【導(dǎo)讀】管理風(fēng)險(xiǎn)和問題是成功的項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。卻認(rèn)識(shí)到了影響績(jī)效的許多威脅。近年來(lái)，項(xiàng)目管理領(lǐng)域越來(lái)越關(guān)注失敗項(xiàng)目的影響，并將。它引入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的必備程序和工具。介紹這個(gè)重要的命題前，我們首先介紹風(fēng)險(xiǎn)和問題的定義。一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件指二個(gè)不連續(xù)發(fā)生的事件，被認(rèn)為是導(dǎo)致某事物發(fā)生的原因以及相應(yīng)的結(jié)果。果該風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生了，就會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果。相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的離散、不確定性，問題卻是確定的。您查看了天氣預(yù)報(bào)，說今天雷陣雨的概率。您將“雷陣雨”定義為事件，并估計(jì)了發(fā)生的概率以及相應(yīng)的可能結(jié)果。所有好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是用合作的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析以及應(yīng)對(duì)的。行優(yōu)先次序排序，并采用合適的措施有效地回避或減輕風(fēng)險(xiǎn)事件。能夠預(yù)期項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并采取。有效措施的團(tuán)隊(duì)很有可能獲得成功。因此，有必要用系統(tǒng)、整體的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，而不是項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用一對(duì)一的模式召。的利益相關(guān)者并沒有在早期考慮，而他們最終的結(jié)論卻導(dǎo)致很多問題。員克服他們的心理障礙。

　　

【正文】 型組織 職能型組織 (圖 121)在強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定程序的、通過商業(yè)模式治理的公司中是非常普遍的。例如，很多制造業(yè)組織大量生產(chǎn)一種產(chǎn)品的零部件。很多金融服務(wù)進(jìn)行大量的交易，這就產(chǎn)生了大量重復(fù)性工作。在這些公司里，衡量性能的尺度傾向于強(qiáng)調(diào)過程的效率，并且項(xiàng)目經(jīng)常被看做 “普通 ”商業(yè)的例外，在一個(gè)職能型組織的公司里，被任命管理項(xiàng)目的人通常習(xí)慣了并且忠實(shí)于他的組織。專業(yè)人員被以職能分了組，從而激勵(lì)著分享學(xué)科內(nèi)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這能促進(jìn)每個(gè)職能部門領(lǐng)域的連續(xù)性以及專業(yè)水平。 因?yàn)檫@樣的組織是為了讓現(xiàn)有的職能小組永久地存續(xù)下去，但是對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說，要跨越職能的分界線并獲得所需的資源是很困難的。一個(gè) B2B組織管理者認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施起來(lái)就像蛇的每一塊似的在公司里從一個(gè)職能部門走向另一個(gè)職能部門。在不同的職能之間存在著敵意，這并不罕見。換而言之，橫句的信息流動(dòng)之間存在著障礙。開放的渠道傾向于是縱向的，存在于每個(gè)職 能內(nèi)部。像這樣的溝通和合作產(chǎn)生的障礙物， 就像人們通常所說的 “精神地窖 ”，這在圖 12—2 中顯示出來(lái)。這個(gè)類似地窖的東西被可惜地適宜著，這種破壞性的導(dǎo)彈易于從一個(gè)地窖發(fā)射 到另一個(gè)地窖。 “被貯藏 ”的組織經(jīng)常艱難地 管理著非常規(guī)的項(xiàng)目。缺少一個(gè)項(xiàng)目焦點(diǎn)會(huì)使客戶理解項(xiàng)目狀態(tài)非常困難，并且職能的重點(diǎn)和忠誠(chéng)度會(huì)妨礙項(xiàng)目的完成。由于項(xiàng)目沒有焦點(diǎn)，所以總裁或者總經(jīng)理 (那些不善于裁定跨職能部門的沖突 )獨(dú)攬那些原本屬于項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。 職能型組織所強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)技能，并將專業(yè)技能集中在一個(gè)小組內(nèi)部。因此，職能部門專家的大 部分時(shí)間是與有著相似技能的人員在一起。