【導讀】含有一定建筑或建筑安裝工程的項目。生產(chǎn)要素的流動性。投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策。此階段的主要目標是。大問題，進行科學論證和多方案比較。對長遠經(jīng)濟效益及戰(zhàn)略方向起決定作用。及承包商的選定、簽訂承包合同。它在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率。地達到預期目標。理的難度也最大。此階段應完成工程項目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收和總結評價。承包商——優(yōu)厚的利潤，及時提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設備及時送達工地，準開工，及時提供服務。用量，質(zhì)量要求合理。建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運營。政府機構——與整個國家的目標、政策和立法相一致。經(jīng)成為美國項目管理的國家標準之一。源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。管理、質(zhì)量管理、風險管理以及健康、安全、環(huán)保管理。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標。

　　

【正文】 4— 8 人，基層管理幅度以 8— 15 人為宜。 2)管理者與被管理者的工作能力。 3)管理者的領導風格。 4)層次內(nèi)信息傳遞效率。 5)管理的組織機構之間工作職能的相似性。 6)組織機構在空間上的分散程度。 7)得到協(xié)助的有力程度。 8)經(jīng)營形勢和發(fā)展階段 。 9 .管理層次 管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。 整個組織按從上到下的順序通常分為 決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層 四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層 。協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層 。執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層 。操作層是指從事和完成具體任務的階層。 9 部門劃分的方法 工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。 職能劃分法有利于提高組織的專 業(yè)化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于 高級管理人員與項目運作人員 的培養(yǎng)。 程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。 業(yè)務劃分法設立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成 人力資源的浪費 。 9管理組織設計的依據(jù) 。 。 。 ：對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可 。而對于 信息資源與人力資源相對不足 ，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用 項目式組織結構形式 可能更為適宜。 9管理組織設計確定的原則 傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：目標原則、相符原則、職責原則、 協(xié)調(diào) 原則：、 明確性原則 、 專業(yè)化原則、組織階層原則與控制幅度原則。 9 新的組織設計原則 (1)目標導向原則。 (2)整分合原則。 (3)“封閉”設計原則。 (4)最佳幅度與層次原則。 (5)彈性設計原則。 9 工程項目管理組織的建立步驟 ：以事設崗、以崗定人 9 職能式組織結構的優(yōu)點 (1)項目團隊中各成員無后顧之憂。 (2)各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。 (3)當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。 (4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。 (5)有利于公司項目 發(fā)展與管理的連續(xù)性 。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。 9 職能式組織結構的缺點 (1)項目管理沒有正式的權威性。 (2)項目 團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。 (3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。 (4)不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。 (5)項目的發(fā)展空間容易受到限制 100、 項目式組織結構的優(yōu)點 (1)項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。 (2)團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外。 (3)項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來。 (4)項目管理指令一致。 (5)項目管理相對簡單，使項目成本、 質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。 (6)項目團隊內(nèi)部容易溝通。 10 項目式組織結構的缺點 (1)容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題。 (2)項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 (3)項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。 (4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。 (5)由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費 。同時，各職能部門考慮 其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。 10 矩陣式 (一 )矩陣式的組織結構形式：參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。 根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成 弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構 三種形式。 ：沒有一個明確的項目經(jīng)理 ，只有一個協(xié)調(diào)員負責協(xié)調(diào)工作。 ：有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。 這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門的負責人與公司領導之間做出平衡與調(diào)整。 10 矩陣式組 織結構的優(yōu)點 (1)團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作。 (2)團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。 (3)各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。 (4)提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。 (5)相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。 (6)在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。 10 矩陣式組織結構的缺點 (1)項目管理權力平衡困難。 (2)信息回路比較復雜。 (3)項目成員處于多頭領導狀態(tài)。 10 管理組織結構調(diào)整優(yōu)化的原因 (1)項目主客觀條件發(fā)生變化。 (2)項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變。 (3)實踐證明原組織結構方案不適合項目的開展。 10項目組織再造的原則 各類組織結構形式的適合條件：小型、時間短、專業(yè)面窄的項目適宜采用職能式 。而工作周期長、專業(yè)復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜采用矩陣式或項目式的組織結構形式。 在項目組織再造時，除要 遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點： (1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。 (2)避免因人調(diào)整組織設置。 (3)維護客戶利益。當組織調(diào)整中出現(xiàn)矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務為第一原則。 (4)處理好調(diào)整的時機問題。 (5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。 調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào) 10人力資源管理的特點 (1)管理對象相對集中于工程項目所涉及的有關專業(yè)。 (2)工程項目的人力資源管理有時只是企業(yè)人力資源管理的一部分。 (3)根據(jù)項目所采取的組織結構形式不同而有所不同。 (4)與工程項目的規(guī)模大小和工作周期長短密切相關。 (5)管理的重點與工程項目的內(nèi)容密切相關。 10工程項目人力資源管理的一般過程 制訂組織計劃、人員獲取、團隊發(fā)展以及結 束四個階段。 其中團隊組織計劃包括人員角色與職責分工、人員配備管理計劃、制作組織圖表等內(nèi)容，人員獲取包括人員來源分析、人員獲取實施、團隊成員確定等工作，團隊的發(fā)展包括使項目團隊保持工作能力的各種途徑與技巧，以及必須的獎勵、培訓等工作。 10組織計劃的內(nèi)容 角色和職責安排 、人員配備計劃、組織圖表和有關說明。 ，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理的最為基礎性的工作。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答誰決定某一事情。 ：人員配備計劃就是根據(jù)已確定各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。 (1)組織結構形式的影響 (2)工作描述 1 制訂組織計劃要注意的問題 ： (1)組織界面。 (2)技術界面。 (3)人際關系界面。 (1)項目的組織結構。 (2)共同達成的有關協(xié)議。 (3)項目管理層的偏好。 (4)預期的人員安排。 11 組織計劃制訂的方法與工具 11 人員獲取的依據(jù) 11 人員獲取的工作內(nèi)容 ：使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內(nèi)部人員的成本費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投人，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目的費用核算是完全獨立的，那 么從項目的角度看，內(nèi)部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用，需將二者加以比較才能確定。 ：經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的獲取階段主要取得了兩個成果： (1)項目人員的安排。 (2)項目團隊名錄。 (三 )人員獲取的基本方法： ：選拔是一種特殊的商談形式， 11 項目雇員考核 (一 )考核的作用： 動成員積極性 。 (二 )考核的內(nèi)容：工作效率、工作紀律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面。 (三 )考核方式： ：可采取詢問、現(xiàn)場觀看等。抽查時要注意以下幾個問題： (1)與其他工作結合進行。如情況碰頭會，工作總結會等。 (2)尊重被抽查人。 (3)頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。 ：征求第三方對項目團隊的意見 。 (四 )考核的管理： 1. 考核結果的分析 整 。 11項目經(jīng)理的作用 ：計劃進度的調(diào)整，項目工作方案的變更，項目團隊人員分工的改變，項目技術方案的修改等。 11 項目經(jīng)理的能力 (1)決策能力。 (2)領導能力。 (3)社交與談判能力。 (4)應變能力。 (5)業(yè)務技術能力。 (6)較寬的知識面。 (7)相應的綜合分析能力與寫作能力。 (8)其他能力。 11 項目經(jīng)理的素質(zhì) (1)良好的社會道德。 (2)高尚的職業(yè)道德。 (3)性格素質(zhì)。 (4)學習與思維的素質(zhì)。 11 項目經(jīng)理的選擇原則 (1)要有一定類似項目的經(jīng)驗。 (2)有較扎實的基礎知識。 (3)要把握重點，不可求全責備。 11 召開項目啟動會議 (1)宣布項目正式開始工作 。 (2)介紹項目團隊成員 。 (3)介紹項目基本情況 。 (4)宣布工作計劃 。 (5)宣布并落實人員分工 。 (6)公布工作程序與工作規(guī)則。 1開展項目實施中的指導 (1)對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。 2)對團隊成員工作的方法進行指導。 (3)解決團隊工作中的困難與問題。 (4)培養(yǎng)團隊精神。 12 對項目全過程進行全面控制： 對項目進度、質(zhì)量、費用三個方面的控制是我們通常所說的項目三大控制，重點需把握以下方面： (1)進行合理的分工與適度的授權，這是實現(xiàn)有效控制的前提。 (2)建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現(xiàn)有效控制的基礎。 (3)經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。 (4)及時進行必要的調(diào)整是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段。 12 結束項目 (1)項目成果總結與報送 。 (2)項目資料整理 。 (3)項目后續(xù)工作安排 。 (4)宣布項目團隊工作結束。 12項目團隊的發(fā)展過程 形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整 幾個階段，磨合階段有團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間的磨合。規(guī)范階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)。表現(xiàn)階段是團隊最好狀態(tài)的時期，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。 12 正式啟動項目 ： (1)宣布項目正式開始工作 。 (2)介紹項目團隊成員 。 (3)介紹項目基本情況 。 (4)宣布工作計劃 。 (5)宣布并落實人員分工 。 (6)公布工作程序與工作規(guī)則。 ：從管理內(nèi)容角度看有：費用計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等 。從項目構成方面看有：項目技術計劃、資金計劃、原材料計劃等。 12 開展項目實施中的指導 (1)對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。 2)對團隊成員工作的方法進行指導。 (3)解決團隊工作中的困難與問題。 (4)培養(yǎng)