【正文】 10 以上列舉了各種各樣的實(shí)列，來說明現(xiàn)行的各種獎勵制度獎勵的是行為 A，而獎勵者所期望 的顯然是行為 B。這些實(shí)例可以幫助說明此類現(xiàn)象的范圍和尺度，但其多樣性增加了確定普遍性和究其產(chǎn)生原因的難度。不過，下述 4 個方面的因素可能有助于解釋這些糟糕的獎勵制度何以如此盛行。 “客觀”標(biāo)準(zhǔn)的迷惑力 筆者曾在另一篇論文中指出： 大多數(shù)衡量生產(chǎn)力的 “客觀”尺度之所以客觀，就在于： a）其主觀因素是事先確定的，而不是在正式評估的過程中起作用； b）其主觀因素很好地隱藏在評定等級的有關(guān)文件之中。因此，工商企業(yè)若想確立客觀的評級制度，首先必須強(qiáng)制性地規(guī)定所要評定的范圍。??通常包括一些與組織效能沒有什么關(guān)聯(lián)的事項(xiàng)，同 時排除與組織效能有關(guān)聯(lián)的事項(xiàng)。只有到這個時候人事部門才出臺正式文件，其中給每一個擬評定的事項(xiàng)規(guī)定一個點(diǎn)值、類別等等。 但是，很多人都想建立簡便易行的、可以量化的標(biāo)準(zhǔn)，以此來衡量和獎勵績效。這種努力可能會在公司的某些可預(yù)見性較強(qiáng)的方面奏效，但假如到處套用這些標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致目標(biāo)轉(zhuǎn)移。保險公司過分關(guān)心缺勤和遲到現(xiàn)象，以及別的單位過分關(guān)心復(fù)職安置人數(shù)等，諸如此類的現(xiàn)象都在很大程度上導(dǎo)致出現(xiàn)這些公司的有關(guān)問題。 過分強(qiáng)調(diào)可見性強(qiáng)的行為 評估的難度往往在于，某些工作可見性很強(qiáng)，而其他工作則不是這樣。譬如，學(xué)術(shù)著作要比教 學(xué)工作容易展示，投籃和歸壘得分要比給隊友傳球和前站跑壘更容易引起人們的注意。同樣的道理，診斷一個有病的人為無病和診斷一個無病的人為有病相比，其相反的臨床結(jié)果更容易看得見。團(tuán)隊建設(shè)和創(chuàng)造力屬于另一類行為實(shí)例，不能僅僅因?yàn)樗鼈冸y以觀察就不給獎勵。 虛 偽 上面講的有些實(shí)例中，獎勵者可能一直在得到他所期望的行為，盡管嘴上說這不是他所期望的行為。比如那個制造公司的經(jīng)理部對待逢迎討好的行為所持的態(tài)度也許就屬于此種情況（一種下屬覺得受到鼓勵的行為，盡管領(lǐng)導(dǎo)者聲稱討厭此種行為）。這也許可以解釋，為什么政客們不愿修改違章 破壞生態(tài)環(huán)境的處罰條例，以及為什么公司最高管理部門不通過獎勵制度鼓勵系統(tǒng)地評估培訓(xùn)和研發(fā)計劃。 偏重士氣或平等而忽視效率 有時候，考慮其他方面的因素會妨礙建立一種助長獎勵者所期望的行為的獎勵制度。比如，許多美國人感到他們有義務(wù)選舉這個或那個候選人，但這樣一來他們就會不支持回避討論實(shí)質(zhì)問題的政客了。同樣，對延長戰(zhàn)時服役期所帶來的風(fēng)險和代價的關(guān)注，可能會抵消責(zé)成士兵戰(zhàn)斗直至戰(zhàn)爭結(jié)束所帶來的好處。 應(yīng)當(dāng)指出的是，只有前 2個原因才使獎勵制度鼓勵不是所期望的行為。至于第 3 和第 4 個原因，這種制度的確 是在 鼓勵獎勵者所期望 的行為；只是從那些對獎勵者的公開陳述深信不疑的人的觀點(diǎn)看來（見第3 個因素），或者從那些希望最大限度地提高效率而非其他結(jié)果的人的觀點(diǎn)看來（見第 4 個因素），現(xiàn)行獎勵制度是糟糕的。 結(jié) 論 現(xiàn)代組織理論要求承認(rèn)，組織成員和社會有其各不相同的目標(biāo)和動機(jī)。因此， 管理者和他們的下屬不大可能追求同樣的結(jié)局。