不幸的是，這樣就使他們與其他部門的人隔離開來(lái)，而項(xiàng)目要成功的話，他們必須在一起工作。例如，許多技術(shù)專家、科學(xué)家和工程師經(jīng)常缺乏與人打交道的技巧。這也經(jīng)常在其他領(lǐng)域的專家身上發(fā)生，比如計(jì)算機(jī)程序員。因?yàn)槊恳粋€(gè)獨(dú)立的職能部門最擅長(zhǎng)與本部門內(nèi)部的人進(jìn)行很好的交流，因此，跨職能的交流就經(jīng)常受到阻塞，合作受到影響。 但是，如果一個(gè)項(xiàng)目需要的 人力資源 (包括項(xiàng)目經(jīng)理 )位于一個(gè)職能小組內(nèi)部，那么許多的難題都會(huì)避免。因此，當(dāng)所有的項(xiàng)目資源都屬于同一個(gè)小組時(shí)，職能型組織將會(huì)是個(gè)很好的選擇。 項(xiàng)目型組織 一個(gè)項(xiàng)目型組織 (見圖 123)存在于有獨(dú)特的消費(fèi)群和需求的組織中，它經(jīng)常存在于咨詢業(yè)、建筑業(yè) 、政企合營(yíng)的企業(yè)中。項(xiàng)目職權(quán)線清晰地被界定為項(xiàng)目的管理提供了單一的焦點(diǎn)。所有的全職人員都被正式指派到項(xiàng)目中去，這也就確保了他們工作的連續(xù)性和專業(yè)性。 這種類型的組織最主要的缺陷是：當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目人員對(duì)不知道下一步往哪走的困惑。這種焦慮會(huì)妨礙項(xiàng)目的完成。由于項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間通常比個(gè)人職業(yè)生涯短很多，因此它對(duì)初級(jí)員工的職業(yè)生涯的發(fā)展沒有很好和認(rèn)真地培養(yǎng)，而且它經(jīng)常任用員工很長(zhǎng)時(shí)間。另外，也很少有項(xiàng)目能夠擁有所需的所有資源。因此，這樣的一個(gè)組織仍然需要項(xiàng)目經(jīng)理和其余的職能組織進(jìn)行協(xié)商，以獲得更多所需的支持。 如果組織開發(fā)了更多的項(xiàng)目，并繼續(xù)按項(xiàng)目型組織進(jìn)行管理，那么就會(huì)出現(xiàn)很多孤立的遠(yuǎn)離職能組織的項(xiàng)目中心。結(jié)果還會(huì)造成設(shè)備和人員的大量重置。當(dāng)員工從職能組織調(diào)走時(shí)，職能組織內(nèi)部的管理者可能感覺到威脅。這產(chǎn)生了另外一個(gè)刺激因素。項(xiàng)目型組織經(jīng)常限制人們發(fā)展其在職能專長(zhǎng)方面的知識(shí)與技能，并且還 可能不能有效地利用他們通過兼職提供的幫助。 項(xiàng)目經(jīng)理肯定是在項(xiàng)目組織上很有效率的資深管理者，即所謂的重量級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。因?yàn)樗麑?duì)項(xiàng)目涉及的所有人員的工作負(fù)有直接責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)每個(gè)人都進(jìn)行直接的督導(dǎo)。因此，在這種組織中，項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)大于或等于職能經(jīng)理。好的項(xiàng)目管理組織對(duì)于分權(quán)都有非常好的觀點(diǎn)。 巨陣型組織 當(dāng)職能型或項(xiàng)目型組織不足以滿足需求時(shí)，矩陣型組織 (見圖 124)這種混合式的組織類型便應(yīng)運(yùn)而生。在更大的企業(yè)中，它非常適應(yīng)新產(chǎn)品的發(fā)展。矩陣型組織既涵蓋職能型組織的優(yōu)點(diǎn)，又有每個(gè)項(xiàng)目所需要的具 體焦點(diǎn)和管理功能。項(xiàng)目的職權(quán)線指定得很清晰，它提供了唯一的焦點(diǎn)。包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的專家，被按照職能進(jìn)行分組，并鼓勵(lì)分享學(xué)科內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。這樣能促進(jìn)每個(gè)職能領(lǐng)域的連續(xù)性及專業(yè)技術(shù)。矩陣型組織認(rèn)識(shí)到既需要全職人員，又需要兼職人員，而且會(huì)根據(jù)管理的需要簡(jiǎn)化分配和對(duì)項(xiàng)目?jī)?yōu)先順序的調(diào)整。職能部門對(duì)人員配備、人力開發(fā)和確保這些人的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)定義要做的工作，并且對(duì)完成這些工作做出合理的計(jì)劃 (包括時(shí)間和預(yù)算 L項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理必須就上述每項(xiàng)工作的任務(wù)、目標(biāo)和具體的時(shí)間表的安排上達(dá)成一致。 