【導(dǎo)讀】跨國公司如何看待團(tuán)隊建設(shè)?無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉，人們都會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊方式正成為其主要運作模式。著名跨國公司到各大學(xué)招人時，也早已把考察待聘人員的團(tuán)隊意識列入一項主要內(nèi)容。可是20多年前，當(dāng)沃爾。管理方式，可是今天高效團(tuán)隊在數(shù)千家跨國公司內(nèi)無處不在。波音公司的傳統(tǒng)做法與我國許多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計人員提出方案，然后。的競爭環(huán)境中，技術(shù)與市場的變化之快遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往。境的變化及時作出反應(yīng)和調(diào)整，就必須一改傳統(tǒng)的等級式管理，實施原則式管理，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。嚴(yán)重影響團(tuán)隊提高業(yè)績的常見基本行為模式。進(jìn)行，雙方各執(zhí)己見，互不相讓。指出團(tuán)隊目前的處境和面臨的問題，并將這種對立狀態(tài)變成合作機會。因此應(yīng)制定規(guī)范，不僅允許存在“忠誠的反。隱形反對的現(xiàn)象發(fā)生時，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫。系必須有所變革，才能充分地衡量團(tuán)隊績效。

　　

【正文】 及行業(yè)狀況、競爭對手實力、管理難點、技術(shù)前景等問題。我的這套方案執(zhí)行起來真正的困難是在這后面的部分。它要求執(zhí)行人要有一定的行業(yè)知識和對企業(yè)總是有相當(dāng)深刻的理解，否則你就 很難與企業(yè)家形成溝通，因而無法達(dá)到預(yù)期目的。我們的企業(yè)家是很忙碌的，也是很高傲的。他們管理的企業(yè)年營業(yè)額幾十億，所以他們的時間以分秒計算而且成本昂貴。因此，不能奢望企業(yè)家們會把時間消磨在低層次的談話上。 一般一說，與企業(yè)家作過一、兩次這樣深刻的談話之后，我能夠?qū)@個企業(yè)的目標(biāo)真實程度有趨向客觀的判斷。特殊的企業(yè)也許還要做一些工作。 我的第二套方案是測試企業(yè)凝聚力狀態(tài)的。被測試人通常會是這個企業(yè)中層以下的經(jīng)理人，甚至是負(fù)責(zé)送我的對方企業(yè)司機。在測試企業(yè)凝聚力狀態(tài)的方案中有一部分是關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的。我 通常會以一種聊天的方式（與企業(yè)下層職員交流要努力打消馬列主義的膽怯）詢問對方是否知道企業(yè)的目標(biāo)，是否相信這個目標(biāo)可以實現(xiàn)，為什么等等。這樣的調(diào)查比較于與企業(yè)家的溝通，心情要輕松很多，因為你不必主一些技術(shù)難度較大的問題與對方討論，那樣做會使對方在尷尬。通過這種方式，我能夠判斷這個企業(yè)的目標(biāo)到底還只是上層經(jīng)理幾個人的想法，還是在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成一種共同的信念。如果還僅僅是上層經(jīng)理們幾個人的想法，那說明這個企業(yè)還有問題，或者是企業(yè)家忽略了目標(biāo)是企業(yè)全體員工的大事而沒有傳達(dá)，或者是傳達(dá)了以后并沒有得到大家認(rèn)同。無論 哪種情況，我想企業(yè)都是需要改進(jìn)的。 幾年以前，曾經(jīng)把第二套方案推薦給一位記者朋友，告訴他可以用這套方案在聯(lián)想集團(tuán)試驗。