【導讀】管理信息系統(tǒng)的專業(yè)服務。ERP實施是一項管理改造工程，而非純技術性的。企業(yè)經(jīng)營決策人員。有效的核心人員的培訓。針對最終用戶的培訓。人員及部門間的交流?？紤]到系統(tǒng)實施對組織和。領導的介入和支持。數(shù)據(jù)的準備和準確性。各有關部門的業(yè)務的關聯(lián)。列出各組之間有爭議和。審定《服務合同》、《工作任。銷售成功地簽訂銷售合同。項目建議書的結構。雙方簽訂《服務合同》，同時簽署《工作任務書》?！豆ぷ魅蝿諘愤M行審查?！斗蘸贤肥褂霉尽！豆ぷ魅蝿諘访鞔_實。工作任務書的編制要求。目范圍、客戶需求無限膨脹。的過程中，公司投入巨大的人力、物力，項目歷時一年半。目前仍然無法結束。

　　

【正文】 度建立 《 系統(tǒng)運行內部管理制度 》 最終 培訓 /考核 《 內部支持體系 》 《 項目管理輔助工具 》 《 生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘錄 》 《 操作權限規(guī)范列表 》 《 最終用戶培訓計劃 》 DEMO數(shù)據(jù) 、 考試題 《 最終用戶培訓總結報告 》 《 最終用戶培訓考核記錄 》 《 最終用戶培訓考勤記錄 》 ? 依用戶級別分系統(tǒng)管理、單位賬管理員、最終用戶 ? 依業(yè)務分配權限，與業(yè)務無關的不要授予，容易造成混亂 ? 依數(shù)據(jù)保密等級設置不同的權限 ? 制定培訓計劃（時間、地點的選擇） ? 客戶關鍵用戶授課， 顧問輔助 ? 教材和練習的審定 ? 培訓最終用戶的方法和方式靈活運用 ? 培訓考核，建議與個人的獎勵制度掛鉤 風險分析 舉例： 某項目在月底結帳時系統(tǒng)提示無法結帳，經(jīng)過我們多方的查詢，最后發(fā)現(xiàn)有一料品被刪除了，但是在系統(tǒng)業(yè)務處理中使用了這個料品，由于料品的刪除，導致我們花費大量時間查原因。 問題： 內部管理制度建立流程不規(guī)范，對于基本資料的修改、刪除沒有嚴格控制 權限設置方面出現(xiàn)漏洞，使操作員有誤操作的機會。 階段分析 與前面提出的問題進行對比分析 ? 哪些問題可以解決 ? 哪些問題沒有解決 ? 我們如何處理沒有解決的問題 標準的實施方法論策略、模板如何在實際的項目中進行應用 1 2 3 4 切換準備 5 藍圖設計 項目規(guī)劃 IT咨詢 6 7 系統(tǒng)切換 持續(xù)支持 系統(tǒng)建設 實施方法 …. 路線圖 系統(tǒng)切換 引出問題 ?系統(tǒng)切換階段的目的？ ?系統(tǒng)切換階段流程？？ 列出各組之間有爭議和差異的問題清單 系統(tǒng)切換－目標 /任務 新系統(tǒng)的順利更替 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換 ? 靜態(tài)數(shù)據(jù)的轉換計劃 ?靜態(tài)數(shù)據(jù)的錄入和參數(shù)配置 ?數(shù)據(jù)和參數(shù)配置的校驗 ?數(shù)據(jù)的備份 ? 動態(tài)數(shù)據(jù)的準備方案 ?數(shù)據(jù)轉換前的準備工作 ?動態(tài)數(shù)據(jù)的轉換和校驗 ?切換期間的業(yè)務處理 目標 任務 子任務 動態(tài)數(shù)據(jù)轉換 系統(tǒng)切換－流程圖 系統(tǒng)切換－工作策略 I ? 數(shù)據(jù)的校驗和簡單測試 ? 校驗和錄入人員要分開，不同人員擔任不同角色 ? 建議每次校驗后做好數(shù)據(jù)的備份 數(shù)據(jù)校驗 /備份 ? 先易后難 ? 先錄統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)，后錄個性化數(shù)據(jù) ? 先錄不常變化的數(shù)據(jù)，后錄容易變化的數(shù)據(jù) ? 數(shù)據(jù)量大可以采用數(shù)據(jù)導入工具，檢查導入的源數(shù)據(jù) ? 專人專項的數(shù)據(jù)錄入，防止混亂 數(shù)據(jù)轉換 策略 ?防止錄入的錯誤，必須制定切實可行的計劃 ?明確數(shù)據(jù)的錄入步驟 ?明確每一項數(shù)據(jù)錄入的負責人、錄入時間 ?嚴格控制數(shù)據(jù)錄入的規(guī)范 ?數(shù)據(jù)錄入的質量納入個人績效考核 數(shù)據(jù)轉換計劃 《 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換計劃 》 數(shù)據(jù)導入工具 《 系統(tǒng)切換檢查報告 》 系統(tǒng)切換－工作策略 II ? 