矩陣型組織的主要缺陷是，它需要一個(gè)額外的管理職能 (即項(xiàng)目管理）。因此，對(duì)于小型組織來(lái)說這種組織類型的成本通常會(huì)很高，甚至可能在一個(gè)矩陣性組織內(nèi)再 嵌入一個(gè)矩陣型組織 (比如，矩陣型的工程部 門 )。另外，增加的職能單元 (比如項(xiàng)目管理 ) 可能增加官僚主義傾向，而且在項(xiàng)目管理和職 能單元之間的權(quán)力平衡可 能使沖突加劇。 根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和職能經(jīng)理的權(quán)力之間的強(qiáng)弱不同，矩陣型組織可能很弱，也可能很強(qiáng)。弱矩陣運(yùn)行起來(lái)有點(diǎn)像職能型組織，而強(qiáng)矩陣運(yùn)行起來(lái)有點(diǎn)像項(xiàng)目型組織。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力來(lái)源于對(duì)財(cái)務(wù)的控制權(quán)力、級(jí)別的高低，或僅僅是他有沒有說服力。因此，在一個(gè)組織內(nèi)部，同時(shí)存在弱的矩陣和強(qiáng)矩陣是可能的。 矩陣組織中的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常關(guān)心職能型組織的人員所做的工作，顯然，項(xiàng)目經(jīng)理希望去鼓勵(lì)和認(rèn)可這些員工去盡可能多的享有自治權(quán)，從而可以促進(jìn)合作，這樣可以提高整個(gè)組織的效率和工作質(zhì)量。當(dāng)以前在職能小組表現(xiàn)很好、現(xiàn)在又擁有 手頭工作的具體的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，這樣做就格外有效。相反地，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)最后的成果負(fù)有責(zé)任，他必須整合每個(gè)職能小組的工作，因此他希望對(duì)每個(gè)職能小組保有盡可能多的控制和影響力。要想在這些沖突目標(biāo)間取得令人滿意的平衡是很難的。 當(dāng)一個(gè) PDM項(xiàng)目的責(zé)任或它的主要部分被分割，或者角色沒有明確地被界定時(shí)，在這個(gè)矩陣型組織操作就會(huì)充滿挑戰(zhàn)。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理必須在工作的方向發(fā)生偏差或在時(shí)間沒有延遲之前從管理層獲得解決的辦法。 由于項(xiàng)目管理與職能部門之間固有的緊張關(guān)系，這種解決辦法本身可能是有爭(zhēng)議的。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常發(fā) 現(xiàn)自己和客戶經(jīng)理有沖突，因?yàn)榭蛻艚?jīng)理的責(zé)任是與客戶保持和諧的關(guān)系并從客戶那里得到更多的業(yè)務(wù)。出于對(duì)客戶的善意，客戶經(jīng)理希望增加額外沒有報(bào)酬的工作，而項(xiàng)目經(jīng)理則要負(fù)責(zé)在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成項(xiàng)目。很明顯，重要的是要及早地面對(duì)并解決此類問題，而不是幻想著他能皆大歡喜地自己解決。 其他類型的組織形式 項(xiàng)目管理辦公室 自從 20世紀(jì) 90年代以來(lái)，項(xiàng)目管理辦公室 (PMO)的概念越來(lái)越流行。因?yàn)榻M織認(rèn)識(shí)到預(yù)算結(jié)果對(duì)成功項(xiàng)目管理的貢獻(xiàn)很大。項(xiàng)目管理辦公室有很多名字，例如，程序辦公室或出色的項(xiàng)目管理中心。 沒有一個(gè)單 一的、最好的實(shí)踐方式去組織和運(yùn)行一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室。一個(gè)統(tǒng)一的結(jié)果是 “聚集出色的中心 ”，在那里，項(xiàng)目管理辦公室以培訓(xùn)形式、協(xié)同軟件、相關(guān)圖書館和其他工作援助的形式運(yùn)行，就像內(nèi)部顧問 一樣提供項(xiàng)目管理支持功能。統(tǒng)一的另一個(gè)結(jié)果是，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)完成組織目標(biāo)負(fù)有實(shí)際的、直接的管理責(zé)任。這種情況下，高層管理者授權(quán)特定的項(xiàng)目管理辦公室作為整體的利益相關(guān)者和主要的決策者。也就是說，項(xiàng)目管理辦公室成了在項(xiàng)目版圖下設(shè)計(jì)的，用來(lái)集中和協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理的組織單元。在這兩個(gè)個(gè)極端結(jié)果之間，項(xiàng)目管理辦公室可能促進(jìn)挑選、管理和分享項(xiàng)目員工 ，以及重新調(diào)配項(xiàng)目員工。 準(zhǔn)矩陣型組織 準(zhǔn)矩陣型組織 (見圖 125)是一種折中的形式，它使得職能型組織能夠吸取矩陣型的優(yōu)勢(shì)，而組織本身可能無(wú)法承受矩陣型組織。