【正文】 意事項全部都寫出來 , 也不是工作說明書 , 更不是給作業(yè)員的工作指導(dǎo)單 , 它是教導(dǎo)者自己的備忘錄 , 不是寫給別人看的 . 何謂工作分解 : ? 如何有效做好工作教練 : 132 ? 首先要親自將要教導(dǎo)的工作親自做一次 , 并依下列方法將主要步驟一步一步找出來 : – 做第一個主要步驟 – 考慮該主要步驟 – 請自問自答 : 187。 工作是否進(jìn)行了一個段落 ? 187。 做了什么事 ? 187。 它是不是主要步驟 ? 187。 將它寫在工作分解表上面 . 187。 照上述的順序 , 考慮其它所有步驟 187。 依序全部寫出 . 工作分解 : ? 如何有效做好工作教練 : 133 工作分解 : ? (參考工作分解表 ) : ? 要點是能正確執(zhí)行一個步驟的鎖鑰 , 它是完成某一步驟有關(guān)成敗 , 安全 , 易做的事項 . (指怎么做 ?) ? 如何有效做好工作教練 : 134 工作分解 : 每一步驟列出下列事項 : ? 關(guān)系工作成敗的關(guān)鍵 成敗 ? 有使工作人員遭受傷害的危險 – 安全 ? 能使工作易于進(jìn)行的事項 (如感覺秘訣技巧等 ) – 易做 ? 特殊規(guī)定 內(nèi)容 ? 如何有效做好工作教練 : 135 工 作 分 解 表 No: 工 作 : 材料 : 工具 : 主要步驟 (工作進(jìn)行時 , 主要的工作順序 ) 要 要 點 就 136 – 工作分解表（范例） No: 001 主 要 步 驟 要 點 １、 切除絕緣 ２、 扭緊銅線 ３、 打開上蓋 ４、 打結(jié) ５、 鎖緊電線 ６、 蓋上蓋 ７、 搬運(yùn) 〃自主檢查 〃安全 （１） （２）勿切到銅線 （ 3） 3CM （ 4） 順時鐘方向 （ 5） 銅線不再相互接觸 （ 6） 10條 1盒 作業(yè)名稱〆燈頭、接線 用 品〆小刀、起子、燈 137 工作教導(dǎo)（Ｊ I）的四個階段 第一階段 學(xué)習(xí)準(zhǔn)備 ａ、使他帄心靜氣 ｂ、告訴他將做何種工作 ｃ、查知他對這種工作認(rèn)識的程度 ｄ、造成使他對學(xué)習(xí)的氣氛 ｅ、使他進(jìn)入正確的位置 ～假使學(xué)習(xí)者未曾學(xué)到，乃因教導(dǎo)者未曾教他～ ? 如何有效做好工作教練 : 138 工作教導(dǎo)（Ｊ I）的四個階段 第二階段 傳授工作 ａ、將主要的步驟一步一步地講給他聽、寫給他看、 做給他看 ｂ、強(qiáng)調(diào)要點 ｃ、清楚地、完整地、耐心地教導(dǎo) ｄ、不要超過他的理解能力 ～假使學(xué)習(xí)者未曾學(xué)到，乃因教導(dǎo)者未曾教他～ ? 如何有效做好工作教練 : 139 工作教導(dǎo)（Ｊ I）的四個階段 第三階段 試作 ａ、讓他試作，一一改正錯誤 ｂ、請他一面試作，一面說出主要步驟，再請他 做一遍，同時說出要點 ｃ、教導(dǎo)確實了解為止 ～假使學(xué)習(xí)者未曾學(xué)到，乃因教導(dǎo)者未曾教他～ ? 如何有效做好工作教練 : 140 工作教導(dǎo)（Ｊ I）的四個階段 – 第四階段 考驗成效 ａ、請他開始工作 ｂ、指定協(xié)助他的人 ｃ、常常檢查 ｄ、鼓勵發(fā)問 ｅ、逐漸減少指導(dǎo) 直到熟練為止 ～假使學(xué)習(xí)者未曾學(xué)到，乃因教導(dǎo)者未曾教他～ ? 如何有效做好工作教練 : 141 ? 培養(yǎng)興趣與榮譽(yù)心 ? 由淺而深 ? 設(shè)身處地 ? 正確示范 ? 實際練習(xí) ? 糾正錯誤 ? 重點的提示 ～ 養(yǎng)成正確習(xí)慣（品質(zhì)是習(xí)慣出來的） ～ 工作教導(dǎo)（Ｊ I）的四個階段 ? 如何有效做好工作教練 : 142 – 沒有實作及欠考驗成效 – 使用代用品傳授 – 自己很熟練，但不懂得如何教導(dǎo) 常有的教導(dǎo)缺點 ～ 養(yǎng)成正確習(xí)慣（品質(zhì)是習(xí)慣出來的） ～ ? 如何有效做好工作教練 : 143 ? 區(qū)分為幾段 ? 逐 步 完成 ? 分段考核與總結(jié)考核 ? 督導(dǎo)人員如何有效做好工作教導(dǎo) : ～ 養(yǎng)成正確習(xí)慣（品質(zhì)是習(xí)慣出來的） ～ 冗長工作的教導(dǎo)方法 144 演練 :找一項工作進(jìn)行工作教導(dǎo) ～ 養(yǎng)成正確習(xí)慣（品質(zhì)是習(xí)慣出來的） ～ 145 管理技能訓(xùn)練九〆授權(quán) 146 徐強(qiáng)在公司服務(wù)已經(jīng) 5年了，由于工作表現(xiàn)一向不錯，因此在一年前被升調(diào)擔(dān)任 課長 一職。