【正文】 劃：按照項目工資總額控制辦法，對項目工資總額進行預算，并確定管理層人員、操作層人員工資分配的權重，以及月工資平均控制范圍。人才培訓、培養(yǎng)策劃：根據(jù) 公司培訓總體安排和項目施工管理需要，對照總體策劃中確定的人力資源目標，詳細制定員工培訓計劃以及培養(yǎng)計劃。人力資源配置的基本原則：人力資源配置要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。 能級對應原則合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。 優(yōu)勢定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環(huán)境有關，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都 有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)第 1 頁共 13 頁 中交二公局第三工程有限公司蘭永一級公路 LY03 標項目施工策劃揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。 動態(tài)調(diào)節(jié)原則動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的， 人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。 項目人力資源狀況及需求分析 項目前期人員進場后，根據(jù)項目定位和合同履約要求，項目人力資源管理的配置需求，對項目現(xiàn)有人力資源進行分析，包括：人力資源構成分析，人力資源內(nèi)外部要求，項目崗位配置及能力意識要求分析。 人力資源構成分析（ 1）、分析識別項目人力資源的結(jié) 構，主要分為專業(yè)結(jié)構（土木、機械、管理等），崗位結(jié)構（技術、管理、操作），年齡結(jié)構、學歷結(jié)構、部門分部結(jié)構等。我項目根據(jù)現(xiàn)有人力資源和需求計劃繪制的人力資源結(jié)構圖如下： 領導班子財務部合同部辦公室工程部試驗室機料部拌合站食堂（ 2）、人力資源構成分析達到的目標是，在項目實施過程中，不同結(jié)構組合的人力資源系統(tǒng)功能得到高效完整的發(fā)揮，做到人力資源專業(yè)結(jié)構合理，年齡搭配合適，學歷結(jié)構有層次，更好的發(fā)揮人力資源的整體功能。（ 3）、通過人力資源構成分析，以準確地把握項目人力資源的構成特點，通過與需求計劃所要求的人力資源構成的對比，明確人力資源配置的薄弱點、薄弱崗位，進而明確項目人第 2 頁共 13 頁 中交二公局第三工程有限公司蘭永一級公路 LY03 標項目施工策劃力資源 配置與需求的差距，明確人力資源發(fā)展的基本目標。 人力資源管理的內(nèi)、外部要求人力資源管理的內(nèi)、外部要求的識別，目的是從人力資源發(fā)展角度，分析項目實施過程中，適應企業(yè)人力資源發(fā)展的要求、項目所處特定行業(yè)的要求、業(yè)主對項目人員的數(shù)量資格資歷要求，以便合理配置人力資源，滿足內(nèi)外部要求，強化項目團隊，減少項目運營風險，提升企業(yè)和項目管理水平。（ 1）、內(nèi)部要求：首先從項目不同施工階段對人員配置的實際要求出發(fā)進行分析，同時要符合局、公司對項目人力資源長效發(fā)展的要求。項目應從提升項目管理水平考慮對人力資源具體的要求 ，而不應僅停留在滿足項目實施的當前需要。要綜合考慮對項目人力資源結(jié)構調(diào)整要求、能力發(fā)展要求，精干高效要求，項目人員配合總體要求，以及項目在培養(yǎng)人才方面的具體任務要求，確保實施項目與培養(yǎng)人才同步進行。（ 2）、外部要求：主要是指項目實施特定環(huán)境，例如我們項目是跨黃河特大橋項目，項目的特點是工期緊任務重。這就要求進場的人員較多，在各個工作面都要有精兵強將。能保證履約業(yè)主的要求。 項目崗位配置計劃及能力意識要求（ 1）、項目根據(jù)總體策劃中組織結(jié)構設置和項目工作分解及部門職能分工，依據(jù)工程施工生產(chǎn)和經(jīng) 營管理需要，依據(jù)業(yè)主履約要求和行業(yè)強制性規(guī)定，擬定項目項目崗位配置計劃及能力意識要求，并報備公司人力資源部門審核。該計劃中要明確，崗位設置、配置人數(shù)、任職資格要求、能力意識要求等。（ 2）、按照公司初步設想，項目經(jīng)理部設經(jīng)理 1 人，項目書記 1人，總工程師 1 人，副經(jīng)理 2 人。項目經(jīng)理部從實際出發(fā)，按照精干、高效、統(tǒng)一的原則配置人員。非關鍵崗位，堅持一人多崗原則。