【正文】 一個企業(yè)確實不能是一潭死水，必須有一個流動率，比較理想的流動率是 5%。特別要注意，這 5%里面核心員工的流動率是多少，核心員工就是給企業(yè)帶來 80%效益的那 20%的員工，就是企業(yè)不可缺少的員工。這20%的員工不走，下面的員工流動率大一點也沒有關系，但核心員工的流動率超過 5%，就應當引起企業(yè)的重視，一定要弄清核心員工流動的原因是什么？ 企業(yè)發(fā)展到一定階段，還是應提倡彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理。 當然前提之一是在招聘時就選擇那些認同企業(yè)文化和價值觀的員工，這樣來的人，企業(yè)應允許他們有一個相對較長的發(fā)展時間。如今，越是大型的國際化企業(yè)（當然也有例外），越是傾向于把員工保留的時間長一些，因為一個真正有價值的員工給企業(yè)帶來的回報是長期的和巨大的。在企業(yè) 中實行末位淘汰制，首先就要對各級員工根據考核成績進行強行排序，如下表所示： 所有排名在前的員工將獲得公司安排的培訓獎勵一次，所有排名在后的員工將與人力資源部相關人員進行績效面談，了解自己的缺陷所在，并列出績效改進計劃書，盡快加以改進，同時人力資源部在下次考核中將結合績效改進計劃進行考核。 主管員工的一線經理平時會跟員工有許多次溝通，掌握員工的日常表現，年底根據員工能力的提高來決定員工的業(yè)績考核指標。 十、制定考評制度 人力資源部門在完成考評內容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關工作之后， 就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的 績效考評制度 ，該制度是企業(yè)人力資源管理關于績效考評的政策文件。有了 績效考評制度 ，就代表著企業(yè)的績效考評體系已經建立?？冃Э荚u制度應該包括考評地目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內容。 十一、績效考評部門 對普通員工的績效考核，將由人力資源部牽頭進行考核，每月按時將相關考核項目發(fā)放到相關人員手中，并對考核結果進行匯總統(tǒng)計。 針對部門的考核將由人力資源部會同公司其它部門進行目標完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度。 十二、績效反饋 （ 1）考核結果的反饋 考核的反饋應做到以下幾點：員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。為了達到上述目標，考核時應注意以下幾點： 試探性的：上級可以提出意見，但最好不要是指令性的。 樂于傾聽：下級對自己的工作最有經驗，對于自己能力和工作表現方面的不足 也最清楚，所以最好讓下級自己發(fā)表意見。而且下級自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。下級在工作中可能會有一些意見和抱怨，最好能讓下級表達出來，否則帶著情緒很難完全投入工作。 具體化：提出的建議盡量 具體，最好能落到行為層次。 尊重下級：盡量對下級表現出理解和接受，不要輕易否定下級的人格和價值。 全面地反饋：明確下級的優(yōu)點和缺點，而不要只強調一方面。 建設性的：提供解決問題的建議比批評和指責有效得多。 不要過多地強調員工的缺點：過多地強調員工的缺點會導致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護的狀態(tài)，而不愿表達自己的觀點。 （ 2） 考績應與本人見面，具體方法有： 通知和說服法 主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再 創(chuàng)佳績。 通知和傾聽法 主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。 解決問題法 主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。 十三、績效面談管理 （一）績效考核面談的準備 研究員工的工作說明，將員工的工作表現與工作要求相比較，并回顧員工以前的考核結果。 通知員工，進行準備。至少提前一個星期讓員工閱讀工作說明，對自己的工作進行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進的方面。 