于是這位記者就用這套方案對聯(lián)想集團(tuán)的司機、一般業(yè)務(wù)與行政人員進(jìn)行了廣泛調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容包括聯(lián)想集團(tuán)的歷史、成功經(jīng)驗、所提倡的價值觀、未來目標(biāo)與實現(xiàn)策略等等。令他興奮的是，幾乎每一個人都會給他一個十分系統(tǒng)的答復(fù)，而且這些答復(fù)還不是那種背課本的方式背出來的每個人都有自己的理解，每個人的理解與企業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)至少大體接近。于是這位記者就寫了一篇報道，對聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)教育感慨甚多。 透過這樣 的例子，我想表達(dá)什么呢？我們曾經(jīng)是一個十分重教育的民族，思想教育曾經(jīng)是我們的一個傳統(tǒng)。盡管這個傳統(tǒng)在某種特定的年代，由于教育內(nèi)容具有空洞性甚至是愚民政策，因而使我們對這一傳統(tǒng)產(chǎn)生了逆反心理。但不能否認(rèn)的是，我們也曾依靠這一傳統(tǒng)獲得了許多成功。另外，在人類社會，人們價值觀取向呈多樣化和企業(yè)需要高度凝聚的今天，教育是我們必須使用的一種管理手段。按照彼得圣吉將企業(yè)稱之為學(xué)習(xí)型組織的概念，我們甚至不妨把教育看作是企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織至為關(guān)鍵的途徑。而今天的企業(yè)所需要的教育與我們傳統(tǒng)意義上的思想教育工作區(qū)別在于今天的 教育需要務(wù)實的內(nèi)容，同時要把教育本身視為主要是溝通，其次是誘導(dǎo)。而傳統(tǒng)教育一是內(nèi)容的空洞，二是對教育本身的觀念落后，把教育變成了一種說教和填鴨子式的灌輸。 據(jù)友人介紹，美國惠普公司僅僅就一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目，研究費用的投入就達(dá)數(shù)百萬美元。他們不僅僅要研究教育內(nèi)容，而且也研究哪一種教育方式更樂于被人們接受。我和一些外國企業(yè)的主管做過交流，他們認(rèn)為企業(yè)教育是一項有意義而又實實在在的工作，他們的員工很愿意接受教育。 分析起來，教育是我們中國企業(yè)和競爭對手的一種差距。在我們的意識里，教育仿佛是一件 沒有什么實際作用的工作，我們抵觸教育。在企業(yè)中廣泛存在的抵觸教育現(xiàn)象其實就是抵觸溝通，而抵觸溝通的企業(yè)又怎么可能形成團(tuán)隊精神呢？在北京的房山縣，有人開設(shè)了一所專為企業(yè)人員培訓(xùn)提供服務(wù)的 “拓展訓(xùn)練學(xué)校 ”。他們有一套系統(tǒng)、生動的訓(xùn)練方法，培養(yǎng)企業(yè)員工在企業(yè)服務(wù)所需要的一些意識，例如人與人合作等問題。他們設(shè)計了很多源于野戰(zhàn)軍訓(xùn)又有些類似于游戲的項目，有幾個人一組，也有一個人的，然后所有參加訓(xùn)練的人都會從中悟出道理。而這些道理恰恰是企業(yè)團(tuán)隊合作與競爭要求所提倡的。有越來越多的企業(yè)把它們的高級經(jīng)理送到拓展訓(xùn)練學(xué)校培訓(xùn) 。 但是，依然有足夠的理由為我們中國企業(yè)對教育的忽略而耽心。我曾經(jīng)用自己那套測試凝聚力程度的方法對數(shù)十個企業(yè)進(jìn)行過企業(yè)目標(biāo)的調(diào)查，結(jié)論有幾類：一類是超過半數(shù)的企業(yè)，他們的員工甚至包括中級經(jīng)理不知道自己企業(yè)有一個目標(biāo)，還有接近 1/4的企業(yè)，他們的員工雖然知道自己企業(yè)有一個目標(biāo)，但并不知道企業(yè)靠什么策略去實現(xiàn)這個目標(biāo)。