【正文】 （二）企業(yè)核心竟?fàn)幜Γ憾x：一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的特質(zhì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)、企業(yè)家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、和銷售產(chǎn)品與服務(wù)的能力。產(chǎn)品與服務(wù)之外的非價(jià)格的東西比對(duì)手好，那么你吸引別人的能力就比別人大。這種就稱為基本競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)在正常的運(yùn)營(yíng)中，要獲得生存和發(fā)展的基本。如何判斷一個(gè)企業(yè)是否有核心競(jìng)爭(zhēng)力？可以看做是企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性因素。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)，就是企業(yè)特有的知識(shí)。任何一個(gè)好的企業(yè)，都會(huì)有與眾不同的東西，這就是企業(yè)特質(zhì)。一個(gè)企業(yè)，要做到你自己非常核心的與眾不同，這種核心競(jìng)爭(zhēng)能力，有你領(lǐng)袖的氣質(zhì)，獨(dú)特的產(chǎn)品定位，這些都是很重要的。（三）核心競(jìng)爭(zhēng)能力的的分類：（1）顧客價(jià)值：顧客認(rèn)為你的東西能給他帶來(lái)與眾不同的感覺(jué)。（2）競(jìng)爭(zhēng)差異：同樣一件事，但我有與別人不同的功能。（3）延展性：在產(chǎn)品與服務(wù)上能延續(xù)下去。（如老字號(hào)）一個(gè)企業(yè)一定要培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，我的品牌、我在提供產(chǎn)品差異上，或者是否能給老百姓創(chuàng)造價(jià)值。這是核心競(jìng)爭(zhēng)能力建設(shè)與維護(hù)時(shí)要考慮的問(wèn)題。供應(yīng)鏈也要用這種思路去管理。（四）物流、供應(yīng)鏈外包在培訓(xùn)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)，自然就要想到，是不是要把我的一部分業(yè)務(wù)外包，我的物流、供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇且欢ㄒH自去做。當(dāng)然不是，只要能夠外包的就應(yīng)該外包，因?yàn)橥獍艽蟮暮锰?。外包：把自己并不擅長(zhǎng)的東西或者做得不太好的東西交給別人去做，就可以集中時(shí)間、精力、資源很專一的做好自己能做好的事。大家都把不擅長(zhǎng)的東西交給最擅長(zhǎng)的人，社會(huì)分工就專業(yè)化了。供應(yīng)鏈管理要考慮業(yè)務(wù)外包是值得推廣、值得提倡的。外包的好處：（1）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（2）加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)。（3）甩掉企業(yè)難以管理和控制的輔助業(yè)務(wù)，提高效率。（4）企業(yè)沒(méi)有的資源。（5）降低成本。外包的形式：（1）臨時(shí)服務(wù)、施工。（2）做子網(wǎng)。把自己所需要的部分獨(dú)立化,使之除了為企業(yè)服務(wù)外,還可以為社會(huì)服務(wù),從而減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān).（3）與競(jìng)爭(zhēng)者合作。某項(xiàng)事情彼此之間都需要,但都做不好,于是聯(lián)手合作。（4）除核心以外的業(yè)務(wù)。例：愛(ài)立信只做研發(fā)。做世界工廠的典范：韓國(guó)三星（五）第三方物流物流、供應(yīng)鏈?zhǔn)强梢酝獍?，叫做第三方物流。第三方物流有一個(gè)很重要的特性：長(zhǎng)期性。第三方物流的作用：可以集中做主業(yè)，節(jié)約費(fèi)用，增加企業(yè)靈活性，減少庫(kù)存，降低成本。物流外部化有幾種方法：（1）系統(tǒng)接管。將原有的物流邊人帶物轉(zhuǎn)包給外部的物流公司。（2）合資。（3）系統(tǒng)剝離。（4）訂立合約。（5）物流采購(gòu)采用第三方物流的原因。