【導讀】跨國公司如何看待團隊建設?無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉，人們都會發(fā)現(xiàn)團隊方式正成為其主要運作模式。著名跨國公司到各大學招人時，也早已把考察待聘人員的團隊意識列入一項主要內(nèi)容。可是20多年前，當沃爾。管理方式，可是今天高效團隊在數(shù)千家跨國公司內(nèi)無處不在。波音公司的傳統(tǒng)做法與我國許多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設計人員提出方案，然后。的競爭環(huán)境中，技術與市場的變化之快遠遠超過了以往。境的變化及時作出反應和調(diào)整，就必須一改傳統(tǒng)的等級式管理，實施原則式管理，使組織結構扁平化。嚴重影響團隊提高業(yè)績的常見基本行為模式。進行，雙方各執(zhí)己見，互不相讓。指出團隊目前的處境和面臨的問題，并將這種對立狀態(tài)變成合作機會。因此應制定規(guī)范，不僅允許存在“忠誠的反。隱形反對的現(xiàn)象發(fā)生時，團隊領導應幫。系必須有所變革，才能充分地衡量團隊績效。

　　

【正文】 及行業(yè)狀況、競爭對手實力、管理難點、技術前景等問題。我的這套方案執(zhí)行起來真正的困難是在這后面的部分。它要求執(zhí)行人要有一定的行業(yè)知識和對企業(yè)總是有相當深刻的理解，否則你就 很難與企業(yè)家形成溝通，因而無法達到預期目的。我們的企業(yè)家是很忙碌的，也是很高傲的。他們管理的企業(yè)年營業(yè)額幾十億，所以他們的時間以分秒計算而且成本昂貴。因此，不能奢望企業(yè)家們會把時間消磨在低層次的談話上。 一般一說，與企業(yè)家作過一、兩次這樣深刻的談話之后，我能夠?qū)@個企業(yè)的目標真實程度有趨向客觀的判斷。特殊的企業(yè)也許還要做一些工作。 我的第二套方案是測試企業(yè)凝聚力狀態(tài)的。被測試人通常會是這個企業(yè)中層以下的經(jīng)理人，甚至是負責送我的對方企業(yè)司機。在測試企業(yè)凝聚力狀態(tài)的方案中有一部分是關于企業(yè)目標的。我 通常會以一種聊天的方式（與企業(yè)下層職員交流要努力打消馬列主義的膽怯）詢問對方是否知道企業(yè)的目標，是否相信這個目標可以實現(xiàn)，為什么等等。這樣的調(diào)查比較于與企業(yè)家的溝通，心情要輕松很多，因為你不必主一些技術難度較大的問題與對方討論，那樣做會使對方在尷尬。通過這種方式，我能夠判斷這個企業(yè)的目標到底還只是上層經(jīng)理幾個人的想法，還是在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成一種共同的信念。如果還僅僅是上層經(jīng)理們幾個人的想法，那說明這個企業(yè)還有問題，或者是企業(yè)家忽略了目標是企業(yè)全體員工的大事而沒有傳達，或者是傳達了以后并沒有得到大家認同。無論 哪種情況，我想企業(yè)都是需要改進的。 幾年以前，曾經(jīng)把第二套方案推薦給一位記者朋友，告訴他可以用這套方案在聯(lián)想集團試驗。于是這位記者就用這套方案對聯(lián)想集團的司機、一般業(yè)務與行政人員進行了廣泛調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容包括聯(lián)想集團的歷史、成功經(jīng)驗、所提倡的價值觀、未來目標與實現(xiàn)策略等等。令他興奮的是，幾乎每一個人都會給他一個十分系統(tǒng)的答復，而且這些答復還不是那種背課本的方式背出來的每個人都有自己的理解，每個人的理解與企業(yè)統(tǒng)一的標準至少大體接近。于是這位記者就寫了一篇報道，對聯(lián)想集團的企業(yè)教育感慨甚多。 透過這樣 的例子，我想表達什么呢？我們曾經(jīng)是一個十分重教育的民族，思想教育曾經(jīng)是我們的一個傳統(tǒng)。盡管這個傳統(tǒng)在某種特定的年代，由于教育內(nèi)容具有空洞性甚至是愚民政策，因而使我們對這一傳統(tǒng)產(chǎn)生了逆反心理。但不能否認的是，我們也曾依靠這一傳統(tǒng)獲得了許多成功。另外，在人類社會，人們價值觀取向呈多樣化和企業(yè)需要高度凝聚的今天，教育是我們必須使用的一種管理手段。