【正文】 利于優(yōu)化資源配置經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現(xiàn)。業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費?？偝邪剑涸O(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險在我國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程中。并且，由于實行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界。(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮epc總承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于epc總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。(6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化epc總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。第3章 工程總承包企業(yè)管理工程總承包企業(yè)模式是我國大型工程建設(shè)企業(yè)實施組織變革的目標(biāo)模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較，其變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營多元化和規(guī)模擴(kuò)張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。3．1工程總承包企業(yè)管理概述3．1．1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素(1)工程建設(shè)市場的新理念與價值觀根據(jù)國內(nèi)外的實踐，一個成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點：企業(yè)的經(jīng)營收入主要通過為業(yè)主提供實施工程項目服務(wù)(包括工程承包和項目管理服務(wù))而獲取。業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項目建設(shè)的全過程，包括項目前期咨詢、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行、工程總承包和項目管理承包(pmc)、項目管理服務(wù)等。具有設(shè)計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的 優(yōu)勢。工程總承包方式多樣，包括epc、epcm、epcs、epca、lstk、bot等。組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，一般都設(shè)有項目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計部、采購部、施工管理部和試運(yùn)行部等常設(shè)性的職能部室。擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運(yùn)用外語和計算機(jī)的能力。擁有完善的項目管理體系，包括組織機(jī)構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊等。擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進(jìn)行工程設(shè)計的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國際型工程公司都有很強(qiáng)的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項目的關(guān)鍵。在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點，發(fā)展自身的綜合實力。3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展目前我國許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競爭，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動力成本來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險承擔(dān)和利益享有的主體。(3)設(shè)計和施工深度交叉工程建設(shè)是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。項目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據(jù)，需要回答包括市場、建設(shè)規(guī)模、財務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評價等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機(jī)會。3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準(zhǔn)備。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個方面進(jìn)行：環(huán)境分析——國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。資源分析——總承包企業(yè)在設(shè)計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況?？偝邪髽I(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進(jìn)行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。