【導讀】*幫助企業(yè)快速平穩(wěn)地提升軟件研發(fā)與管理能力*. 上海漫索計算機科技有限公司

　　

【正文】 專利和版權(quán) 4. 項目價值體現(xiàn) 闡述：軟件質(zhì)量，市場價值，成本效益，對機構(gòu)的貢獻 5. 人員業(yè)績 業(yè)績描述 姓名 項目經(jīng)理簽字 表 31 結(jié)項申請書 軟件研發(fā)管理規(guī)范 SPP 上海 漫索計算機科技 有限公司 ， 2020 年 2 月 22 結(jié)項評估 公司領(lǐng)導 接收《結(jié)項申請書》之后，請 公司內(nèi)相關(guān)人員（財務(wù)人員、市場人員等）共同進行結(jié)項評估： ? 清算項目的資產(chǎn)（如資金、設(shè)備等）。項目剩余的資金應(yīng)當被公司回收，設(shè)備應(yīng)當被重新利用。如果發(fā)現(xiàn)非法的資產(chǎn)流失情況，應(yīng)當及時告知公司領(lǐng)導，由領(lǐng)導處理。 ? 對照《項目任務(wù)書》，評估任務(wù)完成狀況（如進度、質(zhì)量）；與項目成員交流，發(fā)掘可以重復利用的知識財富，給出應(yīng)用建議。 ? 評估該項目的價值，例如市場價值、成本效益、技術(shù)積累、客戶滿意度等。 公司領(lǐng)導 匯總評估意見，撰寫《結(jié)項評估報告》，格式如 表 33 所示，詳見模板。 結(jié)項評估報告 項目名稱 1. 資產(chǎn)清算 資產(chǎn)名稱 處理意見 2. 任務(wù)完成狀況 對照《項目任務(wù)書》，評估任務(wù)完成狀況。 3. 知識財富 發(fā)掘可以重復利用的知識財富，給出應(yīng)用建議。 4. 項目的價值體現(xiàn) 例如：市場價值、成本效益、技術(shù)積累、客戶滿意度等 結(jié)項評估結(jié)論 [ ] 同意結(jié)束項目 指示： [ ] 拒絕 結(jié)項 指示： 結(jié)項 評估人簽字 公司領(lǐng)導 簽字、日期 表 33 結(jié)項評估報告 項目收尾活動 ? 所有項目成員撰寫《工作總 結(jié)》（參見表 34），在公司范圍內(nèi)共享經(jīng)驗教訓。 ? 舉行集體活動、座談會、宴會等等，項目成員們交流思想，增進感情。 ? 結(jié)項之后，項目成員及時將工作移交給維護 人員 ，見“服務(wù)與維護”流程。 軟件研發(fā)管理規(guī)范 SPP 上海 漫索計算機科技 有限公司 ， 2020 年 2 月 23 工 作 總 結(jié) 項目名稱 姓 名 工作時間 角色職責 工作總結(jié) 問題或建議 表 34 工作總結(jié)的參考格式 實施建議 立項管理與結(jié)項管理是前后呼應(yīng)的兩個過程域，使得項目管理過程“有始有終”。 盡管結(jié)項管理沒有立項管理那么復雜、有挑戰(zhàn)性，但它卻是企業(yè)積累知識財富的重要手段。因此不可輕視結(jié)項管 理，那使項目善始善終。 項目結(jié)束有兩種狀況：一是正常結(jié)束，二是異常結(jié)束。前者是指項目按預定計劃結(jié)束。后者原因有多種，歸根結(jié)底都是由于該項目不再符合機構(gòu)的最大利益。例如有些項目因不適應(yīng)市場而被中途淘汰，有些項目在執(zhí)行過程中大大偏離了計劃（如進度延誤、費用超支）而被取消。 不論項目屬于正常結(jié)束還是異常結(jié)束，都要按照結(jié)項管理規(guī)范處理。 一般地，軟件項目的結(jié)項管理有兩個重點： （ 1） 知識管理 。