在這種折中型的組織中，當(dāng)有人被委任為項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，他仍然是職能組織的成員，而且繼續(xù)負(fù)責(zé)分配給小組的項(xiàng)目工作 (這點(diǎn)和項(xiàng)目型組織一樣。但是，對(duì)于項(xiàng)目管理工作，他會(huì)直接向最高層管理者匯報(bào) )。 因此，項(xiàng)目的焦點(diǎn)是：最高管理者的支持，以便打破職能小組的界限。在某些情況下，準(zhǔn)矩陣將會(huì)由項(xiàng)目的一個(gè)管理者來(lái)管理項(xiàng)目 (與矩陣型組織系統(tǒng) )，而不是老板，項(xiàng)目經(jīng)理們 (和職能型完全不同 )向他匯報(bào)項(xiàng)目的相關(guān)事務(wù)。 項(xiàng)目型組織里需要 “重量級(jí) ”的項(xiàng)目經(jīng)理，而準(zhǔn)矩陣型組織則不同，一個(gè) “輕量級(jí) ”的項(xiàng)目經(jīng)理就足夠了。在很多情況下，這個(gè)角色由中級(jí)或初級(jí)水平的人員擔(dān)任，經(jīng)常是一位技術(shù)專家 (如設(shè)計(jì)工程師，程序員等 )。項(xiàng)目的參與者大多繼續(xù)向職能經(jīng)理匯報(bào)，管理者的 角色主要是進(jìn)行工作協(xié)調(diào)。 冒險(xiǎn)型組織 冒險(xiǎn)型組織通常在很多很大的、以商業(yè)為主的公司中存在。它特別適合在那種以新產(chǎn)品開發(fā)和推廣為目標(biāo)的項(xiàng)目中。一般來(lái)講，此種形式的目標(biāo)是在大公司里面建立一個(gè)小的職能組織，因此它能獲得小公司規(guī)模緊湊、靈活、具有企業(yè)精神等優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能夠得到大公司的財(cái)力、物力以及人力資源上均支持。在這樣的管理組織存在的地方，在新產(chǎn)品開發(fā)的早期時(shí)候，這種組織通常會(huì)由一位工程師、市場(chǎng)人員以及制造人員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。隨著工作進(jìn)一步向前發(fā)展，冒險(xiǎn)型組織也不斷成長(zhǎng)，最后變成為母公司下面一個(gè)按職能類型組 織的部門。 工作組組織 大多數(shù)組織經(jīng)常用工作組來(lái)處理突然來(lái)臨 的項(xiàng)目。因?yàn)槠渌愋偷慕M織形式已經(jīng)能夠?qū)? 付的了項(xiàng)目，因此，這種做法通常為職能型組織所采用。工作組可能被看做在職能型組織里 一個(gè)很少用到的單一項(xiàng)目組織。它通?？梢杂筛呒?jí)管理人員快速組成。 盡管被選來(lái)為工作組服務(wù)的人員可能受到了極大的激勵(lì)，但他們不會(huì)從原來(lái)的崗位上釋放出來(lái)，因此可能不會(huì)有充足的時(shí)間投入到工作組。如果他們從自己原來(lái)的崗位釋放出來(lái)時(shí)，那么當(dāng)工作組完成他們的任務(wù)時(shí)，他們可能會(huì)擔(dān)心他們的工作安排。 其他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 如今， 還要冠有其他各種名稱的特殊目的的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這些包括：核心團(tuán)隊(duì)、并行工程團(tuán)隊(duì)、反向工程團(tuán)隊(duì)、基準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)、流程開發(fā)團(tuán)隊(duì)和 SWAT 團(tuán)隊(duì)。相信其他的模式在未來(lái)將會(huì)很流行。在多數(shù)情況下，這些名字僅僅只是描述一個(gè)特別項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色而已。有的團(tuán)隊(duì)可以是自我管理的，盡管可能只是體現(xiàn)在文字上。對(duì)這樣一個(gè)可選擇的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，為他們指派的工作可以是全職的，也可以是兼職的。對(duì)于緊急情況之外的情形，兼職的情況更加常見。 非正式組織 無(wú)論正式組織的結(jié)構(gòu)如何，通常還有非正式組織 (見圖 12—6)。在友誼和共同興趣存在的地方，可以使 信息的流動(dòng)更加容易，合作也受到鼓勵(lì)。相反，敵對(duì)和仇恨可以抑制合作。在這種情形下，我的敵人的敵人仍然不是我的朋友。由于新雇用的員工不熟悉這些非正式的 B2B組織，他們處境艱難，而且要使選擇這些非正式組織中的人作為項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)導(dǎo)致難題產(chǎn)生。 典型問題 每種組織形式都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) ，并且通常導(dǎo)致混亂。