對于這個潛在的問題，可能有 3 種解決辦法： 甄選 理論上，組織機(jī)構(gòu)只雇用那些目標(biāo)和動機(jī)同領(lǐng)導(dǎo)班子完全一致的人是可能的。在這種情況下，下屬判 EMBA PROGRAM 169。北京大學(xué)光華管理學(xué)院版權(quán)所有，不得以任何形式復(fù)制。 組織行為學(xué)閱讀材料（ 9 事與愿違的獎勵制度） 11 斷為合理的行為也會是管理者認(rèn)為可取的行為。不過，關(guān)于甄選技術(shù)的最新評論認(rèn)為，這 種方式成功的希望很渺茫。 培訓(xùn) 另外一種理論上的變通方式就是，組織機(jī)構(gòu)先接納在目標(biāo)上同管理班子不相吻合的雇員，然后通過培訓(xùn)、社會化等途徑，改變雇員的目標(biāo)，使其和管理班子一致起來。不過，關(guān)于此種培訓(xùn)計劃的效果的研究結(jié)果（盡管不多）還是進(jìn)一步為悲觀主義提供了依據(jù)。 改變獎勵制度 試想： 假如當(dāng)時尼克松的顧問使他確信，除非詳細(xì)討論那些問題，否則他不可能贏得連任，那會是什么結(jié)果？ 假如醫(yī)生的第一種誤診行為（把健康的人說成有?。艿綑z查團(tuán)的定期審查，并且無論哪一種誤診都要受到處罰（罰款、指控，等等），那會是什么結(jié) 果？ 假如那個 XYZ公司的總裁面對這樣兩個選擇：（ a）要么花 1100 萬美元購置防污設(shè)備；（ b）要么有 50%的可能被判刑 5 年，那會是什么結(jié)果？ 抱怨職工缺乏積極性的管理者不妨考慮一下這樣的可能性：他們設(shè)置的獎勵制度所獎勵的行為并非它們所期望的行為。這是發(fā)生越戰(zhàn)問題的部分原因，這個問題也在經(jīng)常阻礙著社會造就誠實(shí)可信的政治家、關(guān)心民眾的管理者，等等。這當(dāng)然也是在那家制造公司和那家保險公司發(fā)生的問題所在。 對于這些管理者來說，首先應(yīng)當(dāng)檢查一下他們正在鼓勵什么行為。不妨采用那家制造公司用過的類似辦法，也許那個辦法對解 決這方面的問題挺管用。這些管理者會為他們的發(fā)現(xiàn)而感到吃驚 —— 原來公司并沒有像他們設(shè)想的那樣獎勵期望的行為。實(shí)際上，他們觀察到的公司成員的不合需要的行為大都可以用現(xiàn)行的獎勵制度來解釋。 這并不是說，所有這些組織行為都是正式的獎懲措施決定的。當(dāng)然，即便沒有正式的獎懲措施一些士兵也是愛國的，一些總裁也是關(guān)心生態(tài)環(huán)境的，一些孤兒院的院長也是關(guān)愛孩子們的。但問題在于，這種情況下，獎勵這并沒有 促使發(fā)生 所期望的行為，他只不過是個幸運(yùn)的旁觀者而已。作為組織對其成員施加作用，正式的獎勵制度應(yīng)當(dāng)積極助長所期望的行為，而不應(yīng)構(gòu)成 不得不克服的障礙。 這里需要強(qiáng)調(diào)一個明顯的事實(shí)：以上所講的沒有什么新鮮內(nèi)容。無論在理論上還是在實(shí)踐上，這些問題都有人講過了。于是， 許多州都制定了“ Good Samaritan 法”來保護(hù)那些停止手中工作去搶救受傷的汽車駕駛員的醫(yī)生；在沒有這種法律的州，醫(yī)生們不敢這樣做是司空見慣的事，因?yàn)楹ε率潞髸痪砣朐V訟。關(guān)于大學(xué)籃球隊，增加了對那些故意犯規(guī)球員的處罰條例。米爾頓 ? 弗里德曼等人一直在力爭修改環(huán)保處罰條例，使那些違反生態(tài)法律的行為不再合理，等等。 通過改變獎勵制度，組織機(jī)構(gòu)不必只物色合意的人，也不必試 圖改變不合意的人。用斯金納里安的話說，“至于通常所說的責(zé)任心和善良，沒有人??想要或需要它們。它們是指一個人即使在沒有積極的獎懲條例明確指導(dǎo)的情況下也能自律。一旦有了這種獎懲條例，也就‘沒人需要善良’了?！盓MBA PROGRAM 169。北京大學(xué)光華管理學(xué)院版權(quán)所有，不得以任何形式復(fù)制。 組織行為學(xué)閱讀材料（ 9 事與愿違的獎勵制度）