（ 3）、特殊關鍵崗位人員需求：項目管理人員包括建造師、試驗檢測工程師以及現(xiàn)場工程師、材料員、試驗員、質(zhì)檢工程師等持證上崗。操作人員包括電工、焊工、壓路機操作 手、攤鋪機操作手、混凝土拌和樓操作人員等，上崗證書均參加過復審。（ 4）、根據(jù)項目崗位配置計劃及能力意識要求分析，充分與公司人力資源部進行了溝通，按照人員統(tǒng)一調(diào)配原則，由公司統(tǒng)籌配置，不足部分按規(guī)定征得公司同意后，由項目補充配置，但補充配置的人員必須是非關鍵崗位人員，項目補充配置的已向公司報備。下邊是我們項目崗位配置及能力意識要求計劃表：第 3 頁共 13頁 中交二公局第三工程有限公司蘭永一級公路 LY03標項目施工策劃部門配置崗位人數(shù)崗位任職資格要求能力與意識要求 項目經(jīng)理 1 主持特大項目資 質(zhì)主持特大型項目能力與意識領項目總工 1 主特特大項目技術資質(zhì)主持特大型項目技術的能力與意識導班副經(jīng)理 2 管理大項目資質(zhì)管理橋梁、路基施工項目能力與意識子項目書記 1 管理大項目資質(zhì)大型項目黨務工作經(jīng)歷主任 1 大專以上學歷有十年以上工作經(jīng)驗具有較強的組織能力、文秘 2 能全面開展辦公室工作辦文字能力、社交能力公門衛(wèi) 1 身體健康，有責任心堅守崗位，認真負責、熱情服務室司機 4 具有 C 級以上駕照服從指揮，文明駕駛、熱情服務司務長、廚師 4 具有三年以上主廚經(jīng)驗確保職工正常就餐，熱情服務部長 1 主持過大項目前場管理有統(tǒng)籌合理安排的能力，有領導作風工副部長 1 主持過大項目前場管理有統(tǒng)籌合理安排的能力，有領導作風程有相當豐富的專業(yè)技術知識、熟悉工作部現(xiàn)場工程師 5 兩年以上相關工作經(jīng)驗流程等熟悉并能主持橋梁、路基項目試驗檢測五年以上專業(yè)經(jīng)驗，試工主任 1 驗工程師作，有組織管理與協(xié)調(diào)能力試三年以上專業(yè)經(jīng)驗，試中級以上技術職稱 ,持試驗檢測工程師驗副主任1 驗檢測工程師證，具備 3 年以上崗位經(jīng)驗室能對橋梁、路基能夠獨立完成公路工程中級以上技術職稱試驗員 6 橋梁、路基各項試驗檢測工作三年以上，中級以上技主持大型路基橋梁、路基及橋隧項目合 1 部長合術職稱同管理工 作。同兩年以上，助理工程師有路基橋梁、路基及橋隧項目合同管理部 1 合同員以上技術職稱工作經(jīng)驗，精通計量及結(jié)算工作。五年以上材料機械管理主持過特大型項目材料、機械管理工 1 機料部長經(jīng)驗、中級以上職稱作，有較強的組織管理與協(xié)調(diào)能力三年以上材料機械管理主持過大型項目材料管理工作，有較強機 1 材料副部長經(jīng)驗、中級以上職稱的組織管理與協(xié)調(diào)能力料部三年以上材料機械采購有相當豐富的專業(yè)技術知識、熟悉工作 4 采購及統(tǒng)計及統(tǒng)計經(jīng)驗流程等三年以上財務管理工作有相當豐富的專業(yè)技術知識、熟悉工作 1 會計財經(jīng)驗、 本科以上學歷流程等務兩年以上財務管理工作有熟練的專業(yè)技術知識、熟悉工作流程部 1 出納經(jīng)驗、?？埔陨蠈W歷等十年以上拌合站管理經(jīng) 2 主持過大型項目拌合站管理工作站長拌驗合三年以上拌合站工作經(jīng)有相當豐富的拌合站操作經(jīng)驗、熟悉工站 5 輔助人員驗作流程等 人力資源管理的重點、難點根據(jù)對項目人力資源構成、人力資源內(nèi)外部要求、崗位配置需求的分析，結(jié)合項目實際，第 4 頁共 13頁 中交二公局第三工程有限公司蘭永一級公路 LY03 標項目施工策劃確定項目人力資源管理的重點難點。要根據(jù)項目特點，抓住項目人力資源的最主要方面，確保項目實施，解決人力資源不足的矛盾，加強能力建設、建立有效的薪酬福利計劃，實施管理創(chuàng)新，建立科學的管理體制和有效的激勵機制、充分調(diào)動管理者和勞務人員的積極性和創(chuàng)造性。（ 1）、建立與項目管理相適應的人力資源管理體制。管理體制是影響項目人力資源管理最為重要的因素。建立符合實際的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度，建立動態(tài)的用人制度，定期進行績效評估。（ 2）、健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實 行市場導向型的薪酬制度，對一般管理人員實行技能導向型和績效導向型的崗位績效工資制度。（ 3）、強化人力資源管理部門在實施項目過程中的職能作用，注重培育“學習型項目”，以戰(zhàn)略的眼光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入，健全教育培訓體系，完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續(xù)教育。