【導(dǎo)讀】史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史。1962年史玉柱出生于安徽懷遠(yuǎn)縣城一個普通家。數(shù)學(xué)系，1989年在深圳大學(xué)完成碩士論文答辯，從深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系畢業(yè)。去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。1989年8月，史玉柱和三個伙伴用僅有的4000. 他覺得M——6401此時已能推向市場，的時間差，做了一個8400元的廣告。次收到三筆匯款共15820元。到了9月下旬，收款數(shù)字已升至10萬元。史玉柱全部取出再次投入廣告。大關(guān)，從而奠定了巨人創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成。11月，公司員工增加到30人，之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將。管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、資子公司，員工增至190人。同年，巨人實現(xiàn)銷售額，利稅。4600萬元，成為中國極具實力的計算機(jī)企業(yè)。察巨人集團(tuán)并題詞。散，西方國家向中國出口計算機(jī)的禁令失效，1994年初巨人集團(tuán)發(fā)生的兩件大事。十萬人，戰(zhàn)役將采取集團(tuán)軍作戰(zhàn)方式，

　　

【正文】 比西歐迅猛，加上國家小而人口密集和市場活躍，人均國民收入高，耐克就以較小的分銷成本去開拓市場，與日本企業(yè)建立聯(lián)營機(jī)構(gòu)，共同經(jīng)營，結(jié)果，耐克產(chǎn)品在日本長驅(qū)直入，大獲成功。 ? 在海外市場，耐特?fù)?dān)心耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體系松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習(xí)慣這種方式。 ? 為了加強(qiáng)國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán)，以使公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來，另一方面以維護(hù)耐克的品牌為宗旨。 ? 一些“為耐克所擁有的”國家和地區(qū)包括：新加坡、中國的臺灣和香港、新西蘭、韓國、日本和馬來西亞。耐克將 31個歐盟國家的分銷中心合并成為一家設(shè)在比利時的分銷中心。 ? 1985年耐克公司的全球利潤為 1300萬美元， 1994年公司的全球營業(yè)額達(dá) 48億美元；其市場占有率獨占鰲頭，是位居第三的阿迪達(dá)斯公司的兩倍多，為 24%。 ? 此后，耐克公司的成長步伐并未減慢，1995年與 1994年相比，全球銷售額上升38%，稅前利潤增長 55%。耐克公司股價上漲更是令人稱奇，由 1993年的每股43美元，猛漲到 1995年的每股 103美元。 虛擬生產(chǎn) 模式 ? 耐 特認(rèn)為他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。 ? 耐克公司突破了原有的生產(chǎn)流程組織模式，走出了一條全新的經(jīng)營之路。 ? 耐克公司將所有的人才、物力、財力等資源集中起來，全部投入到產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷這兩大部門中去，全力培植公司強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷能力。耐克公司認(rèn)為，在運動鞋生產(chǎn)領(lǐng)域，最重要的職能，一是產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)；二是商品的市場營銷。 ? 在運動鞋生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈條上，價值含量最高的環(huán)節(jié)也都集中在這兩個部分。 ? 耐克公司形成了強(qiáng)大的設(shè)計和營銷部門，以至于人們一提起耐克，就感覺到它是新產(chǎn)品的代名詞。產(chǎn)品設(shè)計和品牌營銷成了耐克的兩件有力的競爭武器。 ? 與此同時，耐克公司將產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)外包，形成虛擬生產(chǎn)組織形式。 ? 在生產(chǎn)職能這一塊，耐克公司的實力為零，它既沒有生產(chǎn)加工車間，也沒有雇用任何生產(chǎn)第一線的工人。 ? 耐克 公司的全部鞋類產(chǎn)品都是通過承包合同進(jìn)行生產(chǎn)的。耐克公司的工作人員主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程的服務(wù)部分，包括產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、市場營銷以及分銷。例如，通過他們的“未來”庫存控制系統(tǒng)，耐克公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測市場需求，從而保證生產(chǎn)規(guī)劃的精確性。這種系統(tǒng)可以避免庫存過多出現(xiàn)的現(xiàn)象，也可以獲得適當(dāng)?shù)某邪鼉r格。 ? 為了與供應(yīng)商之間保持穩(wěn)定、靈活的關(guān)系，耐克公司通過三種不同的承包商建立了自己的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)： ? 第一類是現(xiàn)有合作商，他們是公司最重要的一個群體，這些承包商共同參與產(chǎn)品的開發(fā)過程，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的設(shè)計。這些承包商一般設(shè)立在中國大陸以及臺灣地區(qū)，但是由于勞動力成本的上升，一些勞動密集型的活動已經(jīng)轉(zhuǎn)移到其他國家?，F(xiàn)有合作商根據(jù)按月份提供的訂單專門為耐克公司生產(chǎn)產(chǎn)品。 ? 耐克公司的第二類供應(yīng)商被稱為待發(fā)展資源，他們?yōu)槟涂颂峁┝说蛢r格勞動力以及轉(zhuǎn)移生產(chǎn)地點的可能性。 目前，這些供應(yīng)商主要是在中國大陸、 印度尼西亞和泰國。幾乎所有的供應(yīng)商都是耐克公司的獨家生產(chǎn)商，因此他們在進(jìn)行產(chǎn)品升級改造的過程中都可以得到公司的幫助。他們將成為耐克公司的第二代現(xiàn)有合作商。 ? 第三類供應(yīng)商被稱為批量制造商，為大量的其他獨立采購商生產(chǎn)產(chǎn)品。通常，他們只為耐克公司生產(chǎn)特定品牌的產(chǎn)品，但并不參與新產(chǎn)品的開發(fā)，因為公司擔(dān)心他們可能向競爭對手泄露信息。對于這些承包商來說，耐克公司為他們提供訂單的時間并不固定，各月之間訂貨數(shù)量的波動范圍一般在 50%左右 。 ? 外包一直是耐克公司的主要生產(chǎn)方式。例如在印度尼西亞，耐克公司與 12家工廠簽訂了承包協(xié)議，這些工廠每年生產(chǎn) 7 000萬雙運動鞋。 ? 耐克公司的外包活動采取了一種以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)的模式，以至于加蒂弗萊明（ Jardine Fleming）公司開發(fā)的“耐克指數(shù)”可以用于跟蹤一個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。 ? 當(dāng)一個國家開始生產(chǎn)耐克產(chǎn)品的時候，說明這個國家已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展階段（例如印度尼西亞是在 1989年，越南是在 1996年）。 ? 當(dāng)勞動力開始從基本行業(yè)（例如制鞋行業(yè)）流入其他更為先進(jìn)的行業(yè)的時候，例如汽車生產(chǎn)和電子產(chǎn)品（香港是在 1985年，韓國是在 1990年），說明這個國家已經(jīng)進(jìn)入了第二個階段。 ? 當(dāng)一個國家成為耐克產(chǎn)品主要市場的時候（日本是在 1984年，新加坡是在 1991年，韓國是在1994年），說明這個國家的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)完全達(dá)到了發(fā)達(dá)國家水平。 ? 耐克虛擬生產(chǎn)組織形式中的一個重要環(huán)節(jié)是 存貨控制體系。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商必須提前 6—8個月就預(yù)訂其總購量的 80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予 10％的折扣。 ? 結(jié)果，由于耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其亞洲各分包廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一旦他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。 ? 但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時，它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大得多?！? 供討論的問題 ? 你認(rèn)為耐克公司成功的關(guān)鍵因素是什么？ ? 你認(rèn)為決定企業(yè)某些價值活動是否外包的主要原因是什么？ ? 請評價耐克公司的虛擬生產(chǎn)模式。