【導(dǎo)讀】本章的主要內(nèi)容是管理與管理者，管理與管理環(huán)境。這個(gè)概念包含以下幾層意思：。，在于提高組織活動(dòng)的成效。具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。決問題的科學(xué)的方法論。管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性。計(jì)劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。職責(zé)；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃，計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)方面，只是履行職能的重點(diǎn)和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管。三大類，即人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組。又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素?？茖W(xué)管理的核心是要求管理人員和工人雙方實(shí)行重大的精神變革。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的。人，被稱為“組織理論之父”。

　　

【正文】 的標(biāo)準(zhǔn)。 七、領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù) 1．唯才是舉。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來選拔人才。 2．用人所長。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要用人所長，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。 3．知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。 4．要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。 八、有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù) 1．依照組織目標(biāo)來協(xié)調(diào)。 2．依照制度規(guī)則來協(xié)調(diào)。 3．有效利用非正式組織來協(xié)調(diào)。 4．其他技巧。領(lǐng)導(dǎo)者還需要借助一些處事技巧來協(xié)調(diào)組織的人際關(guān)系。這些技巧包括：轉(zhuǎn)移法、不為法、換位法和糊涂法。 第十章 激勵(lì) 激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。組織中的任何一個(gè)人都是需要激勵(lì)的，當(dāng)某人被激勵(lì)時(shí)，他會(huì)更勤奮地工作。 內(nèi)容提要 一、激勵(lì)的含義 所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對人的激勵(lì)。 二、激勵(lì)的作用 1．有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。 2．有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。 3．有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 三、需要層次理論 這一理論由美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出。 他認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。 四、雙因素理論 弗雷德里克赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進(jìn)行了研究，提出 了雙因素理論。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵(lì)因素。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用；激勵(lì)因素可以調(diào)動(dòng)積極性，具有激勵(lì)作用。 五、公平理論 公平理論又稱社會(huì)比較理論。它認(rèn)為激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。個(gè)人會(huì)主觀地將自己的投入 (包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素 )同別人的相比，看自己的報(bào)酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。激勵(lì)者應(yīng)高度重視這種公平感覺。 六、行為改造理論 行為改造理論主 要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。 。這一理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出來的。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強(qiáng)化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程?？梢圆捎梅e極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化類型來改變被刺激者的行為。 。這一理論是由威納提出的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵(lì)者 應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正 確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動(dòng)和提高下屬的積極性。 七、激勵(lì)手段和方法 1．物質(zhì)激勵(lì)。 2．精神激勵(lì)。 3．職工參與管理。 4．工作豐富化。 第十一章 溝通 溝通，對于每個(gè)人都很重要。人與人之間如果缺少了溝通，就無法正確理解彼此。管理者如果失去了正常的溝通渠道，就無法做出科學(xué)的決策。 內(nèi)容提要 一、溝通的含義 溝通是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為。 二、溝通的分類 1．按照功能不同，溝通可以 分為工具式溝通和情感式溝通。 2．按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語方式和電子媒介溝通等。 3．按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內(nèi)的）和非正式溝通（不受組織框架限制的）。 4．按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級將信息傳達(dá)給下級，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級將信息傳達(dá)給上級，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。 三、溝通的障礙 1．組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝 通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。 2．個(gè)體障礙：阻礙有效溝通的個(gè)體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達(dá)能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽(yù)、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取? 四、克服障礙的措施 1．組織行動(dòng)：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道 2．個(gè)人技能：做好充分的溝通準(zhǔn)備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動(dòng)支持溝通。 五、組織沖突的含義 主要是指組織中的某種抵觸和對立 狀況。這種對立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。組織沖突的存在對組織的運(yùn)行和發(fā)展具有重要的影響，有積極的、具有建設(shè)性的，有破壞性。 六、沖突產(chǎn)生的原因 1．基本原因 （ 1）組織個(gè)體差異的客觀存在。 （ 2）組織中的個(gè)體觀念不成熟：如自以為是、假設(shè)相似、利己動(dòng)機(jī)等。 2．具體原因 （ 1）目標(biāo)不同引起沖突 （ 2）利益分配引起沖突 （ 3）執(zhí)行方法不同引起沖突 （ 4）角色不同引起沖突 （ 5）管理強(qiáng)勢引起沖突 （ 6）溝通不暢引起沖突 七、管理者解決沖突 的方法 。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。 。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決雙方的沖突。 。當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會(huì)時(shí)，管理者可以建立一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組。通過這個(gè)小組促進(jìn)各群體之間的交往。 。遠(yuǎn)大目標(biāo)會(huì)使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠(yuǎn)大目標(biāo)又是任何一方都無法單獨(dú)完成的。這時(shí)，群體成員就會(huì)心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會(huì)消弭于無形。 。