20xx年領(lǐng)導(dǎo)在改革創(chuàng)新奮發(fā)有為組織生活會上發(fā)言-資料下載頁
2025-03-15 03:25本頁面
【正文】 企改革“雙百行動”企業(yè)。
一、以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，“人才瓶頸”
為打造完全市場化的國有投資公司，集團以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，打通人才流動、使用、發(fā)揮作用中的體制機制障礙，著力打造適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才隊伍，集團人心思干的良好態(tài)勢形成，人才紅利初顯。
(一)借力“三個轉(zhuǎn)變”，積極“收、儲”人才
一是從人才引進碎片化、臨用臨找，向系統(tǒng)化、前瞻性轉(zhuǎn)變。據(jù)需求解近渴，據(jù)戰(zhàn)略補短板。充分考慮存量業(yè)務(wù)迭代、增量業(yè)務(wù)突破的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求，制定多渠道的引進規(guī)劃，提高人才引進實效。近兩年全集團吸收中高級管理人才27名，人才緊缺狀況和儲備狀況得到有效改善。
二是從注重引進個體，向注重引進團隊轉(zhuǎn)變。通過企業(yè)混改、重組兼并等市場化手段集聚優(yōu)秀經(jīng)營管理團隊，整合優(yōu)勢人才資源，有效提升了業(yè)務(wù)推進與戰(zhàn)略落地速度。20xx年，下屬一公司成功引進修正藥業(yè)，通過混改引進民營企業(yè)優(yōu)秀人才團隊。
三是從依賴外部引進人才，向內(nèi)調(diào)外引相結(jié)合轉(zhuǎn)變。深入挖掘內(nèi)部人才潛力，既尊重歷史貢獻，更看重現(xiàn)實能力、需求，建立集團內(nèi)部人才調(diào)節(jié)機制，總部部門之間、總部和子公司、子公司之間雙向選擇、合理流動，去年集團總部與子公司交流9名人才。
(二)著力“三個突出”，把握選、培、用關(guān)鍵環(huán)節(jié)
一是突出試崗考察?？偛恳浴叭藣忂m配、能崗匹配”為原則，在通過試用期測試、評估正式錄用后，實行最長為期一年的試崗，對人才是否融合集團文化、是否勝任崗位等進行全面評判。通過一崗一人、一崗多人和一人多崗等方式把人才選出來、用起來?？偛吭鴮σ幻袑酉群笕巍霸噸彙保畲笙薅葘崿F(xiàn)人盡其才。
二是突出培養(yǎng)留人。對于核心員工和骨干，通過內(nèi)部培養(yǎng)與外送培訓(xùn)相結(jié)合，提升人才素質(zhì)。對于優(yōu)秀年輕干部，通過外掛鍛煉與多崗歷練相結(jié)合，提高能力水平，80后主帥陸續(xù)脫穎而出。對于優(yōu)秀校招人才，通過“雛鷹計劃”，“集團總部+產(chǎn)業(yè)公司”雙掛，“成長導(dǎo)師+業(yè)務(wù)導(dǎo)師+人力部輔導(dǎo)跟蹤機制”等措施跟蹤培養(yǎng)，同時通過提供人才公寓等創(chuàng)造良好生活條件，把人留住。
三是突出選優(yōu)用活。按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”導(dǎo)向，健全人才晉升發(fā)展通道，建立人才脫穎而出、人才和企業(yè)和諧共生的良好氛圍和機制。一方面，對總部職能部門定位及組織架構(gòu)重新優(yōu)化，部門負責(zé)人和員工根據(jù)崗位職責(zé)、薪金標(biāo)準(zhǔn)等互選，員工從“要我干”到“我要干”，工作自生動力、熱情極大提升。另一方面，充分下放用人權(quán)，在對二級公司實施內(nèi)控管理能力評價的基礎(chǔ)上，向條件成熟的公司董事會下放高管選聘等權(quán)限，鼓勵二級公司自主選人用人。
二、構(gòu)建新型契約化經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力
針對國有企業(yè)效率不高、機制不活的痛點，集團抓住企業(yè)家隊伍建設(shè)和薪酬激勵這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在“破”、“立”、“升”上下功夫?！捌啤笔谴罅ζ瞥烁∮谑碌臋C制，淘汰落后人才。“立”是建立完全市場化的人才評價、考核制度?！吧笔翘嵘匠昙罴s束效力，降低人才顯形和隱性成本，提升人均創(chuàng)利水平。