按照彼得圣吉將企業(yè)稱之為學習型組織的概念，我們甚至不妨把教育看作是企業(yè)成為學習型組織至為關鍵的途徑。而今天的企業(yè)所需要的教育與我們傳統(tǒng)意義上的思想教育工作區(qū)別在于今天的 教育需要務實的內(nèi)容，同時要把教育本身視為主要是溝通，其次是誘導。而傳統(tǒng)教育一是內(nèi)容的空洞，二是對教育本身的觀念落后，把教育變成了一種說教和填鴨子式的灌輸。 據(jù)友人介紹，美國惠普公司僅僅就一項關于管理規(guī)范的教育項目，研究費用的投入就達數(shù)百萬美元。他們不僅僅要研究教育內(nèi)容，而且也研究哪一種教育方式更樂于被人們接受。我和一些外國企業(yè)的主管做過交流，他們認為企業(yè)教育是一項有意義而又實實在在的工作，他們的員工很愿意接受教育。 分析起來，教育是我們中國企業(yè)和競爭對手的一種差距。在我們的意識里，教育仿佛是一件 沒有什么實際作用的工作，我們抵觸教育。在企業(yè)中廣泛存在的抵觸教育現(xiàn)象其實就是抵觸溝通，而抵觸溝通的企業(yè)又怎么可能形成團隊精神呢？在北京的房山縣，有人開設了一所專為企業(yè)人員培訓提供服務的 “拓展訓練學校 ”。他們有一套系統(tǒng)、生動的訓練方法，培養(yǎng)企業(yè)員工在企業(yè)服務所需要的一些意識，例如人與人合作等問題。他們設計了很多源于野戰(zhàn)軍訓又有些類似于游戲的項目，有幾個人一組，也有一個人的，然后所有參加訓練的人都會從中悟出道理。而這些道理恰恰是企業(yè)團隊合作與競爭要求所提倡的。有越來越多的企業(yè)把它們的高級經(jīng)理送到拓展訓練學校培訓 。 但是，依然有足夠的理由為我們中國企業(yè)對教育的忽略而耽心。我曾經(jīng)用自己那套測試凝聚力程度的方法對數(shù)十個企業(yè)進行過企業(yè)目標的調(diào)查，結論有幾類：一類是超過半數(shù)的企業(yè)，他們的員工甚至包括中級經(jīng)理不知道自己企業(yè)有一個目標，還有接近 1/4的企業(yè)，他們的員工雖然知道自己企業(yè)有一個目標，但并不知道企業(yè)靠什么策略去實現(xiàn)這個目標。只有 1/4的企業(yè)，他們的員工對實現(xiàn)本企業(yè)目標具有樸素的信心，這種信心多半又來源于他們對本企業(yè)總裁或者總經(jīng)理的信任。尤其是一些實行子公司管理體制、業(yè)務范圍涉及多個產(chǎn)業(yè)領域的集團公司，多數(shù) 既沒有統(tǒng)一的目標，也沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化。子公司各處為陣，各唱各的調(diào)，各有各的主張。與那些知名的跨國企業(yè)相比，人家越是規(guī)模龐大，企業(yè)文化、企業(yè)目標就越是規(guī)范和統(tǒng)一，而我們則完全大相徑庭。 如前所述，企業(yè)目標是企業(yè)全體員工的目標。因此，必須形成統(tǒng)一意志。而教育與溝通則是形成統(tǒng)一意志必不可少的途徑。那么，我們應該怎樣來進行企業(yè)目標教育呢？ 首先是教育內(nèi)容的問題。我想無非是兩種選擇：一種選擇是我們傳統(tǒng)的做法，把我們的目標用各種方式不斷地去灌輸給大家。在今天這個科學的時代，這種方法是很蒼白和，因為大家時時 會感覺，企業(yè)不斷強調(diào)的目標多少象一句政治性的口號。還有一種選擇就是我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@樣一個目標、我們怎么去實現(xiàn)這個目標，把這樣一些理由系統(tǒng)歸納總結，然后再去傳達。這種內(nèi)容設計的效果可能會好一些，因為大家可以判斷，可以參與，目標就會因為真實而被接受。在一個鼓勵溝通的時代，把你的想法端出來去與人交流不失為高明之舉。僅僅一廂情愿的灌輸而強加于人，效果往往適得其反。 冠軍隊與明星隊的選擇 據(jù)說，日本的學者評價我們中國人是一個組織不起來的民族。美國的一位學者用他的一套分析方法把世界各民族分為 兩大類：一類定義為擅長發(fā)展工業(yè)實業(yè)的民族，如日本、德國、韓國等等；第二類他將之定義為擅長經(jīng)商做貿(mào)易的民族，這類民族共有兩個，一個是華人，一個是猶太人。之所以將華歸為第二類，在這位學者看來主要有兩個原因：一是華人從來沒有組織大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)歷；二是華人文化中很重要的雞頭文化使得華人無法組織起來。 