數(shù)據(jù)的轉換要快速和準確 ? 在短時間內關閉掉舊系統(tǒng) ? 減少單據(jù)積累量，提高數(shù)據(jù)的正確性 ? 數(shù)據(jù)轉換是一個關鍵的里程碑 數(shù)據(jù)快速轉換 ? 舊系統(tǒng)關閉的時間 ? 為關閉的業(yè)務單據(jù)的處理 ? 單據(jù)數(shù)據(jù)的補入工作，責任到人 ? 切換的期間盡量縮短，減少單據(jù)的延期現(xiàn)象 切換期間的 業(yè)務處理 ?雙方研究制定可行的轉換計劃（小時） ?建議各項工作由部門主管擔任 ?提前協(xié)調各項資源 ?轉換任務責任到人 動態(tài)數(shù)據(jù)轉換計劃 《 動態(tài)數(shù)據(jù)轉計劃 》 《 動態(tài)數(shù)據(jù)轉換方案》 《 系統(tǒng)切換檢查報告》 《 系統(tǒng)切換報告 》 風險分析 舉例： 某項目在靜態(tài)數(shù)據(jù)導入過程中客戶為了趕進度安排人員加班加點很快導完， 顧問在檢查使發(fā)現(xiàn)錯誤較多，追其原因許多源數(shù)據(jù)有問題，不得不重新安排人員加班進行調整，事項目上線延誤近 2天 問題： 數(shù)據(jù)準確性不高，有速度沒有了質量 數(shù)據(jù)錄入工作混亂，責任不清。 階段分析 與前面提出的問題進行對比分析 ? 哪些問題可以解決 ? 哪些問題沒有解決 ? 我們如何處理沒有解決的問題 標準的實施方法論策略、模板如何在實際的項目中進行應用 1 2 3 4 切換準備 5 藍圖設計 項目規(guī)劃 IT咨詢 6 7 系統(tǒng)切換 持續(xù)支持 系統(tǒng)建設 實施方法 …. 路線圖 持續(xù)支持 引出問題 ?持續(xù)支持階段的目的？ ?持續(xù)支持階段流程？？ 列出各組之間有爭議和差異的問題清單 持續(xù)支持－目標 /任務 項目驗收 /轉移 上線支持 項目總結 項目驗收 持續(xù)支持 ?上線后的現(xiàn)場支持 ?問題跟蹤 ?整理項目文檔 ?項目總結活動 ?撰寫項目總結報告 ?驗收準備 ?項目驗收 ?項目交接 ?后續(xù)支持 目標 任務 子任務 持續(xù)支持－流程圖 持續(xù)支持－工作策略 ? 項目驗收的準備、驗收文檔資料 ? 及時解決項目應用問題 ? 分階段的驗收 ? 項目經(jīng)理要抓住時機，迅速將項目推向終結、收款 ? 驗收應該是水到渠成的事情 項目驗收 ? 整理項目實施中的各項文檔 ? 項目總結的活動 ? 項目總結報告內容：項目背景、項目實施過程回顧、項目經(jīng)驗的總結 ? 標志著項目的成功交付、終結 項目總結 ?系統(tǒng)上線后持續(xù)一段的現(xiàn)場支持和指導 ?填寫《問題記錄單》 ?向企業(yè)內部支持人員的技術轉移 ?監(jiān)督操作制度的執(zhí)行了，落實各項系統(tǒng)管理制度 ?問題的跟蹤處理 ?支持方式：現(xiàn)場、電話、網(wǎng)絡等 上線支持 《 系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單 》 《 項目總結報告 》 《 程序補丁更新流程 》 《 項目文檔整理規(guī)范 》 《 項目驗收報告 》 ? 人員的有序撤離 /更換 ? 實施人員與支持部門間的交接 ? 《問題記錄單》的轉移 ? 簽訂《維護合同》 ? 支持人員的介入 持續(xù)支持 《 項目交接記錄 》 《 維護合同 》 風險分析 舉例： 某項目已經(jīng)上線一段數(shù)據(jù)，系統(tǒng)運行基本上是正常的，客戶遲遲推辭驗收，總是找出一些理由，并且有問題持續(xù)在找當時給他們實施的顧問，驗收后應付的款項遲遲推遲不付。 問題： 項目驗收的標準不明確 客戶對后續(xù)支持的不放心，擔心項目一驗收就沒有人在支持等顧慮 實施顧問不能全力投入到新項目，影響新項目的實施 階段分析 與前面提出的問題進行對比分析 ? 哪些問題可以解決 ? 哪些問題沒有解決 ? 我們如何處理沒有解決的問題 標準的實施方法論策略、模板如何在實際的項目中進行應用 項目實施中的工作確認 ? 階段工作確認 – 里程碑任務 – 步驟 ? 準備要確認的報告 ? 發(fā)出通知并提交 ? 雙方確認 ? 復印保存 ? 顧問工作確認 – 每天 /周確認 – 統(tǒng)計顧問利用率 – 個人績效考核的依據(jù)之一 實施方法論總結 ? 項目環(huán)境千變萬化，不可能依據(jù)一個標準的工作流程就能順利實現(xiàn)項目目標。 ? 掌握標準的實施流程，但不要標準地使用流程 實施方法論＋項目經(jīng)理的判斷、應變能力＝可行的項目實施方法 問題與交流 Question: 你所理解的實施方法論是什么？ (用一兩句話表達 )