對于集團(tuán)公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：對于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評價一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評價主要是回答以下幾個問題： 戰(zhàn)略是否合理與可接受。戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機(jī)會。戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。戰(zhàn)略實施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實施一項戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營資源的配置方面需要進(jìn)行什么樣的變化，何時進(jìn)行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負(fù)責(zé)等等。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比較困難。但是對任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實施中要考慮的問題。3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計3．3．1工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則組織不是一個松散的工程項目合同管理要點篇十二甲方獲得本項目相關(guān)的檔案資料后30日內(nèi)，將資料的復(fù)印件提交給乙方。原件由甲方資料員統(tǒng)一管理。乙方應(yīng)隨時將辦理完成的各項手續(xù)文件的原件提交甲方。如乙方因工程需要調(diào)用檔案原件時，應(yīng)向甲方辦理借用手續(xù)。工程圖紙原件由甲方保管使用，如乙方因工程需要調(diào)用圖紙原件時，應(yīng)向甲方辦理借用手續(xù)。乙方應(yīng)在工程竣工后60日內(nèi)向甲方提供完整的驗收資料原件。第十五條工程質(zhì)量管理工作乙方負(fù)責(zé)組織參與本項目勘察、設(shè)計、施工等相關(guān)單位依照國家有關(guān)建筑工程安全標(biāo)準(zhǔn)的要求和勘察、設(shè)計、施工等相關(guān)合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建立相應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)與工作體系并監(jiān)督實施，使之相互協(xié)調(diào)。乙方應(yīng)定期向甲方提交工程質(zhì)量情況報告，出現(xiàn)工程質(zhì)量問題(事故)的，乙方應(yīng)參加處理，查明問題(事故)原因和責(zé)任，報甲方備案。第十六條施工現(xiàn)場管理工作乙方代表甲方負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的全面管理工作，包括但不限于組織各參建單位控制施工過程對環(huán)境的影響、制訂項目安全生產(chǎn)計劃并監(jiān)督強(qiáng)力推行，以確?，F(xiàn)場人身與財產(chǎn)安全，防止災(zāi)害發(fā)生。組織現(xiàn)場平面布局使之易于安全、保衛(wèi)、后勤及物料搬運(yùn)的管理。應(yīng)對乙方在現(xiàn)場的施工人員進(jìn)行安全教育，并對他們的安全負(fù)責(zé)。乙方負(fù)責(zé)監(jiān)督各施工單位安全施工及文明施工，凡政府主管部門規(guī)定需辦理的工程保險，均安排甲方或總包、分包施工單位按建筑行業(yè)規(guī)定投保，避免該項目發(fā)生重大的工程事故及安全事故。如投保的項目出現(xiàn)險情和損失，協(xié)助保險受益人和投保人向保險公司索賠。第十七條工程竣工驗收乙方負(fù)責(zé)協(xié)助甲方組織有關(guān)單位進(jìn)行竣工驗收、辦理涉及乙方管理范圍內(nèi)的工程驗收的各項手續(xù)、協(xié)助甲方辦理工程竣工結(jié)算、配合甲方開展項目審計工作、向甲方或其指定單位移交本項目等工作。在乙方管理范圍內(nèi)的工程獲得質(zhì)量監(jiān)督部門出具質(zhì)量驗收備案手續(xù)并通過竣工驗收后，乙方可以不再保留駐現(xiàn)場的管理機(jī)構(gòu)并撤出人員，但乙方仍應(yīng)照常履行剩余的合同義務(wù)。第十八條工程保修與移交甲方應(yīng)按本項目開發(fā)建設(shè)進(jìn)度總控制計劃的要求及時確定本項目的物業(yè)管理單位，并約束該單位按上述計劃準(zhǔn)時籌組進(jìn)場。涉及項目保修的各類合同、文件、資料應(yīng)由乙方整理成冊逐次移交甲方或其指定單位。乙方應(yīng)按甲方要求的時間向物業(yè)管理單位移交本項目，在本項目物業(yè)管理單位實際接手本項目物業(yè)管理工作之前，乙方負(fù)責(zé)監(jiān)督本項目施工、供貨、安裝等單位有效地履行各自的工程保修責(zé)任，但對各項合同保修尾款的批準(zhǔn)支付權(quán)，仍屬甲方或甲方書面授權(quán)的本項目物業(yè)管理公司。第十九條工程保險甲方委托乙方負(fù)責(zé)辦理該項目的工程保險事宜。乙方應(yīng)組織編制項目的工程保險計劃，推薦采用適當(dāng)?shù)谋ｋU險種與險別，主持與保險公司及/或保險經(jīng)紀(jì)人的洽談，及時合理的安排保險費的分期支付。在發(fā)生風(fēng)險事件時，組織好現(xiàn)場施救、紀(jì)錄，及時通知保險公司/保險經(jīng)紀(jì)人到場勘察損失情況，填制索賠文件、理賠。乙方應(yīng)在工程竣工前后，與甲方協(xié)調(diào)工程保險與此后的財產(chǎn)保險的銜接，確保甲方的財產(chǎn)免遭損失。