只有 1/4的企業(yè)，他們的員工對實現(xiàn)本企業(yè)目標(biāo)具有樸素的信心，這種信心多半又來源于他們對本企業(yè)總裁或者總經(jīng)理的信任。尤其是一些實行子公司管理體制、業(yè)務(wù)范圍涉及多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的集團(tuán)公司，多數(shù) 既沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，也沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化。子公司各處為陣，各唱各的調(diào)，各有各的主張。與那些知名的跨國企業(yè)相比，人家越是規(guī)模龐大，企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)就越是規(guī)范和統(tǒng)一，而我們則完全大相徑庭。 如前所述，企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)全體員工的目標(biāo)。因此，必須形成統(tǒng)一意志。而教育與溝通則是形成統(tǒng)一意志必不可少的途徑。那么，我們應(yīng)該怎樣來進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)教育呢？ 首先是教育內(nèi)容的問題。我想無非是兩種選擇：一種選擇是我們傳統(tǒng)的做法，把我們的目標(biāo)用各種方式不斷地去灌輸給大家。在今天這個科學(xué)的時代，這種方法是很蒼白和，因為大家時時 會感覺，企業(yè)不斷強調(diào)的目標(biāo)多少象一句政治性的口號。還有一種選擇就是我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@樣一個目標(biāo)、我們怎么去實現(xiàn)這個目標(biāo)，把這樣一些理由系統(tǒng)歸納總結(jié)，然后再去傳達(dá)。這種內(nèi)容設(shè)計的效果可能會好一些，因為大家可以判斷，可以參與，目標(biāo)就會因為真實而被接受。在一個鼓勵溝通的時代，把你的想法端出來去與人交流不失為高明之舉。僅僅一廂情愿的灌輸而強加于人，效果往往適得其反。 冠軍隊與明星隊的選擇 據(jù)說，日本的學(xué)者評價我們中國人是一個組織不起來的民族。美國的一位學(xué)者用他的一套分析方法把世界各民族分為 兩大類：一類定義為擅長發(fā)展工業(yè)實業(yè)的民族，如日本、德國、韓國等等；第二類他將之定義為擅長經(jīng)商做貿(mào)易的民族，這類民族共有兩個，一個是華人，一個是猶太人。之所以將華歸為第二類，在這位學(xué)者看來主要有兩個原因：一是華人從來沒有組織大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)歷；二是華人文化中很重要的雞頭文化使得華人無法組織起來。 姑且不論美國學(xué)者的分析是否科學(xué)，也姑且不論日本學(xué)者的結(jié)論是否傷害了我們民族自尊與感情，有的時候連我們自己也不得不承認(rèn)這樣的結(jié)論至少還有一定道理。 80年代，臺灣學(xué)者柏楊第一個在他的著作中說 “一個中國人是條 龍，三個中國人是條蟲 ”，于是那一本名叫《丑陋的中國人》的著作便風(fēng)靡全世界的華人群落中。 我們是認(rèn)帳的。于是就有了第一層憂慮：都說今天的競爭是規(guī)模經(jīng)濟的競爭，什么是規(guī)模經(jīng)濟呢？我理解無非是人的最大限度的集合，資金最大限度的集合，資源最大限度的集合，然后產(chǎn)生最大限度的經(jīng)濟效益。這其中一個核心環(huán)節(jié)就是必須解決有效地組織起來。我們無法想象，一個組織不起來的民族或者一個組織不起來的企業(yè)能夠贏得今天以規(guī)模經(jīng)濟為主要牲之一的經(jīng)濟競爭，這是不可能的。 憂慮之后，我們又有了一個費解的問題：中國人為什么 會組織不起來？