在他擔(dān)任 課長 后，有一個困擾一直沒法解決々他知道管理者是要「透過他人來完成事情」，他也很希望能夠?qū)⑹虑楸M量交由部屬來完成，不過經(jīng)過一段時間后他發(fā)現(xiàn)，部屬的能力似乎都有限，對他交辦的任務(wù)，不論效率或品質(zhì)都難以達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)。他非常感嘆，覺得人才實在難找。因此一方面事必躬親的負(fù)責(zé)許多工作，另一方面也為此事向經(jīng)理抱怨，認(rèn)為單位內(nèi)應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)人才々也常向人事單位要求多辦培訓(xùn)，以協(xié)助他提升人力素質(zhì)。但問題卻始終無法有效解決。 案例 147 徐強(qiáng)問題的根本在哪里〇 如果你是徐強(qiáng)應(yīng)該怎么做〇 案例 思考題〆 148 ? 對部屬而言代表信賴 ? 主管可以集中精力做更重要的事 ? 可擴(kuò)大管理的幅度 ? 提供部屬好的學(xué)習(xí)機(jī)會 ? 自主與創(chuàng)造的發(fā)揮 ? 領(lǐng)導(dǎo)人員如何有效授權(quán) : 授權(quán)的好處 149 ? 擔(dān)心部屬做不好 ? 自己做比較快 ? 擔(dān)心自己扮演角色貶低 ? 擔(dān)心部屬做得比自己好 ? 不愿放棄權(quán)力 ? 擔(dān)心無法掌握工作進(jìn)度 授權(quán)的障礙 進(jìn)京趕考 ? 領(lǐng)導(dǎo)人員如何有效授權(quán) : 150 授權(quán)步驟模式 : 授 權(quán) 標(biāo) 的 確 定 選 擇 授 權(quán) 對 象 5w 2h 事 件 要 求 與 限 制 跟 催 與 檢 核 成 果 檢 討 與 改 善 ? 領(lǐng)導(dǎo)人員如何有效授權(quán) : 151 有效授權(quán) 、有能力（或潛力）的員工 4. 告之他人授權(quán)已發(fā)生 ，向員工提供建議 ? 領(lǐng)導(dǎo)人員如何有效授權(quán) : 152 有效授權(quán) ? 領(lǐng)導(dǎo)人員如何有效授權(quán) : 153 思考你有哪些應(yīng)該 (可以 )授權(quán) ? (兩人一組 ) 請找出一項進(jìn)行授權(quán)演練 ! ? 領(lǐng)導(dǎo)人員如何有效授權(quán) : 154 管理技能訓(xùn)練十〆解決問題的技巧 155 ? 如何解決問題 : 問題的類型〆 解決型問題 事后控制 救火 過去式 Why 處理 亡羊補(bǔ)牢 燃眉之急 改善型問題 事中控制 發(fā)現(xiàn) 現(xiàn)在式 How 改善 精益求精 見微知著 預(yù)測型問題 事前控制 控制 未來式 If 創(chuàng)造 前瞻未來 預(yù)測危機(jī) 156 現(xiàn)象 問題 原因 對策 衡量、追蹤及控制改善成效 例如〆人員出勤率 90% 確認(rèn)并定義問題 What,When,Where,Who, How,How much 目標(biāo)〆人員出勤率 95% 問題解決程序簡表 當(dāng)我們觀察到 … . 或發(fā)現(xiàn) … ..時 這現(xiàn)象是否正常〇 跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較差異程度〇 其差異是否不該存在 〇 請假人數(shù)太多 為什么會發(fā)生異常〇 處置〆公布人員出勤狀況 治標(biāo)〆采輪休請假管制 治本〆員工向心力 如何改善異常〇 如何 控制 發(fā)生異常的原因〇 157 問題發(fā)生的三階段 ?危機(jī)期 屬于現(xiàn)象，需緊急處置 ?成熟期 屬于潛在，需治標(biāo)對策 ?蘊(yùn)釀期 屬于隱憂，需永久對策 158 解決問題的八步驟 ?問題定義－無法容忍的異?，F(xiàn)象 ?問題分析－評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標(biāo) ?原因分析－發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原因 ?