分析項目的工作成果，提煉可以重復使用的知識財富；每個人認真總結(jié)經(jīng)驗教訓，相互交流，使大家共同受益。 （ 2） 公正評估 。項目經(jīng)理 要有評估項目成員的業(yè)績的權(quán)力，否則他難以指揮團隊。公司領(lǐng)導根據(jù)項目的價值和員工工作表現(xiàn)，給出公正的賞罰。 軟件研發(fā)管理規(guī)范 SPP 上海 漫索計算機科技 有限公司 ， 2020 年 2 月 24 第 4 章 項目規(guī)劃與監(jiān)控 目的 項目規(guī)劃的目的為項目開發(fā)和管理工作制定合理的行動綱領(lǐng)（即計劃），以便所有的項目人員按照該計劃有條不紊地開展工作。 項目監(jiān)控的目的是將項目實際進展情況與計劃進行對比，如果發(fā)現(xiàn)某些因素（如任務(wù)進度、費用、人力資源等）的偏差比較大，那么及時分析原因，給出糾正措施。 關(guān)鍵活動與流程 在立項管理過程域的項目籌備階段，公司領(lǐng)導首先任命項目經(jīng)理，接著項目經(jīng)理進行項目估算 ，最后公司領(lǐng)導下達正式的《項目任務(wù)書》。 項目籌備結(jié)束之后，由項目經(jīng)理負責項目規(guī)劃與監(jiān)控過程域，流程如圖 41 所示，主要成果見表 41。 圖 41 項目規(guī)劃的流程 關(guān)鍵活動 主要工作成果 責任人 項目規(guī)劃 任務(wù)進度計劃 項目經(jīng)理 項目監(jiān)控 任務(wù)進度監(jiān)控 項目進展報告 項目經(jīng)理 表 41 項目規(guī)劃與監(jiān)控的主要工作成果 項目規(guī)劃 一般地，項目規(guī)劃的重點內(nèi)容有： ? 制定人力資源計劃 ? 制定任務(wù)進度計劃 項目籌備 項目規(guī)劃 領(lǐng)導和項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目監(jiān)控 細化計劃并糾正偏差 軟件研發(fā)管理規(guī)范 SPP 上海 漫索計算機科技 有限公司 ， 2020 年 2 月 25 ? 制定設(shè)備資源計劃 ? 制定財務(wù)計劃 根據(jù) 本 公司的立項管理規(guī)范，在項目籌備階段， 項目經(jīng)理和公司領(lǐng)導在人力資源、設(shè)備資源、里程碑任務(wù)、項目成本方面達成了共識，并在《項目任務(wù)書》中說明。 結(jié)合公司的實際情況，為了減少項目管理的工作量，提高工作效率，項目經(jīng)理在項目規(guī)劃活動中的重點是“制定任務(wù)進度計劃”（做了裁減）。 提醒：項目經(jīng)理要和 需求分析員 、 美工 人員、 開發(fā)工程師、 測試 工程師 充分溝通協(xié)商，才能夠制定出“合理、清晰的任務(wù)進度計劃”。 在項目開發(fā)過程中，任務(wù)會不斷地被細化，所以項目經(jīng)理要應(yīng)當使用公司推薦的項目規(guī)劃工具來制作直觀的任務(wù)進度表格（參見表 42）和 Gantt 圖（參見圖 42）。 XYZ 項目的任務(wù)進度計劃 任務(wù)名稱 工作人員 工作時間 任務(wù)描述 表 42 任務(wù)進度計劃的參考表格 圖 42 任務(wù)進度計劃的 Gantt 圖示例 項目監(jiān)控 項目監(jiān)控至少有兩個好處：（ 1）避免原本合理的計劃在實施過程時落空； （ 2）避免“ 執(zhí)迷不悟”地按照原本不合理的計劃行事。 結(jié)合公司的實際情況，可以適當減少項目監(jiān)控的工作量。 