我的一位好朋友說，那是因為中國人太聰明，一群聰明人是很難組織起來的。他繼而舉例說，一群優(yōu)秀的人才組織在一起，無非是兩種結(jié)局：要么干出驚天動地的偉業(yè)，要么是一個令人貽笑大方、不歡而散的收場，而中國人往往后者情況居多。我并不十分同意朋友的判斷。這種分析依然有一些傳統(tǒng)的 “阿 Q精神 ”，那就是我們承認(rèn)自己組織不起來這種悲哀的時候，我們還要說為是因為自己太聰明。聰明總是一件能夠令人自豪的事情。憑心而論，中國人的聰明是有目共睹的。譬如說，盡管我們貧窮，盡管我們?nèi)A人依然有許多人就憑借貿(mào)易手段而成為世界級富翁， 這樣的人我們很容易列舉出很多。盡管我們的教育與科學(xué)落后，但是，在眾多的諾貝爾獎得主之中，華人科學(xué)家也比比皆是，甚至于就連專為孩子們開設(shè)的全球奧林匹克大賽，歷屆獲勝者也多有華人子女。 華人的聰明不必說的。但是，聰明并不一定就是妨礙我們組織起來的因素。德國人也聰明，否則他們出不了馬克思、黑格爾，但是德國人依然能夠組織起來。奔馳公司兼并了克萊斯勒，為說明能夠組織起來的德國人今天又去組織美國人了。德國垢足球隊員球藝精湛身價不菲，但是他們可以組織得一絲不茍，像一部機器，這說明聰明并不一定妨礙組織。中國的足 球隊員球藝不怎么樣，蠢蠢的，木頭木腦卻怎么也組織不起來，這說明蠢笨也并非就能夠組織起來。 我們和人家差距在哪兒呢？比方說，美國頭等聰明的人是最能組織起來的人，是最能合作的人，那么中國頭等聰明的人是最難組織起來的人，因為誰都有怕組織起來以后顯不出自己聰明。往往聰明的中國人聚集到一起，大家都有要顯示出自己的聰明，都怕被子人輕視了，都不愿意默默無聞做一部機器上的一個部件。這是我另外一位充滿智慧的朋友的分析。那一次我們一起和一位從事計算機產(chǎn)業(yè)的臺灣實業(yè)家交流，朋友說在中國我們必須面對一個課題：那就是你很 難期待辦出一個數(shù)百人的軟件公司。因為軟件公司純粹是以人才為資本的企業(yè)，你也許能聚集三五個人或者幾十個人，但是你的軟件人才達(dá)到上百人，那就會意味著分裂。 因此，在中國辦企業(yè)，有的時候你其實不必謀求廣招天下人才，你只要能把現(xiàn)有的人員組織好，就可以做出很好的業(yè)績來。 4年一屆的世界杯足球賽是人類釋放其能量、滿足其進(jìn)攻本能的盛事。每一屆賽事結(jié)局之后，總會由當(dāng)屆冠軍得主球隊和當(dāng)屆世界最佳球員組成的明星隊打一場比賽。純粹以球員身價和球藝判斷，明星隊個個英雄，幾乎找不出理由輸給冠軍隊。而結(jié)果恰恰相 反，明星隊歷屆勝少負(fù)多。個個英雄的明星隊畢竟是烏合之眾，畢竟沒有配合。 1990年，在中國市場初露頭角的聯(lián)想集團(tuán)，其總裁柳傳志常掛嘴邊的話是什么呢？ 他說：如果一個人站出來去和別人單打獨斗，我們這些人可能都有不行，但組織在一起之后，卻能做成一些大事。 1994年之后柳傳志把他的管理感悟概括為 3點：建軍班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。這其中有兩點是關(guān)于組織方面的。 1997年，中國政府界、企業(yè)界為擺脫經(jīng)濟困境、提高競爭能力而采取的一個極為重要的舉措是推行 “大企業(yè)戰(zhàn)略 ”。我們希望適 應(yīng)造就一批大企業(yè)，希望這些企業(yè)具有國際競爭力。但是，這一舉措出臺不久，我們的經(jīng)濟學(xué)家、新聞界就有了新的憂慮，人們耽心我們的企業(yè)辦大之后到底是成了 “龍 ”還是成了 “蟲 ”。因為有太多的事實證明，我們的企業(yè)在規(guī)模小的時候還能夠有利潤，而一旦辦大以后就虧損。我們的 “大企業(yè)戰(zhàn)略 ”是要辦那種大而有利潤、大而有競爭力的企業(yè)，如果我們辦出一堆大而虧損的企業(yè)，那無異于大包袱，無異于給貧窮的中國雪上加霜。 而真正做到大而有利潤，有效地組織起來則是我們必須解決的問題。也是我們面臨的挑戰(zhàn)。 1998年，我在接受中央電視臺 “東方之子 ”欄目采訪時，曾與該節(jié)目主持人白巖松先生有過一番短暫的交流。