhǔn) ?定性的 ?體現(xiàn)能力和職業(yè)的責(zé)任 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 69 麥肯錫將基于驅(qū)動公司價值的因素制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 找出潛在的驅(qū)動因素 影響的方向 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 投資資 本回報率 利潤 投資 資本 銷售 收入 成本 固定 資產(chǎn) 營運(yùn) 資本 實(shí)例 ?產(chǎn)品組合 ?生產(chǎn)成本 ?維護(hù)成本 ?產(chǎn)能利用率 參照比較參數(shù) 例子 ?外部成本參照 ?毛利率趨勢 轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動公司業(yè)績的關(guān)鍵流程的結(jié)果 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 70 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要 驅(qū)動因素 對管理層質(zhì)量的評估 經(jīng)濟(jì)利潤(EP) 長期加總 折現(xiàn)現(xiàn)金流量值 用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益 評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量 /權(quán)衡長期性項(xiàng)目 股票價格 ? 銷售收入 ? 單位成本 ? 勞動生產(chǎn)率 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPIs) 集團(tuán)各級用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績 投資者 判斷 業(yè)績指標(biāo) 應(yīng)用 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 71 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)貫穿集團(tuán)整體，并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù) 強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作 舉例 高級管理層，業(yè)務(wù)群 業(yè)務(wù)單元管理層 職能部門負(fù)責(zé)人，監(jiān)督人員 一線員工 ?凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報率 ?按業(yè)務(wù)種類計(jì)的銷售額和利潤 ?支出 (固定和變動成本 ) ?單元的利用率 ?關(guān)鍵單元的產(chǎn)出 ?支出 ?改變經(jīng)營目標(biāo)和產(chǎn)出的提高 ?第一項(xiàng)工作的完成百分比 ?操作人員維護(hù)小時數(shù) 一致的數(shù)據(jù)庫 ?股票價格 ?凈現(xiàn)金流量 ?集團(tuán)和業(yè)務(wù)群的投資資本回報率 (ROIC) 在每個管理 層次，都可以 適當(dāng)程度地定義， 和分解關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 72 什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的 業(yè)績合同是 集團(tuán)中高級干部與董事會 /總裁之間的內(nèi)部合同，它 ?定義集團(tuán)各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重 ?參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn)量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ) 目的 ?保證集團(tuán)總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施 ?使高層管理者把精力集中在對集團(tuán)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 ?在全集團(tuán)創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 ?以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性 McKinseyamp。Company SHO/020206/SHInto to GCO(2021GB) 73 業(yè)績合同是高層管理的有力工具 集團(tuán) ?總裁