【正文】 要有物質(zhì)存在，就會有物流產(chǎn)生，只要有物流的產(chǎn)生，就會帶來豐厚的利潤。選擇快運不會錯，陳平堅信這一點，一個人的錯誤是對真理的放棄，對正確道路的漠然處之。 經(jīng)年以后，鳳還巢，很多離開宅急送的員工要求回來，陳平展開寬廣的胸懷再次接納了他們。 好的名聲是找不開的鈔票 “當(dāng)宅急送修冰箱、換煤氣、送鮮花給自己帶來良好的社會聲譽(yù)的時候，如果中途放棄，就好象挖一口百米深的井，挖了99米，眼看著就要看到水了，這時候轉(zhuǎn)身走開，也就沒有今天的宅急送了！”回想當(dāng)年，陳平無限感慨地說。 1994年底，陳平把經(jīng)營目光轉(zhuǎn)向外資企業(yè)，并先后與松下、東芝、惠普等知名企業(yè)建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，宅急送的經(jīng)營出現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)機(jī)，業(yè)務(wù)量急劇增加，月營業(yè)額突破一萬元，宅急送前途出現(xiàn)了新的轉(zhuǎn)機(jī)。 與外企的合作使宅急送的業(yè)務(wù)量急劇上升，可還沒等陳平樂觀起來，新問題又出現(xiàn)了。當(dāng)一個又一個客戶找上門來的時候，調(diào)度面對空空的車庫只能無比遺憾地說“無車可派”，陳平深感宅急送的規(guī)模已不能滿足客戶不斷增長的業(yè)務(wù)需求，資金匱乏已經(jīng)嚴(yán)重制約了公司的再發(fā)展?？墒谴藭r他已把所有能籌到的錢都用上了，從哪弄錢？巨大的資金缺口使陳平心急如焚。 1995年3月，日本交通新聞訪問團(tuán)來中國訪問時，順便參觀了宅急送公司。借此機(jī)會，陳平先生表達(dá)了想引進(jìn)外資的意愿。訪問團(tuán)成員被陳平誠懇的言辭及艱難創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷所打動，表示愿意幫助引進(jìn)外資。訪問團(tuán)回國后，在日本的多家媒體上對宅急送的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷及計劃引進(jìn)外資的想法予以報道，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫在五、六家應(yīng)征者中脫穎而出，因為他熟悉中國投資環(huán)境，熟悉快運市場的運作。經(jīng)過洽談雙方很快達(dá)成協(xié)議。1995年10月，“宅急送北京雙臣快運有限公司”更名為“宅急送北京雙臣一城快運有限公司”，成為中日合資企業(yè)，小林利夫注入了100多萬元資金。 此后宅急送的業(yè)務(wù)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，1995年年終財務(wù)報表顯示，宅急送的各項業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r良好，小林利夫得到了16％的投資回報，這讓他感到十分滿意，宅急送是真正的合作者。1998年小林利夫增加投資200多萬元，2001年又追加投資300多萬元，大筆資金的注入為宅急送的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 隨著大筆資金的注入，宅急送業(yè)務(wù)量大增，公司當(dāng)即就在全國開設(shè)了40多家分公司和營業(yè)網(wǎng)點，業(yè)務(wù)模式由門到港向門到門轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了倉儲、分揀、派送一條龍服務(wù)，1996年營業(yè)收入突破350萬大關(guān)，1998年營業(yè)收入突破1000萬元，2000年營業(yè)收入突破4000萬，2001年營業(yè)收入突破7500萬，小林利夫每年都有15－18％的投資回報，而宅急送的業(yè)務(wù)發(fā)展也真正駛上了快車道。 這時候宅急送名聲鵲起，2000年國外大型快運公司找上門來，欲以億元重金收購宅急送。陳平果斷地回絕了，從日本搬來宅急送就是為了振興中國民族快運事業(yè)，民族快運這面旗幟不能倒。多家快運公司加盟宅急送，如石家莊飛宇快運有限公司、呼和浩特富捷物流有限公司等等。2002年11月，經(jīng)宅急送第二屆五次董事會討論通過北京物美商業(yè)有限公司參股，宅急送實力更加雄厚，飛機(jī)上天、股票上市指日可待。 夯實事業(yè)才能發(fā)展 陳平對此是十分清楚的，他對日本的快送服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化運營模式有著深刻的體會。因此，當(dāng)宅即送在北京取得巨大成功的時候，陳平并未因此而滿足，在他的心中，已開始籌劃著一張覆蓋全國、以網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)們到門服務(wù)的宏偉藍(lán)圖。