項目監(jiān)控的重點工作是： ? 任務(wù)進度監(jiān)控 ? 項目進展例會 ? 處理突發(fā)事件和項目風險 一、任務(wù)進度監(jiān)控 項目經(jīng)理對重要任務(wù)進行監(jiān)控（至少每周 一次），主要監(jiān)控數(shù)據(jù)有： 軟件研發(fā)管理規(guī)范 SPP 上海 漫索計算機科技 有限公司 ， 2020 年 2 月 26 ? 實際開始日期 ? 實際結(jié)束日期 ? 當前狀態(tài)：例如正常執(zhí)行、已結(jié)束、進度延誤等 ? 當前進度估計：給出百分比 ? 監(jiān)控說明 如果某些任務(wù)的進度被延誤了，項目經(jīng)理應(yīng)當和責任人交流，分析原因并給出解決措施： （ 1）若是原計劃太樂觀了，那么適當修改原計劃； （ 2）若是項目成員工作不得力，那么要求責任人加班追趕進度。 二、項目進展例會 項目經(jīng)理周期性地（例如每周）召開項目進展例會，與項目成員們及時交流、通報、協(xié)調(diào)、解決項目中出現(xiàn)的各種問題，讓大家清楚地了解項目的實際情況。 會議結(jié)束后，項目經(jīng)理撰寫《項目進 展報告》，發(fā)送給所有項目成員和上級領(lǐng)導?！俄椖窟M展報告》的格式可以自由制定（參見表 43），關(guān)鍵是要總結(jié)出實質(zhì)性的內(nèi)容，讓人們清楚地知道項目的真實狀況，而不是記流水帳。 許多人用 寫項目進展報告，雖然起草和發(fā)送比較方便，但是容易丟失（如果 被刪除了，那么報告也就丟失了）。 最好是把項目進展報告保存在數(shù)據(jù)庫里，人們可以使用瀏覽器來訪問，那么任何人在任何時間都可以了解項目進展狀況和歷史信息。 項目進展報告 項目名稱 項目經(jīng)理 報告名稱 例如第 N 周項目進展報告 項目所處階段 時間段 工作總結(jié) 問題與對策 表 43 項目進展報告的參考表格 三、處理突發(fā)事件和項目風險 在項目開發(fā)過程中，可能突然發(fā)生事先無法意料的事件，例如項目成員生病、設(shè)備損壞、客戶人事變動等等， 對項目的正常開發(fā)造成影響。此時項目經(jīng)理先設(shè)法自己解決問題，如果不能的話，則請示上級領(lǐng)導，由上級領(lǐng)導給出解決問題的措施。項目經(jīng)理在撰寫《項目進展報告》時，記錄該時間段的突發(fā)事件及解決措施。 軟件研發(fā)管理規(guī)范 SPP 上海 漫索計算機科技 有限公司 ， 2020 年 2 月 27 所有可能危害項目的因素都稱為風險。被刻畫為風險的事件最終可能發(fā)生也可能不發(fā)生。風險管理的目的是在風險產(chǎn)生危害之前識別它們，從 而有計劃地消除或削弱風險。對風險管理更加深入的論述請參考《 CMMI3 級軟件過程改進方法與規(guī)范》一書。 對于中小型軟件項目而言，項目經(jīng)理可以采用簡單的風險監(jiān)控表格來處理項目風險，如表 44 所示（建議用 Excel 制作）。 XYZ 項目風險監(jiān)控表 風險編號 嚴重性 可能性 風險描述 解決措施 結(jié)果 表 44 簡單的項目風險監(jiān)控表 實施建議 許多項目經(jīng)理肩負重要的軟件開發(fā)工作，他們往往把注意力集中在開發(fā)上面，很少認真考慮如何進行項目監(jiān)控。 常見問題： 項目經(jīng)理要么什么都不監(jiān)控（導致項目失控），要么監(jiān)控得太多而陷入瑣碎事務(wù)中。 