第三章項目管理的標(biāo)準(zhǔn)第二十條工期進(jìn)度管理目標(biāo)在本合同簽署之日起20天內(nèi)，乙方向甲方提交本項目的建設(shè)進(jìn)度總控制計劃的目標(biāo)計劃，經(jīng)甲方審核批準(zhǔn)后，作為乙方分階段工作進(jìn)度管理的考核指標(biāo)。在甲方審核批準(zhǔn)上述總控制計劃的目標(biāo)計劃后20天內(nèi)，乙方編制正式的項目建設(shè)總控制計劃，包括分解的各單項工程(工作)的進(jìn)度控制內(nèi)容，作為分期實現(xiàn)本項目分項工作進(jìn)度的控制性文件提交給甲方，經(jīng)甲方審核批準(zhǔn)后，予以實施。乙方管理和監(jiān)督施工總包、分包單位按施工合同約定的工期完工，按總控計劃保質(zhì)、保量完成各階段的工程，并按時辦理竣工驗收。如甲方的指令導(dǎo)致項目開發(fā)建設(shè)周期明顯延長，則雙方協(xié)商調(diào)整項目工期管理的總目標(biāo)。本工程進(jìn)度計劃管理目標(biāo)施工實施階段：。第二十一條項目投資控制管理目標(biāo)在本合同簽署后30天內(nèi)，乙方根據(jù)一般性技術(shù)方案編制初步的成本控制計劃報甲方參考，作為甲方確定項目建造標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。在本合同簽署后45天內(nèi)，乙方根據(jù)確定的詳細(xì)技術(shù)設(shè)計方案編制分解的成本控制總計劃，報甲方審批，作為對乙方成本控制的考核目標(biāo)。因甲方提出特殊的設(shè)計及設(shè)備配置要求，或甲方在項目實施過程中提出臨時的設(shè)計變更造成金額較大的經(jīng)濟(jì)洽商(如變更超過原設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)或批準(zhǔn)的建設(shè)規(guī)模時，乙方應(yīng)報規(guī)劃管理部門和其他相關(guān)部門重新審查批準(zhǔn)，并由原設(shè)計單位提供變更的相應(yīng)圖紙和說明)，乙方應(yīng)根據(jù)變更后的技術(shù)方案相應(yīng)調(diào)整項目投資控制管理目標(biāo)。本工程投資控制管理目標(biāo)為：總投資控制在甲方批準(zhǔn)的設(shè)計概算內(nèi)。第二十二條項目工程質(zhì)量控制管理目標(biāo)乙方承擔(dān)管理范圍內(nèi)的工程應(yīng)達(dá)到合格工程標(biāo)準(zhǔn)。第四章項目管理機(jī)構(gòu)及基本運(yùn)作方式第二十三條乙方管理機(jī)構(gòu)及組成人員在本合同簽署后個工作日內(nèi)，經(jīng)甲方核準(zhǔn)，乙方為本項目成立符合要求的專職管理機(jī)構(gòu)，建立與管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的管理體系，選派具有相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員擔(dān)任項目經(jīng)理(該項目經(jīng)理不得同時在兩個及以上工程項目中從事項目管理工作)，配備滿足本項目管理需要的專業(yè)技術(shù)管理人員，制定各專業(yè)項目管理人員的崗位職責(zé)。乙方并在本合同簽署后個工作日內(nèi)開始前期的各項工作。甲方全權(quán)評價上述機(jī)構(gòu)以及全部乙方人員的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績，乙方對其派出所有人員(包括經(jīng)理及副經(jīng)理)的素質(zhì)和工作能力以及行為后果負(fù)全部責(zé)任(包括但不限于對第三方的人身或財產(chǎn)損害賠償責(zé)任、政府部門行政處罰責(zé)任等等)，如因此給甲方造成損失或甲方不得不為此支出費用的，乙方應(yīng)全額予以賠償。如甲方對上述任何人員的工作不滿意，可以書面提出，乙方有責(zé)任進(jìn)行調(diào)查了解、責(zé)成有關(guān)人員改進(jìn)工作，或根據(jù)甲方要求更換有關(guān)人員。第二十四條甲方代表本合同簽訂后，甲方負(fù)責(zé)人應(yīng)書面授權(quán)委托一人作為甲方代表，代表甲方聯(lián)系和處理項目管理過程中的有關(guān)具體事項，與乙方保持密切聯(lián)系。甲方以簽發(fā)授權(quán)委托書的形式確定甲方代表姓名、職務(wù)、職權(quán)并將授權(quán)委托書提供給乙方。甲方的任何正式的指令、要求、批復(fù)及承諾等，均應(yīng)由甲方代表簽署或發(fā)出。甲方的法定代表人可以再書面授權(quán)委托另一人作為甲方副代表，甲方副代表的姓名、職務(wù)、權(quán)限由甲方以簽發(fā)授權(quán)委托書的形式確定并書面通知乙方。本合同簽訂后，乙方亦應(yīng)指定一位項目負(fù)責(zé)人，代表乙方聯(lián)系和處理建設(shè)工程項目管理過程中的有關(guān)具體事項，接受、簽收并保存甲方提供的全部委托材料，乙方應(yīng)以簽發(fā)授權(quán)委托書的形式確定其項目負(fù)責(zé)人并將授權(quán)委托書在本合同簽訂同時提供給甲方。第二十五條乙方項目管理部經(jīng)理乙方除可自行派出稱職的各類管理和專業(yè)人員外，經(jīng)理及副經(jīng)理的人選應(yīng)選派具有相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員并需事先征求甲方認(rèn)同后方可以書面授權(quán)委托形式正式派出，乙方更換經(jīng)理及副經(jīng)理應(yīng)經(jīng)甲方書面同意。乙方對委派的人員的一切行為承擔(dān)全部法律責(zé)任。第二十六條會議制度和報告制度乙方應(yīng)堅持定期的月/周例會和非定期的專題會議制度。有關(guān)專題會議的紀(jì)要及例會研定的會議內(nèi)容、月/周工作計劃，由乙方在會后第二個工作日整理完成并交甲方存閱。甲方對會議內(nèi)容、工作計劃或會議紀(jì)要有權(quán)質(zhì)詢，乙方有責(zé)任進(jìn)行答復(fù)。乙方于每月7日向甲方提交上個月度的項目管理工作月報，由甲方審閱。甲方召集的涉及工程的會議，乙方也應(yīng)參加并說明與議題相關(guān)的工作。下一頁更多精彩“工程項目管理委托合同”