對策擬定－針對要因運(yùn)用手法擬定重要對策 ?決策分析－依選擇標(biāo)準(zhǔn)比較可行方案并評估決策 ?實施追蹤－運(yùn)用行動計劃表落實行動進(jìn)度 ?效果確認(rèn)－調(diào)查、統(tǒng)計以評估結(jié)果的有效性 ?再發(fā)防止－以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方案 159 問題定義 /問題分析 ?問題定義的重點 －以 4W1H法 (4W為 What,When,Where,Who。 1H為 How much) 分別陳述問題 ?問題再描述 －以一句話包含 4W1H，明確而簡潔的陳述問題 ?緊急處理措施 －針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策 ?現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集 －同樣根據(jù) 4W方式搜集更細(xì)部的數(shù)據(jù) ?改善目標(biāo) －以短、中、長期顯示可以改善的量化目標(biāo) 160 改革、改善及維持 改 革 改 善 維 持 改革 無中生有，訂定公司未來方針 改善 改變目前作法，使更完善 維持 依照目前作法，使穩(wěn)定 161 流程再造 流程再造分為四個方面〆 清除、簡化、整合、自動化 清除 簡化 整合 自動化 過量生產(chǎn) 等待時間 運(yùn)輸 加工 庫存 缺陷 /失誤 重復(fù) 重排格式 檢驗 協(xié)調(diào) 表格 程序 溝通 技術(shù) 流程 問題區(qū)域 水帄或用人不當(dāng) 工作 團(tuán)隊 顧客 供應(yīng)商 臟活 難活 險活 乏味的工作 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)傳送 數(shù)據(jù)分析 ? 如何解決問題 : 162 ? 目的、 ? 范圍、 ? 現(xiàn)況、 ? 建議內(nèi)容、 ? 改善方案、 ? 需要支持、 ? 批示 提案改善報告結(jié)構(gòu)〆 ? 如何解決問題 : 163 提案改善小組活動 小組活動程序 （ 1）調(diào)查研究 （ 2）選擇課題，確定目標(biāo)值 （ 3）分析產(chǎn)生的原因 （ 4）制定解決措施 （ 5）實施措施計劃 （ 6）檢查實施效果 （ 7）標(biāo)準(zhǔn)化 （ 8）總結(jié)提高 ? 如何解決問題 : 164 創(chuàng)造性工作改善思考的技術(shù) ◆ 基本原則 : 1? 杜絕否定主義〆不可抹殺新生的想法。 2? 自由思考異想天開〆想法愈多愈好。 3? 相互激蕩〆利用別人的想法刺激自己的靈感，產(chǎn)生新構(gòu)想。 團(tuán)隊運(yùn)作 : 以 [510人 ]為最佳。 ? 腦力激蕩術(shù) (Brain Storming) ? 如何解決問題 : 165 ◆ 五不原則 : 1? 不可批評或嘲笑別人的意見。 2? 不可太早下判斷性的結(jié)構(gòu)。 3? 不要私下或小團(tuán)體交談。 4? 不要猶豫或不好意思。 5? 不要偏離主題。 ? 腦力激蕩術(shù) (Brain Storming) ? 如何解決問題 : 166 評價特性 人員 機(jī)器 材料 方法 環(huán)境 60176。 其它 60176。 特性要 因 圖 ? 如何解決問題 : 167 評價特性 人員 機(jī)器 材料 方法 環(huán)境 60176。 其它 60176。 小要因 中要因 特性要 因 圖 168 魚骨圖 為什么訓(xùn)練沒有效果〇 需求未掌握 目標(biāo)定位 講師 教材 組織／主管 管理 、風(fēng)格 、欠互動 3內(nèi)容不符需求 169 ● 集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者 ● 思考重點放在”為什么” 而不是” 如何解決 ” ●小要因若是無法采取對策，須再深入 ●若怕要因遺漏，可于隔天再進(jìn)行一次 (應(yīng)用潛意識活動 ) ● 要因的表示要具體、簡潔 (如動詞 +形容詞、名詞 +動詞 ) ● 特性若可細(xì)分時，最好細(xì)分，再分別繪制特性要因圖 繪制特性要因圖應(yīng)注意事項 170 ?主題 ─制作特性要因圖 ?討論時間 ─小組討論 15分鐘 ?發(fā)表時間 ─各組分享 2分鐘 參考題目 ─為何客戶抱怨件數(shù)增加〇 ─為何 送貨效率 偏 低 〇 案例 : 171