（ 4）、建立和應用人力資源管理信息系統(tǒng)，提升人力資源管理信息化整體水平。人力資源管理的信息化，尊照局、公司的統(tǒng)一部署進行。項目應把人力資源信息化工作作為項目人力資源管理的重點工作。 人力資源管理的目標、思路和 舉措人力資源管理目標是指人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮項目目標的實現(xiàn)，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)項目目標的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。人力資源管理目標包括全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與人力資源部門的目標與任務。思路和舉措就是保證項目對人力資源的需求得到最大限度的滿足；最大限度地開發(fā)與管理項目人力資源，使人力資源潛能得到最大限度的發(fā)揮，使人力資本得到提升與擴充。 人力資源管理的目標依據(jù)項目人力資源管理的總體目標，結(jié)合項目實際分解，主要由以下方面構成：（ 1）、人力資源配置目標確保崗位到崗率達到 90％以上；滿足崗位資質(zhì)要求達到 95％以上；能力意識達到要求者達 95％以上；第 5 頁共 13 頁 中交二公局第三工程有限公司蘭永一級公路 LY03標項目施工策劃 關鍵崗位持證率達到 98％以上；（ 2）、人員培訓培養(yǎng)目標項目員工培訓計劃達到 50 人次；其中：項目內(nèi)部培訓 20 人次；參加外部培訓 15 人次；培訓率達到 75％以上；計劃培養(yǎng)項目高級管理人員 4 名；培養(yǎng)中層管理人員 8 名；培養(yǎng)技術骨干多少 15 名。建立培訓需求和實施培訓，保障人力資源能力滿足崗位要求。通過培 養(yǎng)，考核人才能力，建立后備人才庫。（ 3）、績效管理目標建立績效考核機制；定期及時考核，考核工作完成率達 90％以上；（ 4）、薪資管理建立健全工資、社會保險、福利等計劃；工資發(fā)放及時率達 90％以上；工資出錯率 ％以下。 人力資源管理的思路由于我項目是公司首次進入跨黃河特大型橋梁施工領域，依據(jù)項目人力資源管理的總體定位，結(jié)合項目實際細化。人力資源管理包括四項主要工作，即招才、育才、用才、留才，人力資源管理的思路就是圍繞四個方面的工作，實現(xiàn)項目人力資源管理的目標。（ 1）、“招才”是項目配置人才的首要任務 。 招才 一般是在項目實施前，需要從企業(yè)內(nèi)部和社會市場配置必要的人力資源。項目應對總體策劃，進行充分分析的基礎上，選擇內(nèi)部調(diào)入或外部招聘。應避免企業(yè)內(nèi)部人才得不到有效使用且又從外部招聘具備同樣知識和技能的員工的情況發(fā)生，因為這樣不僅會造成人才的積壓和浪費，更為嚴重的是還會極大地挫傷內(nèi)部員工的積極性。調(diào)入或招聘前應提出所需人才的具體知識和技能要求，在具體的招聘過程中應積極參與，確認擬聘員工的知識和技能是否滿足工作的需要；對于擬聘員工，則主要是評價其是否具備了所需的知識和技能，并考察其所具備的合作意識、是否能夠 溝通并認同企業(yè)文化；人力資源管理人員主要負責具體實施招聘，除確認待聘員工滿足項目的基本第 6 頁共 13頁 中交二公局第三工程有限公司蘭永一級公路 LY03 標項目施工策劃需要外，還需要與主管部門溝通，滿足崗位要求。（ 2）、“育才”就是造就學習型項目和學習型個人。人才培育是一項非常復雜的工作，絕不是掌握相關知識的人就能夠輕而易舉地將這些知識傳播甚至是 拷貝 給其他人，項目缺乏的往往是能夠承擔此類角色并擁有專門教育能力的人或平臺。整合人力資源管理方案在于項目領導、員工和人力資源管理人員能夠利用知識技能管理的理念，在項目所建立的知識技能平臺上實施對員工（既包括新員工，也包括老員工）的培育工作，知識技能平臺應有助于改善員工的學習曲線，并使新員工能夠盡快 投入實際工作、老員工能夠根據(jù)項目的發(fā)展需要優(yōu)化自己的知識技能結(jié)構。站在培育角度，項目領導應注重員工對于知識技能的項目文化的認同引導和知識或技能的培育，一方面，項目領導應根據(jù)員工崗位的需求向其提供必要的知識和技能方面的指導，有意識地引導員工使用并貢獻自己的知識技能，另一方面還應注重對員工溝通、交流與合作精神的培育，因為這是知識技能共享的基礎。對于員工來講，參與、學習和相互交流是非常重要的，這將促進知識技能的發(fā)展、作用的發(fā)揮以及工作學習氣氛的形成。人力資源管理人員的主要作用是跟蹤、考察知識技能平臺的運作，通過對 平臺所有的知識與項目戰(zhàn)略和發(fā)展需要的知識技能對比，發(fā)現(xiàn)需要完