【導(dǎo)讀】按照科斯的理論。部化”市場(chǎng)交易而減少了交易的費(fèi)用。業(yè)就是比市場(chǎng)更有效的交易管理機(jī)制，從而認(rèn)為企業(yè)組織優(yōu)于市場(chǎng)機(jī)制。外部因素主要有工業(yè)化的成長(zhǎng)，市場(chǎng)機(jī)制的發(fā)展，技術(shù)進(jìn)步等；內(nèi)部因素主要。是企業(yè)不斷追求高效率的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以降低內(nèi)部管理成本。織與管理》是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也是其系統(tǒng)組織理論的代表作之一。不一致，巴納德提出了有效性和能率兩條原則。巴納德分析個(gè)人承認(rèn)指令的權(quán)威性。所以，經(jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無(wú)法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令。統(tǒng)科層制的滅亡提出了創(chuàng)造性設(shè)想和組織發(fā)展新方向。第一項(xiàng)任務(wù)要求組織與周圍環(huán)境進(jìn)行交流和交換，稱之為。具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，其結(jié)果必然是科層制的逐漸崩潰。

　　

【正文】 以便直接為顧客提供價(jià)值。它具有以下特征： 1） 按跨職能核心流程而不是根據(jù)任務(wù)、職能或地區(qū)來(lái)設(shè)立結(jié)構(gòu)； 2） 自我管理的團(tuán)隊(duì)取代個(gè)人成為組織設(shè)計(jì)和績(jī)效評(píng)估的依據(jù)； 3） 流程主管對(duì)各自的核心流程負(fù)全面責(zé)任； 4） 團(tuán)隊(duì)有權(quán)自主而獨(dú)創(chuàng)性地思考問(wèn)題，并對(duì)出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)； （ 2）結(jié)構(gòu)圖： 任何事情都有它的 兩面性 。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以， IBM的經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過(guò)程放 慢。 葉先生進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)， 其實(shí)，這也不成為問(wèn)題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的， IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。 另外，每一位員工都由不同的老板來(lái)評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說(shuō)了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面， 每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。 同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)單。在特定客戶看來(lái)， IBM 公司只有 唯一客戶出口 ，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但 是，對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的 IBM員工最后完成；等等。問(wèn)題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉先生說(shuō)： 其實(shí)， IBM經(jīng)過(guò)多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問(wèn)題了?，F(xiàn)在，我們有三層銷售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)，我們也采取三層評(píng)估，比如說(shuō)經(jīng)過(guò)各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行 10套 AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、 AS/400 產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。 當(dāng)然，無(wú)論從哪一個(gè)層面來(lái)看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周先生的立場(chǎng)來(lái)看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和 ，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品 (服務(wù) )銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說(shuō)明他的業(yè)績(jī)。 在外界看來(lái)， IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。葉先生認(rèn)為，這其實(shí)是一種誤會(huì)。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。比如說(shuō)一名普通員工進(jìn)入 IBM，做 AS/400 的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺(jué)得 IBM變動(dòng)緩慢。 但 是，在 IBM 矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。 葉先生說(shuō)， 我在 IBM公司 10多年，換了 10多位老板。每一位老板都有不同的長(zhǎng)處，從他們那里我學(xué)到了很多。其實(shí)， IBM 的每一位員工都會(huì)有這樣的幸運(yùn)。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以， IBM公司常常流傳著一句話：換了誰(shuí)也無(wú)所謂。 19 （ 3）優(yōu)點(diǎn)： 1） 促進(jìn)組織對(duì)顧客需要的變化做出靈活而快速的反應(yīng)； 2） 將員工的注意力引向?yàn)轭櫩蜕a(chǎn)和提 供價(jià)值； 3） 每個(gè)員工都對(duì)組織目標(biāo)有寬廣的認(rèn)識(shí)； 4） 促進(jìn)員工注重團(tuán)隊(duì)工作和合作； （ 4）缺點(diǎn)： 1） 確定核心流程較為困難，而且耗費(fèi)時(shí)間； 2） 需要極大地加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使他們能在橫向型團(tuán)隊(duì)環(huán)境中有效地工作； 3） 可能會(huì)制約技能的縱深發(fā)展； （ 5）適用情況 橫向型結(jié)構(gòu)是一種最新的組織形式，適用于那些需要運(yùn)用任務(wù)小組完成特定的項(xiàng)目的組織。 控股 型組織結(jié)構(gòu)。 (1) 特點(diǎn) 控股型（簡(jiǎn)稱 H型）又稱母子公司型 。 企業(yè)擁有很多不相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)單元，每個(gè)產(chǎn)業(yè)單元都是一個(gè)利潤(rùn)中心或投資中心。通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)。 母公司管理層對(duì)整個(gè) 企業(yè)負(fù)責(zé)，主要工作包括： ? 評(píng)價(jià)， 即評(píng)價(jià)每個(gè)單元的績(jī)效。 高層管理團(tuán)隊(duì) 流程主管 團(tuán)隊(duì) 1 團(tuán)隊(duì) 2 團(tuán)隊(duì) 3 市場(chǎng)分析 研究 策劃 檢測(cè) 顧客 流程主管 團(tuán)隊(duì) 1 團(tuán)隊(duì) 2 團(tuán)隊(duì) 3 分析 采購(gòu) 物流 分銷 顧客 20 ? 配置， 配置企業(yè)的資產(chǎn)，投多少資金，控多少股。 ? 平衡， 平衡投資的資產(chǎn)組合，分散風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)投資產(chǎn)業(yè)在相同環(huán)境下風(fēng)險(xiǎn)收益相差越大，則該投資組合越有效。 ? 決策， 即決定買與賣。 資本運(yùn)作型組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是：投資公司與被投資公司之間的關(guān)系是資本參與的關(guān)系，二者是以資本為紐帶。 ２． 結(jié)構(gòu)圖 ３． 優(yōu)點(diǎn)： 企業(yè)可通過(guò)資本運(yùn)作型結(jié)構(gòu)迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。 ４． 缺點(diǎn)： 對(duì)子公司的控制較難，管理成本較高。 ５． 適用情況 適用于通過(guò)橫向并購(gòu)形成的企業(yè)集團(tuán)。 網(wǎng)絡(luò)型組 織結(jié)構(gòu) （ 1）特點(diǎn) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行研發(fā)、制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。 是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu) 。 被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的各經(jīng)營(yíng)單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過(guò)相對(duì)松散的契約（正式的協(xié)議契約書(shū)）紐帶，透過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。 董事會(huì)職能部門 職能部門控股子公司 控股子公司 控股子公司總經(jīng)理H 型組織結(jié)構(gòu)圖：職能部門 21 （ 2） 結(jié)構(gòu)圖 （ 3）優(yōu)點(diǎn) 1） 促進(jìn)分工和專業(yè)化的發(fā)展。 2） 降低交易成本。 3） 網(wǎng)絡(luò)型組織有助于優(yōu)化資源配 置。 4） 同時(shí)這種結(jié)構(gòu)對(duì)外界環(huán)境變化的應(yīng)變速度也非?？臁? （ 4）缺點(diǎn) 1） 對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)依賴性很大，企業(yè)必須建立完善的內(nèi)外部管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，才能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)內(nèi)外部工作。 2） 在企業(yè)實(shí)力不夠強(qiáng)大時(shí)，談判能力不足時(shí)，強(qiáng)大的外部協(xié)作方有可能會(huì)對(duì)企業(yè)施加力量，制約企業(yè)的發(fā)展。 （ 5）適用情況 適用于經(jīng)濟(jì)全球化，高度不確定的環(huán)境中。同時(shí)企業(yè)有強(qiáng)大互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支撐，企業(yè)外部的協(xié)作市場(chǎng)較為成熟。 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)。研究機(jī)構(gòu)廣告代理商獨(dú)立制造商物 流中介銷售代理商咨詢公司供應(yīng)商 22 案例：思科的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型中，最為典型和成功的當(dāng)屬思科（Ｃｉｓｃ ｏ）系統(tǒng)公司。思科公司成立于１９８４年，最初只是一家普通的生產(chǎn)網(wǎng)上路由器的高科技公司。１９９２年，公司現(xiàn)任高級(jí)副總裁兼ＣＩＯ彼得蘇維克提出利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)改造公司整體運(yùn)營(yíng)體制，成功地構(gòu)建了思科網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)系統(tǒng)（Ｃｉｓｃｏ Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎ Ｏｎｌ ＣＣＯ），從而使思科公司成為了網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)管理的先驅(qū)。蘇維克領(lǐng)導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案組（ＩＢＳＧ）也成為思科公司最具潛力的業(yè)務(wù)方向之一。現(xiàn)在，思科不僅是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備提供商，而且也提供業(yè)界最領(lǐng)先的電子商務(wù)解決方案，越來(lái)越多的企業(yè)分享了思科應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。２ ０００年３月２７日，思科公司股票市值達(dá)５５５０億美元，首次超過(guò)微軟，成為全球股票市值最高的公司。 思科公司的ＣＥＯ約翰錢伯斯將公司現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)分為三層：第一層是電子商務(wù)、員工自服務(wù)和客戶服務(wù)支持，能實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是產(chǎn)品／服務(wù)多樣性、定制個(gè)性化服務(wù)，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產(chǎn)和結(jié)帳；第三層是電子學(xué)習(xí)。思科龐大的生產(chǎn)關(guān)系管理系統(tǒng)（ＰＲＭ）和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ＣＲＭ）就全部基于這三層網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)之上。思科的第一級(jí)組裝商有４０個(gè)，下面有１０００多個(gè)零配件供應(yīng)商，但其中真正屬于思科的工廠卻只有兩個(gè)，其 他所有供應(yīng)商、合作伙伴的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)都通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)相連，無(wú)數(shù)的客戶通過(guò)各種方式接入互聯(lián)網(wǎng)，再與思科的網(wǎng)站掛接，組成了一個(gè)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)?？蛻舻挠唵蜗逻_(dá)到思科網(wǎng)站，思科的網(wǎng)絡(luò)會(huì)自動(dòng)把訂單傳送到相應(yīng)的組裝商手中。在訂單下達(dá)的當(dāng)天，設(shè)備差不多就組裝完畢，貼上思科的標(biāo)簽，直接由組裝商或供應(yīng)商發(fā)貨，思科的人連包裝箱子都不會(huì)碰一下。 思科公司提供完備的網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)、網(wǎng)上技術(shù)支持系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)?？蛻艨梢栽诰W(wǎng)上查到交易規(guī)則、即時(shí)報(bào)價(jià)、產(chǎn)品規(guī)格、型號(hào)、配置等各種完備、準(zhǔn)確的信息，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行各種技術(shù)服務(wù)在 線支持?；谶@種生產(chǎn)方式，思科的庫(kù)存減少了４５％，產(chǎn)品的上市時(shí)間提前了 ２５％，總體利潤(rùn)率比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高１５％ ！互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用給思科公司每年節(jié)約的交易成本是６億美元，這比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)預(yù)算還要多。 資料來(lái)源：《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》 2020 年 2 月 14 日；作者： 雙德會(huì)。