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理相信不同的項(xiàng)目形式會(huì)解決他所經(jīng)歷的組織問題時(shí)，真正的難題就會(huì)出現(xiàn)。事實(shí)上，沒有任何一種組織形式是在任何時(shí)候?qū)λ械那樾味歼m用的。因此，對(duì)于從事任何項(xiàng)目的組織，要保持組織盡可能地適應(yīng)工作要求和提高生產(chǎn)能力，則通常需要重組。 一個(gè)持久存在的問題是執(zhí)行涉及不止一個(gè)單一職能部門的項(xiàng)目。在這樣的情況下，項(xiàng)目就只能靠這些部門的憐憫才能生存。就像某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理所說的： “每個(gè)職能部門都決定它自己的優(yōu)先權(quán)和人力的需求。 ”當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目受這種狹隘觀念影響時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須首先試圖直接和職能部門經(jīng)理溝通 來(lái)解決這些問題。如果這樣不行的話，那他必須把這個(gè)問題以及所建議的方案提交到高級(jí)管理者那里， 以引起他的注意 。 項(xiàng)目經(jīng)理的能力分析及職業(yè)路線 摘要：在項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有的眾多能力中，最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)力和對(duì)其他人的影響力。管理是通過其他人來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)包括安排和激勵(lì)員工去完成任務(wù)，這一點(diǎn)很少有爭(zhēng)議。有能力的項(xiàng)目經(jīng)理具 有充足的知識(shí)和技能來(lái)和其他人打交道和完善與他們的協(xié)議。 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成功與否負(fù)有根本的責(zé)任。在項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有的眾多能力中，最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)力和對(duì)其他人的影響力。 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目 “最主 要的執(zhí)行官 ”，必須協(xié)調(diào)眾多資源去成功地完成項(xiàng)目。管理是通過其他人來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)包括安排和激勵(lì)員工去完成任務(wù)，這一點(diǎn)很少有爭(zhēng)議。 項(xiàng)目經(jīng)理的能力 近些年，有很多對(duì)能力很強(qiáng)的人的性格和技能的研究。以下是專業(yè)上對(duì)項(xiàng)目管理能力要求的部分性格特征。 敏銳的商業(yè)頭腦。項(xiàng)目都是發(fā)生在某個(gè)組織和文化背景下，項(xiàng)目經(jīng)理必須深入了解關(guān)于項(xiàng)目目的和他們組織的政綱。 建立顧客關(guān)系和利益相關(guān)者期望。正如我們?cè)谶@本書中強(qiáng)調(diào)的，顧客和利益相關(guān)者對(duì)于項(xiàng)目成功有很多不同的想法。有能力的項(xiàng)目經(jīng)理具有充足的知識(shí)和技能來(lái)和其他 人打交道和完善與他們的協(xié)議。 具有項(xiàng)目管理的權(quán)威知識(shí)?，F(xiàn)在有很多現(xiàn)成的程序來(lái)證實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)。最好的證明是項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的 PMP證書，但是也有其他的。很多公司正在籌劃將 PMP證書作為進(jìn)入公司的資質(zhì)條件之一。 項(xiàng)目管理工具的運(yùn)用。很多的工具和協(xié)同軟件現(xiàn)在都非常有用。能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常嫻熟地使用其中一種或多種。 領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力涉及很多因素，包括激情、神會(huì)、激勵(lì)、想象力和勇氣。用這些能力去影響其他人 ——正式的組織權(quán)威的獨(dú)立性 ——就像本章描述得較為詳細(xì)的影響作用。 項(xiàng)目管理職業(yè)路線 既然 我們已經(jīng)講了一些項(xiàng)目經(jīng)理的能力的問題，我們把討論擴(kuò)展到項(xiàng)目經(jīng)理的正式的職業(yè)路線中來(lái)。在過去的 10年中，很多領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)現(xiàn)職業(yè)路線是