(一)以推動職業(yè)經(jīng)理人試點為突破口，全面培育契約化精神。集團在二、三級子公司試點，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人“引、管、考、退”全過程管理體系。通過明確職責(zé)、任務(wù)、權(quán)利，簽訂目標(biāo)任務(wù)和考核責(zé)任書固化責(zé)權(quán)利，按照市場化水平確定基薪，按照目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎懲、根據(jù)履職情況決定去留。根據(jù)集團戰(zhàn)略和市場對標(biāo)，各單位倒逼分解任務(wù)，人人身上有目標(biāo)，有考核，每年保持5%以上的人員淘汰率。去年經(jīng)考核，集團辭退職業(yè)經(jīng)理人2名，降級使用1名。
(二)以強化績效為導(dǎo)向，建立考核評價新機制。集團實行考核目標(biāo)行業(yè)與內(nèi)部發(fā)展雙對標(biāo)，強化看齊意識和形成內(nèi)部微市場競爭格局。建立季度、年度及任期考核相結(jié)合的下屬企業(yè)負責(zé)人績效考核體系和目標(biāo)結(jié)果追索機制，考核結(jié)果與負責(zé)人“位子”和“錢袋子”直接掛鉤。考核強化效益導(dǎo)向，利潤總額作為經(jīng)營業(yè)績否定指標(biāo)，指標(biāo)未完成，考核得分、績效薪酬均為零，且根據(jù)完成偏離度對應(yīng)扣減負責(zé)人基本年薪。負責(zé)人未完成績效考核目標(biāo)和工作任務(wù)的，第一年黃燈警告，第二年自動免職。
(三)以鼓勵增量業(yè)績?yōu)橹c，創(chuàng)新薪酬分配方法。集團根據(jù)組織選派和市場化聘任等情況，將二級企業(yè)負責(zé)人分為契約化和非契約化兩類，前者按契約嚴格逗硬考核，后者與“一把手”系數(shù)掛鉤，根據(jù)工作任務(wù)完成情況合理拉開差距。創(chuàng)新“一把手”負責(zé)人薪酬核定機制，引入增量與存量業(yè)績概念，配套薪酬分配原則，政策傾斜增量業(yè)績，引導(dǎo)“跳起摸高”。建立行業(yè)薪酬水平公告機制，引導(dǎo)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績及薪酬水平向行業(yè)看齊。20xx年，下屬公司經(jīng)理人最高薪酬為最低薪酬的13倍，合理拉開了內(nèi)部收入分配差距。
(四)以探索中長期激勵為方向，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。積極推進二級公司混改，推行超額獎勵、虛擬股權(quán)等現(xiàn)金性激勵和項目跟投、業(yè)績對賭等。在條件成熟的三級子公司層面探索增量員工持股、股權(quán)期權(quán)等多種方式的中長期激勵，更好實現(xiàn)企業(yè)和員工發(fā)展風(fēng)險共擔(dān)、責(zé)任共負，成果共享。
三、聚焦工資總額科學(xué)有效管控，提升勞動效率
集團在充分放權(quán)基礎(chǔ)上，通過“三建立、三引入”，在工資總額管理中實行面上總控、制度引導(dǎo)。
(一)制度機制“三建立”
一是建立分級管理制度。集團管二級企業(yè)工資總額“總盤子”，授權(quán)二級企業(yè)本部負責(zé)下屬企業(yè)的收入分配管理。
二是建立分類管理制度。將內(nèi)部二級企業(yè)分為投資運營、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和其他三大類，實行工資總額差異化對標(biāo)核定和管理。
三是建立動態(tài)管控考核機制。集團工資總額實行全過程動態(tài)管控和考核機制，實時跟進預(yù)算執(zhí)行情況，強化成本管控意識。
(二)對標(biāo)機制“三引入”
一是引入工資總額“雙對標(biāo)”機制。核定指標(biāo)與外部市場同行業(yè)、內(nèi)部同類型企業(yè)同時對標(biāo)，在業(yè)務(wù)水平對標(biāo)基礎(chǔ)上，促進工資水平與市場保持同步。
二是引入效益、效率雙掛鉤機制。工資總額和利潤總額、人均利潤、工資總額利潤率等指標(biāo)聯(lián)動，實現(xiàn)與效益、效率雙掛鉤，工資與效益效率的同增同減。
三是引入存量和增量工資總額機制。承認企業(yè)歷史和發(fā)展階段，鼓勵后進企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量。
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