解決問題是處理沖突策略中最有效的 方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對具體問題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來的沖突誘因盡可能地減少。 八、激發(fā)沖突 1．理解激發(fā)沖突的意義：建設(shè)性沖突對組織有益。 2．激發(fā)沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態(tài)度、空降人才、重新建構(gòu)組織、任命吹毛求疵者等方式。 第十二章 控制基礎(chǔ) 管理的控制職能是對組織績效的衡量與糾正，以確保組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的各項(xiàng)計(jì)劃得以完成。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔(dān)的職責(zé)。 第一部分 內(nèi)容提要 一、 控制的含義 管理者對計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)。控制在管理實(shí)踐中具有不可替代性?？刂乒ぷ魇墙M織中每一個(gè)管理人員的職能。 二、控制的作用 1．控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。 2．控制是及時(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段。 3．控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力。 三控制的主要類型 依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。 1．現(xiàn)場控制：又稱即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的 活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。 有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。 2．前饋控制：又稱預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。簡言之，前饋控制就是“防患于未然”。前饋控制是控制的最高境界。 3．反饋控制：指管理者通過分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然 后擬定糾偏措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。 四、控制系統(tǒng)及其特點(diǎn) 控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。 控制系統(tǒng)具有自身的一些特點(diǎn)： 1．控制系統(tǒng)具有明確的目的性。 2．控制系統(tǒng)是一個(gè)信息反饋系統(tǒng)。 3．控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。 五、控制工作過程 控制工作包括三個(gè)步驟：制定控制標(biāo)準(zhǔn) 衡量工作績效 糾正偏差。 1．制定控制標(biāo)準(zhǔn)：要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)。沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，就無法實(shí)施控制。制 定控制標(biāo)準(zhǔn)，一要確定控制指標(biāo)，二要制定控制標(biāo)準(zhǔn)的要求。 2．衡量工作績效：對照控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作績效是組織控制過程的第二步，它又可以分為兩個(gè)小步驟：一是評定或預(yù)測計(jì)劃的執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實(shí)績與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度大小。 3．糾正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改進(jìn)工作方法、改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)等措施糾正偏差。 六、控制工作的原則 1．目標(biāo)明確原則：控制工作必須圍繞既定的組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)而制定的計(jì)劃展開。 2．控制關(guān)鍵點(diǎn)原則：應(yīng)將主要精力 放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上。 3．及時(shí)性原則：一方面要求能及時(shí)準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。 4．靈活性原則：控制要有彈性，要制定多種應(yīng)付變化的預(yù)案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和控制方法來達(dá)到控制的目的。 5．經(jīng)濟(jì)性原則：要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時(shí)才實(shí)施控制。一方面要求應(yīng)有選擇地實(shí)施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費(fèi)而提高控制效果。 七、有效控制的要求 1．控制工作要具有 全局觀念 2．控制工作要同計(jì)劃和組織相適應(yīng) 3．控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn) 4．控制工作要切合管理者的個(gè)人情況 5．控制系統(tǒng)要與組織文化匹配 第十三章 控制系統(tǒng)和方法 根據(jù)控制對象的不同，可以將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績效控制系統(tǒng)等。不同的控制系統(tǒng)采用的控制方法也是不同的。 內(nèi)容提要 一、人員控制系統(tǒng)構(gòu)成和功能 1．人員控制系統(tǒng)構(gòu)成：控制對象是員工的行為，控制主體是各級管理者，控制信息主要 有崗位說明書、操作規(guī)程、人員履歷、工作匯報(bào)、績效考評信息等，控制方法包括直接監(jiān)督、職位設(shè)計(jì)、人事調(diào)整、培訓(xùn)、股票期權(quán)、報(bào)酬、績效考評、文化建設(shè)等。 2．人員控制系統(tǒng)的功能：為崗位或任務(wù)配備合適的人員；明確任務(wù)及偏差的責(zé)任人；調(diào)動(dòng)員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。 二、人員控制方法 1．人員配備與人事調(diào)整：為崗位或?yàn)槿蝿?wù)配備合適的人員和進(jìn)行必要的調(diào)整。 2．培訓(xùn)：確定培訓(xùn)需求，細(xì)化總體培訓(xùn)需求，選擇培訓(xùn)方法，提高培訓(xùn)效果。 3．授權(quán)：上級把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖?主權(quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)有助于實(shí)現(xiàn)下屬的自我控制，進(jìn)而提高控制的有效性。 4．工作匯報(bào)：要求下屬定期或不定期地遞交工作匯報(bào)是一種普遍的控制方法。工作匯報(bào)是工作人員向上級匯報(bào)工作進(jìn)展情況的書面材料。中心問題是對一定時(shí)期內(nèi)的工作經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)、分析和評價(jià)，肯定成績和找出問題。撰寫工作匯報(bào)時(shí)要滿足客觀性、典型性、指導(dǎo)性、證明性要求。 三、作業(yè)控制系統(tǒng) 對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞質(zhì)量、成本和采購等問題展開。 1．質(zhì)量控制 質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制。 產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)出合格 產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動(dòng)而進(jìn)行的控制工作。工作質(zhì)量控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。 2．全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。主要包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個(gè)方面。 3．成本控制 （ 1）成本中心。為進(jìn)行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。工廠、部門、工作區(qū)都可以被當(dāng)作獨(dú)立的成本中心，而且其主管人員對其產(chǎn)品或服務(wù)的可變成本負(fù)責(zé)。 （ 2）成本控制過程。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本，根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算，進(jìn)行成本差異分析，及時(shí)采取措施，降低成本。 4．采購控制 包括評價(jià)和挑選供應(yīng)商，確定并執(zhí)行經(jīng)濟(jì)訂貨批量。 四、預(yù)算控制的程序 第一步，深入了解企業(yè)在過去財(cái)政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的發(fā)展需要，以此作為企業(yè)制定預(yù)算的主要依據(jù)。 第二步，圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件，制定企業(yè)的總預(yù)算，主要包括收入總預(yù)算、支