我跟他說，我們的企業(yè)要獲得成功有很多困難，大家都有看到了體制上的問題，看到了實力上的問題，但是對文化上的問題還意識不足。我們在文化上有什么問題呢？坦率地說，至今為止，中國還是一個以農(nóng)業(yè)為主體的國家，農(nóng)業(yè)文化的很多糟粕還在影響著我們，阻礙著我們向商品經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。 譬如說， “小富即安 ”應(yīng)該是農(nóng)業(yè)文化的產(chǎn)物， “三畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭 ”。而我們講今天的競爭是規(guī)模經(jīng)濟的競爭， “小富即安 ”與規(guī)模經(jīng)濟幾乎可以說是一對天敵。規(guī)模經(jīng)濟是什 么呢？是小富永遠(yuǎn)不能 “安 ”。 又譬如說 “雞頭文化 ”其實是農(nóng)業(yè)文化的一種表現(xiàn)。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)是以家庭為單位的，農(nóng)民祖祖輩輩不習(xí)慣接受組織和制度的約束。家庭就是組織，父親的指示就是制度。而規(guī)模經(jīng)濟的一個突出特征是它的組織龐大、制度嚴(yán)謹(jǐn)、分工明確， “雞頭文化 ”與這種要求的矛盾是顯而易見的。 還是農(nóng)業(yè)文化中 “畫地為牢 ”的觀念問題。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)在中國幾十年都是 “日出而作，日落而息 ”，中國人講什么？講葉落歸根，死也要死在家門口。而我們今天講現(xiàn)在的競爭是沒有國境線的競爭，企業(yè)家要有全球化眼光、全球化意識 等等。 從 1996年開始，中國大地雙出現(xiàn)一股風(fēng)潮：一大批成功的企業(yè)開始出現(xiàn)問題甚至倒閉。先是曾經(jīng)名噪一時的巨人集團(tuán)，然后是沈陽飛龍，接下來是南德集團(tuán)、三株藥業(yè)、廣東太陽神等等。失敗一時間竟成為全國的一大景觀。與九十年代初曾有一批企業(yè)發(fā)生困難的情況不太相同的地方在于，九十年代初的那批企業(yè)相當(dāng)數(shù)量是因為投機失敗，在房地產(chǎn)生意中敗下陣來。而現(xiàn)在的這批企業(yè)大部分是做實業(yè)的，并且也多數(shù)是在一個較短時間里迅速成長起來的，敗因也多有相似之處。 1997年以來，我和中國相當(dāng)一批卓越的企業(yè)家或者相識 、或者成為朋友，我發(fā)現(xiàn)他們中一個共同的東西就是大家都有在思考，企業(yè)做大必須解決問題是什么？企業(yè)做長久必須解決的問題是什么？ 這種共同的思考多少讓人感覺到中國經(jīng)濟的希望！ 我們還是需要回到前面的思考，回到做冠軍隊還是做明星隊的選擇上。我們要么依然延續(xù)從前，依然天馬行空、單打獨斗，中國的農(nóng)民祖祖輩輩都有是這么走過來的，和世界明星隊的做法沒什么兩樣。我們要么換一種選擇，去做冠軍隊，真正地組織起來，去贏得這場規(guī)模經(jīng)濟的競爭。這是我們以前沒有做過的事情，是日本學(xué)者美國學(xué)者料定我們做不好的事情， 所以會很難。我在我的第一本財經(jīng)著作《聯(lián)想為什么》的封底曾經(jīng)有一句話，叫做 “中國需要集體英雄主義 ”，其真正含義就在于中國需要組織起來。 我們稍加思考就會發(fā)現(xiàn)，我們領(lǐng)先于世界的時代其實是人類社會普遍處于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的時代?？陀^地說，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，一個國家只要人民勤奮、自然條件不算惡劣，實現(xiàn)經(jīng)濟富強廉就不會太難。我們落后于世界的時代是從人類社會開始逐