安排合適的時間和地點對與員工進行面談。普通員工的會談可以為一小時左右，而管理者的面談應為兩至三小時左右。選擇的時間和地點應保證會談不會受到干擾。會談應選擇一個比較自然的地點，創(chuàng)造一個比較自然的氣氛。會談至少應六個月進行一次，對于新員工要更加頻繁。會談應選擇管理者和員工都不太繁忙的時間進行。 （二）績效考核面談的步驟 績效考核面談最好從讓員工發(fā)表對自己工作的評價和對考核結果的看法開始。 管理者交流自己的評價和評價的原因。管理者應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價不可 避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。 尋求解決問題的方法是面談最難的一步。雙方應討論管理者能做什么，員工能做什么，組織能做什么，而不是把工作表現不好的責任完全推給員工。 在面談的結尾，應當為員工以后的工作制訂一個目標。管理者和員工都應明白這個目標如何能實現。而且目標應該是合理的、有建設性的，而且是雙方共同制訂的。好的目標應該是具體明確的，有適度的挑戰(zhàn)性，并且員工認為該目標是有價值的。 （三）績效考核面談的技巧 直接而且具體討論時使用客觀的工作表現標準。 對事不對人 應該將員工的表現和標準相比較。這樣可以為員工提供一個解釋的機會，創(chuàng)造一種建設性的面談氣氛。不要將員工的表現和其他員工相比較。考核的面談是為了解決問題，而不是為了責備下屬。 鼓勵員工發(fā)表自己的意見 傾聽員工的意見，多問開放性的問題。 不要避重就輕 考核的面談一定要讓員工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具體的事例，確定員工能明白，并且應該在面談的結尾共同擬訂一個改進工作的行動方案。 （四）績效考核面談的 注意事項 為了使考核的作用更加明顯，在面談的規(guī)程中，管理者應告訴員工： 績效考核的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來決定薪金和晉升； 績效考核系統(tǒng)是怎樣構建的； 績效考核是怎樣實施的； 管理者自己對考核過程的看法； 考核的結果以及其依據。 十四、績效考核效果的評估 （一）短期效果的評估 短期效果的評估主要指評估考核體系實行一年左右之后的效果。主要的指標有： 考核完成率； 考核面談所確定的行動方案； 考核結果的書面報告的質量； 上級和員工對考核 的態(tài)度以及對所起作用的認識； 公平性。 （二）長期效果的評估 雖然考核體系會不斷地調整，但是大部分的調整主要是考核方法的變化，而不是整個考核體系的改變，所以對考核效果可以進行長期的評估。主要的指標有： 組織的績效； 員工的素質； 員工的離職率； 員工對企業(yè)認同度的增加。 （三）績效考核效果評估的方法和來源 測量上級和員工對考核的態(tài)度以及對其作用的認識可以通過面談或問卷的方法。兩種方法都需要調查以下四方面的信息： （ 1）被調查者的背景資料（性別、年齡、職務等）； （ 2）考核體系考核了什么內容，考核的面談談論了什么內容； （ 3）被調查者對考核效果和作用的知覺； （ 4）被調查者對考核體系的整體印象。 對公平性的評價 收集考核的書面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團體（如不同性別）之間存在不公平的分布差異。如果存在差異，則須證明兩個團體間確實存在知識、技能、能力上的差異。同時還應分析考核結果是否正態(tài)分布。如果考核的總體足夠大，則理論上考核結果應該符合正態(tài)分布?？己私Y果的分布還影響到公司對薪酬發(fā)放總量的控制。 員工對企業(yè)的認同度測量考核對溝通、員工 對組織的態(tài)度、員工對工作的熱情等方面的作用。 每個企業(yè)所從事行業(yè)不同，其相應的績效考核體系也將有很大的不同。唯一不變的是所有的企業(yè)都想通過績效考核來提高員工的業(yè)績，從而不斷促進企業(yè)的進步和發(fā)展。但并不是每個企業(yè)都能夠實現這個目的，有的是因為績效考核體系不夠科學完善，但更多的是績效考核的執(zhí)行不利。任何一個企業(yè)，要想讓績效考核發(fā)揮出真正的威力，都必須要把績效考核工作落到實處，將績效考核同薪酬制度牢牢的聯系起來。對于企業(yè)來講，沒有最科學最合理的績效考核體系，只有最適合企業(yè)的績效考核體系，適合的才是最好的！