姑且不論美國學者的分析是否科學，也姑且不論日本學者的結論是否傷害了我們民族自尊與感情，有的時候連我們自己也不得不承認這樣的結論至少還有一定道理。 80年代，臺灣學者柏楊第一個在他的著作中說 “一個中國人是條 龍，三個中國人是條蟲 ”，于是那一本名叫《丑陋的中國人》的著作便風靡全世界的華人群落中。 我們是認帳的。于是就有了第一層憂慮：都說今天的競爭是規(guī)模經(jīng)濟的競爭，什么是規(guī)模經(jīng)濟呢？我理解無非是人的最大限度的集合，資金最大限度的集合，資源最大限度的集合，然后產(chǎn)生最大限度的經(jīng)濟效益。這其中一個核心環(huán)節(jié)就是必須解決有效地組織起來。我們無法想象，一個組織不起來的民族或者一個組織不起來的企業(yè)能夠贏得今天以規(guī)模經(jīng)濟為主要牲之一的經(jīng)濟競爭，這是不可能的。 憂慮之后，我們又有了一個費解的問題：中國人為什么 會組織不起來？我的一位好朋友說，那是因為中國人太聰明，一群聰明人是很難組織起來的。他繼而舉例說，一群優(yōu)秀的人才組織在一起，無非是兩種結局：要么干出驚天動地的偉業(yè)，要么是一個令人貽笑大方、不歡而散的收場，而中國人往往后者情況居多。我并不十分同意朋友的判斷。這種分析依然有一些傳統(tǒng)的 “阿 Q精神 ”，那就是我們承認自己組織不起來這種悲哀的時候，我們還要說為是因為自己太聰明。聰明總是一件能夠令人自豪的事情。憑心而論，中國人的聰明是有目共睹的。譬如說，盡管我們貧窮，盡管我們?nèi)A人依然有許多人就憑借貿(mào)易手段而成為世界級富翁， 這樣的人我們很容易列舉出很多。盡管我們的教育與科學落后，但是，在眾多的諾貝爾獎得主之中，華人科學家也比比皆是，甚至于就連專為孩子們開設的全球奧林匹克大賽，歷屆獲勝者也多有華人子女。 華人的聰明不必說的。但是，聰明并不一定就是妨礙我們組織起來的因素。德國人也聰明，否則他們出不了馬克思、黑格爾，但是德國人依然能夠組織起來。奔馳公司兼并了克萊斯勒，為說明能夠組織起來的德國人今天又去組織美國人了。德國垢足球隊員球藝精湛身價不菲，但是他們可以組織得一絲不茍，像一部機器，這說明聰明并不一定妨礙組織。中國的足 球隊員球藝不怎么樣，蠢蠢的，木頭木腦卻怎么也組織不起來，這說明蠢笨也并非就能夠組織起來。 我們和人家差距在哪兒呢？比方說，美國頭等聰明的人是最能組織起來的人，是最能合作的人，那么中國頭等聰明的人是最難組織起來的人，因為誰都有怕組織起來以后顯不出自己聰明。往往聰明的中國人聚集到一起，大家都有要顯示出自己的聰明，都怕被子人輕視了，都不愿意默默無聞做一部機器上的一個部件。這是我另外一位充滿智慧的朋友的分析。那一次我們一起和一位從事計算機產(chǎn)業(yè)的臺灣實業(yè)家交流，朋友說在中國我們必須面對一個課題：那就是你很 難期待辦出一個數(shù)百人的軟件公司。因為軟件公司純粹是以人才為資本的企業(yè)，你也許能聚集三五個人或者幾十個人，但是你的軟件人才達到上百人，那就會意味著分裂。 因此，在中國辦企業(yè)，有的時候你其實不必謀求廣招天下人才，你只要能把現(xiàn)有的人員組織好，就可以做出很好的業(yè)績來。 4年一屆的世界杯足球賽是人類釋放其能量、滿足其進攻本能的盛事。每一屆賽事結局之后，總會由當屆冠軍得主球隊和當屆世界最佳球員組成的明星隊打一場比賽。純粹以球員身價和球藝判斷，明星隊個個英雄，幾乎找不出理由輸給冠軍隊。而結果恰恰相 反，明星隊歷屆勝少負多。個個英雄的明星隊畢竟是烏合之眾，畢竟沒有配合。 1990年，在中國市場初露頭角的聯(lián)想集團，其總裁柳傳志常掛嘴邊的話是什么呢？ 他說：如果一個人站出來去和別人單打獨斗，我們這些人可能都有不行，但組織在一起之后，卻能做成一些大事。 1994年之后柳傳志把他的管理感悟概括為 3點：建軍班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。這其中有兩點是關于組織方面的。 1997年，中國政府界、企業(yè)界為擺脫經(jīng)濟困境、提高競爭能力而采取的一個極為重要的舉措是推行 “大企業(yè)戰(zhàn)略 ”。我們希望適 應造就一批大企業(yè)，希望這些企業(yè)具有國際競爭力。但是，這一舉措出臺不久，我們的經(jīng)濟學家、新聞界就有了新的憂慮，人們耽心我們的企業(yè)辦大之后到底是成了 “龍 ”還是成了 “蟲 ”。