建議措施： 項目監(jiān)控的常見要素有任務(wù)進度、費用、設(shè)備資源、人員業(yè)績、風險等，項目經(jīng)理要根據(jù)項目的特征，確定項目監(jiān)控的重點，給出優(yōu)先級（或進行取舍）。例如對于大多數(shù)軟件項目而言，任務(wù)進度通常是最重要的，而其它因素可能都是不太重要的。 常見問題： 項目實際執(zhí)行情況與原定的項目計劃嚴重脫節(jié)，領(lǐng)導、客戶、市場人員、開發(fā)團隊不了解項目真正的狀況，使項目計劃行同虛設(shè) 建議措施： 上級領(lǐng)導和相關(guān)人員每周都要檢查項目的監(jiān)控要素，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題 ，既要關(guān)心結(jié)果也要關(guān)心過程。 選用合適的項目規(guī)劃與監(jiān)控工具 MS Project 是功能完備、最流行的 Windows 環(huán)境的項目規(guī)劃與監(jiān)控工具， MS Project適用于各色各樣的大中型項目（并不局限于軟件項目）。 上海漫索公司的 Future 系統(tǒng) 提供了基于 Web 的項目規(guī)劃與監(jiān)控工具，可以對“人力資源、任務(wù)進度、設(shè)備資源和項目成本”進行規(guī)劃和監(jiān)控，比較適合于中小型的軟件項目管理。 軟件研發(fā)管理規(guī)范 SPP 上海 漫索計算機科技 有限公司 ， 2020 年 2 月 28 第 5 章 采購與外包 開發(fā) 目的 軟件業(yè)是一個高速變化、新技術(shù)層出不窮的行業(yè)，同時又是人力資源成本相對較高的行業(yè) 。企業(yè) 需要 通過采 購和 外包形式來 獲取開發(fā)、運行所需的相關(guān)物品（包括硬件和軟件） ，最大限度地從 社會 分工合作、資源共享中獲益。 采購的流程與關(guān)鍵活動 采購流程如圖 51 所示，關(guān)鍵活動是“采購準備”、“選擇供應(yīng)商”、“簽訂采購合同”和“采購驗收”。 該流程的主要工作成果見表 51，所有工作成果應(yīng)當?shù)玫酵咨频谋９堋? 圖 51 采購流程 關(guān)鍵活動 主要工作成果 責任人 采購準備 《采購清單》 項目經(jīng)理 選擇供應(yīng)商 《采購合同》 采購小組 簽訂采購合同 項目經(jīng)理（公司授權(quán)人） 采購驗收 采購小組 表 51 變更管理流程的主要工作成果 采購準備 項目經(jīng)理根據(jù)本項目的需求，起草《采購清單》，格式如表 52 所示，詳見模板。 項目經(jīng)理將《采購清單》遞交給 公司領(lǐng)導審閱 ， 公司領(lǐng)導 給出采購指示： （ 1）確認采購的物品清單 （ 2）推薦候選供應(yīng)商 （ 3）給出價格意向 （ 4）指定相關(guān)人員成立采購小組，協(xié)助項目經(jīng)理進行后續(xù)的采購工作。 采購準備 選擇供應(yīng)商 項目經(jīng)理 采購小組 項目經(jīng)理 簽訂采購合同 采購驗收 采購小組 軟件研發(fā)管理規(guī)范 SPP 上海 漫索計算機科技 有限公司 ， 2020 年 2 月 29 XYZ 項目采購清單 采購物品名稱 配置及用途 估價 采購時間 申請人簽字 項目經(jīng)理 簽字，日期 領(lǐng)導指示 采購 小組 姓名 分工 表 52 采購清單的參考格式 選擇供應(yīng)商 采購小組至少和 2 家候選供應(yīng)商洽談，要仔細評估候選供應(yīng)商。主要評估因素有： ? 供應(yīng)商的物品是否符