巨人集團的衰落和耐克的崛起-資料下載頁
2025-08-14 13:09本頁面
【導讀】史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史。1962年史玉柱出生于安徽懷遠縣城一個普通家。數學系，1989年在深圳大學完成碩士論文答辯，從深圳大學軟科學管理系畢業(yè)。去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。1989年8月，史玉柱和三個伙伴用僅有的4000. 他覺得M——6401此時已能推向市場，的時間差，做了一個8400元的廣告。次收到三筆匯款共15820元。到了9月下旬，收款數字已升至10萬元。史玉柱全部取出再次投入廣告。大關，從而奠定了巨人創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成。11月，公司員工增加到30人，之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將。管理機構和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、資子公司，員工增至190人。同年，巨人實現銷售額，利稅。4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。察巨人集團并題詞。散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，1994年初巨人集團發(fā)生的兩件大事。十萬人，戰(zhàn)役將采取集團軍作戰(zhàn)方式，
【正文】 比西歐迅猛，加上國家小而人口密集和市場活躍，人均國民收入高，耐克就以較小的分銷成本去開拓市場，與日本企業(yè)建立聯營機構，共同經營，結果，耐克產品在日本長驅直入，大獲成功。 ? 在海外市場，耐特擔心耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體系松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。 ? 為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權，以使公司行使更多的控制權。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來，另一方面以維護耐克的品牌為宗旨。 ? 一些“為耐克所擁有的”國家和地區(qū)包括：新加坡、中國的臺灣和香港、新西蘭、韓國、日本和馬來西亞。耐克將 31個歐盟國家的分銷中心合并成為一家設在比利時的分銷中心。 ? 1985年耐克公司的全球利潤為 1300萬美元， 1994年公司的全球營業(yè)額達 48億美元；其市場占有率獨占鰲頭，是位居第三的阿迪達斯公司的兩倍多，為 24%。 ? 此后，耐克公司的成長步伐并未減慢，1995年與 1994年相比，全球銷售額上升38%，稅前利潤增長 55%。耐克公司股價上漲更是令人稱奇，由 1993年的每股43美元，猛漲到 1995年的每股 103美元。 虛擬生產 模式 ? 耐 特認為他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。 ? 耐克公司突破了原有的生產流程組織模式，走出了一條全新的經營之路。 ? 耐克公司將所有的人才、物力、財力等資源集中起來，全部投入到產品設計和市場營銷這兩大部門中去，全力培植公司強大的產品設計和市場營銷能力。耐克公司認為，在運動鞋生產領域，最重要的職能，一是產品的設計和開發(fā)；二是商品的市場營銷。 ? 在運動鞋生產經營的價值鏈條上，價值含量最高的環(huán)節(jié)也都集中在這兩個部分。 ? 耐克公司形成了強大的設計和營銷部門，以至于人們一提起耐克，就感覺到它是新產品的代名詞。產品設計和品牌營銷成了耐克的兩件有力的競爭武器。 ? 與此同時，耐克公司將產品的生產任務外包，形成虛擬生產組織形式。 ? 在生產職能這一塊，耐克公司的實力為零，它既沒有生產加工車間，也沒有雇用任何生產第一線的工人。 ? 耐克 公司的全部鞋類產品都是通過承包合同進行生產的。耐克公司的工作人員主要負責生產過程的服務部分，包括產品的設計、開發(fā)、市場營銷以及分銷。例如，通過他們的“未來”庫存控制系統(tǒng)，耐克公司可以準確地預測市場需求，從而保證生產規(guī)劃的精確性。這種系統(tǒng)可以避免庫存過多出現的現象，也可以獲得適當的承包價格。 ? 為了與供應商之間保持穩(wěn)定、靈活的關系，耐克公司通過三種不同的承包商建立了自己的生產網絡： ? 第一類是現有合作商，他們是公司最重要的一個群體，這些承包商共同參與產品的開發(fā)過程，負責新產品的設計。這些承包商一般設立在中國大陸以及臺灣地區(qū)，但是由于勞動力成本的上升，一些勞動密集型的活動已經轉移到其他國家?，F有合作商根據按月份提供的訂單專門為耐克公司生產產品。 ? 耐克公司的第二類供應商被稱為待發(fā)展資源，他們?yōu)槟涂颂峁┝说蛢r格勞動力以及轉移生產地點的可能性。 目前，這些供應商主要是在中國大陸、 印度尼西亞和泰國。幾乎所有的供應商都是耐克公司的獨家生產商，因此他們在進行產品升級改造的過程中都可以得到公司的幫助。他們將成為耐克公司的第二代現有合作商。 ? 第三類供應商被稱為批量制造商，為大量的其他獨立采購商生產產品。通常，他們只為耐克公司生產特定品牌的產品，但并不參與新產品的開發(fā)，因為公司擔心他們可能向競爭對手泄露信息。對于這些承包商來說，耐克公司為他們提供訂單的時間并不固定，各月之間訂貨數量的波動范圍一般在 50%左右 。 ? 外包一直是耐克公司的主要生產方式。例如在印度尼西亞，耐克公司與 12家工廠簽訂了承包協議，這些工廠每年生產 7 000萬雙運動鞋。 ? 耐克公司的外包活動采取了一種以地區(qū)為標準的模式，以至于加蒂弗萊明（ Jardine Fleming）公司開發(fā)的“耐克指數”可以用于跟蹤一個國家的經濟發(fā)展水平。 ? 當一個國家開始生產耐克產品的時候，說明這個國家已經進入了發(fā)展階段（例如印度尼西亞是在 1989年，越南是在 1996年）。 ? 當勞動力開始從基本行業(yè)（例如制鞋行業(yè)）流入其他更為先進的行業(yè)的時候，例如汽車生產和電子產品（香港是在 1985年，韓國是在 1990年），說明這個國家已經進入了第二個階段。 ? 當一個國家成為耐克產品主要市場的時候（日本是在 1984年，新加坡是在 1991年，韓國是在1994年），說明這個國家的經濟已經完全達到了發(fā)達國家水平。 ? 耐克虛擬生產組織形式中的一個重要環(huán)節(jié)是 存貨控制體系。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關鍵所在。耐克要求零售商必須提前 6—8個月就預訂其總購量的 80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予 10％的折扣。 ? 結果，由于耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其亞洲各分包廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一旦他們對市場的估計出現差錯，他們就會被這些鞋困住。 ? 但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經達成的交易開始發(fā)貨時，它就已經領先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強大的后勤體系，比我們的后勤體系要強大得多。” 供討論的問題 ? 你認為耐克公司成功的關鍵因素是什么？ ? 你認為決定企業(yè)某些價值活動是否外包的主要原因是什么？ ? 請評價耐克公司的虛擬生產模式。
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