因為有太多的事實證明，我們的企業(yè)在規(guī)模小的時候還能夠有利潤，而一旦辦大以后就虧損。我們的 “大企業(yè)戰(zhàn)略 ”是要辦那種大而有利潤、大而有競爭力的企業(yè)，如果我們辦出一堆大而虧損的企業(yè)，那無異于大包袱，無異于給貧窮的中國雪上加霜。 而真正做到大而有利潤，有效地組織起來則是我們必須解決的問題。也是我們面臨的挑戰(zhàn)。 1998年，我在接受中央電視臺 “東方之子 ”欄目采訪時，曾與該節(jié)目主持人白巖松先生有過一番短暫的交流。我跟他說，我們的企業(yè)要獲得成功有很多困難，大家都有看到了體制上的問題，看到了實力上的問題，但是對文化上的問題還意識不足。我們在文化上有什么問題呢？坦率地說，至今為止，中國還是一個以農(nóng)業(yè)為主體的國家，農(nóng)業(yè)文化的很多糟粕還在影響著我們，阻礙著我們向商品經(jīng)濟的轉變。 譬如說， “小富即安 ”應該是農(nóng)業(yè)文化的產(chǎn)物， “三畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭 ”。而我們講今天的競爭是規(guī)模經(jīng)濟的競爭， “小富即安 ”與規(guī)模經(jīng)濟幾乎可以說是一對天敵。規(guī)模經(jīng)濟是什 么呢？是小富永遠不能 “安 ”。 又譬如說 “雞頭文化 ”其實是農(nóng)業(yè)文化的一種表現(xiàn)。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)是以家庭為單位的，農(nóng)民祖祖輩輩不習慣接受組織和制度的約束。家庭就是組織，父親的指示就是制度。而規(guī)模經(jīng)濟的一個突出特征是它的組織龐大、制度嚴謹、分工明確， “雞頭文化 ”與這種要求的矛盾是顯而易見的。 還是農(nóng)業(yè)文化中 “畫地為牢 ”的觀念問題。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)在中國幾十年都是 “日出而作，日落而息 ”，中國人講什么？講葉落歸根，死也要死在家門口。而我們今天講現(xiàn)在的競爭是沒有國境線的競爭，企業(yè)家要有全球化眼光、全球化意識 等等。 從 1996年開始，中國大地雙出現(xiàn)一股風潮：一大批成功的企業(yè)開始出現(xiàn)問題甚至倒閉。先是曾經(jīng)名噪一時的巨人集團，然后是沈陽飛龍，接下來是南德集團、三株藥業(yè)、廣東太陽神等等。失敗一時間竟成為全國的一大景觀。與九十年代初曾有一批企業(yè)發(fā)生困難的情況不太相同的地方在于，九十年代初的那批企業(yè)相當數(shù)量是因為投機失敗，在房地產(chǎn)生意中敗下陣來。而現(xiàn)在的這批企業(yè)大部分是做實業(yè)的，并且也多數(shù)是在一個較短時間里迅速成長起來的，敗因也多有相似之處。 1997年以來，我和中國相當一批卓越的企業(yè)家或者相識 、或者成為朋友，我發(fā)現(xiàn)他們中一個共同的東西就是大家都有在思考，企業(yè)做大必須解決問題是什么？企業(yè)做長久必須解決的問題是什么？ 這種共同的思考多少讓人感覺到中國經(jīng)濟的希望！ 我們還是需要回到前面的思考，回到做冠軍隊還是做明星隊的選擇上。我們要么依然延續(xù)從前，依然天馬行空、單打獨斗，中國的農(nóng)民祖祖輩輩都有是這么走過來的，和世界明星隊的做法沒什么兩樣。我們要么換一種選擇，去做冠軍隊，真正地組織起來，去贏得這場規(guī)模經(jīng)濟的競爭。這是我們以前沒有做過的事情，是日本學者美國學者料定我們做不好的事情， 所以會很難。我在我的第一本財經(jīng)著作《聯(lián)想為什么》的封底曾經(jīng)有一句話，叫做 “中國需要集體英雄主義 ”，其真正含義就在于中國需要組織起來。 我們稍加思考就會發(fā)現(xiàn)，我們領先于世界的時代其實是人類社會普遍處于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的時代?？陀^地說，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，一個國家只要人民勤奮、自然條件不算惡劣，實現(xiàn)經(jīng)濟富強廉就不會太難。我們落后于世界的時代是從人類社會開始逐