這么說(shuō)，供應(yīng)鏈和第三方物流，我們不是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)，不是說(shuō)，一提到供應(yīng)鏈就都得交給別人去做，供應(yīng)鏈的管理是銜接原材料到采購(gòu)到產(chǎn)品銷售的整體環(huán)節(jié)，就如科斯講的，企業(yè)為了降低成本，把外部功能內(nèi)部化，或者是把內(nèi)部功能外部化，都是從經(jīng)濟(jì)上去考慮，但絕不意味著，第三方物流就比你自己做物流好，也絕不意味著，什么事情都自己做就比交給別人做更強(qiáng)。一定要根據(jù)實(shí)際情況。例：海爾物流模式。供應(yīng)鏈選擇的原則：對(duì)物流依賴強(qiáng)合資合作自營(yíng)物流外購(gòu)物流在合作伙伴中處于領(lǐng)導(dǎo)地位弱強(qiáng)企業(yè)自營(yíng)物流能力第四章 案例討論：案例：沃爾瑪，全球五百?gòu)?qiáng)中第一次做為商業(yè)零售企業(yè)被列到五百?gòu)?qiáng)的榜首，去年(2001年)的整體銷售是2198億美元，從1979年它一年的銷售額是10億美元，到1993年，它一周的銷售客是10億美元，去年，它一天的銷售額就是10億美元，從中可以看到這個(gè)企業(yè)發(fā)展是非常迅速的。沃爾瑪是1972年在美國(guó)紐約證券交易所上市的，從1972年到今天（2002年）正好是30年，就在今年以前的29年時(shí)間內(nèi)，它給股東的投資回報(bào)是多少呢？年平均投資回報(bào)是27%，非常不容易，是一個(gè)奇跡。在20多年的時(shí)間內(nèi)，它的經(jīng)營(yíng)銷售放大了300倍。確實(shí)，不得不承認(rèn)它有它自己非常獨(dú)到的運(yùn)營(yíng)上的可圈可點(diǎn)的東西。對(duì)好的企業(yè)，我們可以從各個(gè)方面去研究，肯定都有其成功的地方，不過(guò)，對(duì)沃爾瑪，大家公認(rèn)的是它的物流管理和供應(yīng)鏈的管理無(wú)疑是最突出的，也是它最有特色的地方，今天我們就做為一個(gè)綜合性的案例一起來(lái)討論。沃爾瑪全球現(xiàn)有4000多家店，分成三類：大百貨商場(chǎng)、超市、規(guī)模比超市小一點(diǎn)的超市。大商場(chǎng)和大超市全部在美國(guó)有1800多家，在美國(guó)之外有1050家，約有3000家。也就是說(shuō)，約有1000家是比較小的，主要在美國(guó)一些比較小的地區(qū)輻射時(shí)開設(shè)的小的。全部員工110萬(wàn)人，在美國(guó)本土有88萬(wàn)，在外地有25萬(wàn)，可以看出，這是一個(gè)規(guī)模比較龐大的企業(yè)，做物流分析時(shí)，很值得探討的這個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。它的發(fā)展戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)單，就是四個(gè)：成本領(lǐng)先。就是說(shuō)，沃爾瑪自己從創(chuàng)始人（沃爾頓）是一個(gè)窮孩子，所以從他自己做企業(yè)那天起，它就立下一個(gè)宿愿“我一定要為窮人服務(wù)”我做商場(chǎng)賣東西一定要便宜，比所有的地方都便宜，讓窮人在別的地方買不到的東西到我這里來(lái)買。這是它的一個(gè)非常執(zhí)著的追求，所以他確定了自己的宗旨：“成本領(lǐng)先”。因此現(xiàn)在它也成為了全球零售業(yè)成本控制大師。宗旨（原話）：“天天評(píng)價(jià)，始終如一”這種評(píng)價(jià)的概念是，不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都是以最低價(jià)銷售，也不是一時(shí)或一段時(shí)間內(nèi)低價(jià)銷售，而是長(zhǎng)年都以最低價(jià)銷售，不是在一個(gè)地區(qū)或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)銷售。既使如此，它做到最便宜最低成本的銷售，最后它卻是全球公認(rèn)的利潤(rùn)最高的，年增長(zhǎng)率最好的企業(yè)，年27%的投資回報(bào)率。它給了它的投資者非常好的回報(bào)，進(jìn)貨費(fèi)用，是它總成本的3%，~5%，,用自己企業(yè)分銷中心發(fā)貨的比例，沃爾瑪達(dá)到了85%，行業(yè)的平均水平是50~55%，商品短缺補(bǔ)貨時(shí)間，沃爾瑪是2天，行業(yè)平均水平5天，管理費(fèi)用，沃爾瑪是銷售的2%，行業(yè)平均水平5%商品損耗率，%,行業(yè)平均水平3~5%對(duì)比項(xiàng)基數(shù)（億美元）節(jié)約百分點(diǎn)總節(jié)約金額（億美元）備注進(jìn)貨費(fèi)商品成本250022管理費(fèi)用銷售額1900357商品損耗率26小計(jì)106106億是一個(gè)什么概念:它的總銷售額（2001年）%，2001年它稅后利潤(rùn)是62億，可以看出，如果它不這么節(jié)約，它是虧損的。沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨做到比別人低的幾個(gè)基本點(diǎn)：（1）中央采購(gòu)制。全球4000家店，（其中3000家比較大的店）同一商品、比較大的商品的采購(gòu)全都是由集團(tuán)統(tǒng)一來(lái)采購(gòu)。大宗采購(gòu)帶來(lái)低成本。（2）自己分銷中心供貨這是其是龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的分析，對(duì)肯定能銷得出去的商品進(jìn)行買斷，獲得比代銷更大的利潤(rùn)。（3）建立長(zhǎng)期供應(yīng)商。一合作就是幾十年。物流成本的控制：（1）注重運(yùn)輸工具和信息系統(tǒng)的建設(shè)它擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，為全球4000家店通訊，進(jìn)行通訊溝通。擁有全美最大的車隊(duì)。在美國(guó)本土，它自己做物流，本身就是一個(gè)大的物流公司，在美國(guó)之外，與第三方物流公司合作。信息：隨著科技的發(fā)展，它做到了，在全部的沃爾瑪系列里的店鋪，所有的配送中心，所有的供貨商，它的數(shù)據(jù)怎么樣，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。它的電腦配貨系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中心，全部都是連通的，4000家店，幾萬(wàn)個(gè)供銷商和它的各個(gè)配送中心實(shí)時(shí)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，任何地方任何時(shí)候都可以知道哪個(gè)地方的一個(gè)人在做什么。信息服務(wù)保證了它的成本控制得很好。（2）供應(yīng)鏈一定要做到無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)。就是信息在不同的環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的時(shí)候，一定是暢通無(wú)阻，最迅速、最便捷，最及時(shí)。（3）全球同一商品代碼是一樣的。這就使得它全球任一家店的某一商品的銷售情況、存貨、訂貨在哪里。（4）信息系統(tǒng)與廠家之間能自動(dòng)補(bǔ)貨。將自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)開放給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商自動(dòng)給自己補(bǔ)貨。（5）配送中心的接口要做存貨共享。什么商品要有什么樣的比例的存貨，由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算好。（6）所有供應(yīng)商之間實(shí)時(shí)聯(lián)接。它做到了全球盤點(diǎn)一次要一小時(shí)就可以。高效的配送中心它的中心只有一層，不搞樓，是為了提高效率。任何貨物存在哪，什么時(shí)候從哪里進(jìn)從哪里出都算好了，不多停留一個(gè)環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)倪x址也是在比較偏的郊區(qū)，一是址便宜，二是停車場(chǎng)大。它的配送中心都是平面化的，全都用傳送帶，都是自動(dòng)化的處理，再包裝。是其于長(zhǎng)年的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行的再包裝。運(yùn)送要求：盡可能用大的卡車，盡可能裝滿，時(shí)間要精確到小時(shí)。與供銷商分擔(dān)成本。 [自測(cè)一答案] 物流運(yùn)作的時(shí)間。我國(guó)的產(chǎn)成品的庫(kù)存時(shí)間一般是40天，而西方發(fā)達(dá)國(guó)家是20天，我們產(chǎn)成品的庫(kù)存時(shí)間是西方的一位，意味著我們的資金使用的效率只是他們的二分之一。體現(xiàn)出我們有很大的差異。[自測(cè)二答案]絕大多數(shù)國(guó)家的物流費(fèi)用占國(guó)家GDP的1012%左右，我國(guó)占到20%左右。第 15 頁(yè) 共 15 頁(yè)