因為只有門到們服務(wù)，才能更貼近客戶、更好地滿足客戶的個性化需求，這也是快運市場發(fā)展的必然趨勢。 要做到門到們服務(wù)，就必須有星羅棋布的網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍要涵蓋客戶業(yè)務(wù)要求的每一個區(qū)域。為此，陳平從與日方合資開始，就開始大力著手營建覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。宅急送的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)分為四級，即子公司、分公司、營業(yè)所、營業(yè)廳。子公司是按照中國的地理位置并結(jié)合宅急送實際設(shè)立的，分公司是以子公司為中心向周邊區(qū)域擴(kuò)展或延伸，營業(yè)所和營業(yè)廳位于比較繁華的地段，主要是為了方便客戶，并能提高派送及取貨速度。 1997年宅急送初步完成北京局域網(wǎng)建設(shè)，緊接著1998年宅急送進(jìn)軍上海，到2000年8月，宅急送建立了北京、上海、廣州、沈陽、成都、西安、武漢七個全資子公司，并組建起自己的傳統(tǒng)運輸網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國七大區(qū)，在深圳、廈門、東莞、寧波、大連、天津、南京、杭州、長沙、株州、鄭州、濟(jì)南、青島、綿陽、貴陽、重慶等城市設(shè)立了全資分公司，網(wǎng)絡(luò)從沿海到內(nèi)陸呈扇形分布。 目前，宅急送公司在全國已設(shè)立280多家營業(yè)點，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國800多個城市和地區(qū)，使異地發(fā)貨、到付結(jié)算成為現(xiàn)實，最大程度上滿足了客戶的需求。 此外，宅急送從還從內(nèi)外兩個方面進(jìn)行電子商務(wù)改造，先后投入數(shù)百萬元建立ERP操作平臺，讓客戶可通過互聯(lián)網(wǎng)登錄宅急送網(wǎng)站，利用ERP查詢貨物運行和簽收等相關(guān)信息，并在網(wǎng)上通過先進(jìn)的GPS，查詢車輛在全國的具體位置，掌握貨物的第一手資料，對貨物進(jìn)行全程跟蹤。 2002年11月，宅急送對其MIS系統(tǒng)進(jìn)行改造后，達(dá)到了公司內(nèi)部數(shù)據(jù)共享的效果，使網(wǎng)上信息查詢成為了可能。目前宅急送已具有四大信息系統(tǒng)，因特網(wǎng)信息系統(tǒng)(Internet)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（MIS）、電子郵件系統(tǒng)（Email）、公司網(wǎng)站(Web)。過去宅急送對客戶的服務(wù)承諾是：“只要一個電話，一切不用牽掛”?，F(xiàn)在有了進(jìn)一步延伸，“如果您有牽掛，請到網(wǎng)上去查”。 不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略 宅急送在其發(fā)展的道路上，經(jīng)歷過許多次艱難的選擇，其中有三次重大的選擇，決定了宅急送走上快速發(fā)展之路。 在創(chuàng)業(yè)之初的一兩年里，宅急送的業(yè)務(wù)大都以零、散、小的客戶為主。服務(wù)的范圍也相對狹窄，多是些送鮮花、修冰箱、換煤氣這樣的碎活，雖然經(jīng)過一段市場開拓后，經(jīng)營上開始有了些起色，但這離陳平的構(gòu)想還差得很遠(yuǎn)。在陳平的腦海里，是要把宅急送打造成一個規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化、制度化的大型現(xiàn)代化企業(yè)，要實現(xiàn)這個理想，就不能滿足于已有的經(jīng)營規(guī)模，必須摒棄眼前的一些短期利益，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)空間，大刀闊斧地進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。 1996年情人節(jié)，正是送鮮花最火的時候，各家快遞公司都搶著做送花的生意。“兩天二十萬元也不干”！陳平卻如是說。從這一刻起，宅急送徹底放棄了過去的一些主打業(yè)務(wù)，把觸角伸向更加廣闊的市場。 為了實現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型，陳平親自上陣，與同事們四處出擊，到各大企業(yè)進(jìn)行公關(guān)。最先認(rèn)可宅急送的是那些享受過快運服務(wù)的外資企業(yè)，松下是宅急送的第一個外企客戶。隨后，宅急送又與東芝、柯達(dá)、寶利來、惠普、IBM等大的外企建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。同時宅急送又尋求與國內(nèi)的企事業(yè)單位的廣泛合作，漸漸地宅急送知名度日益高漲，找上門來發(fā)貨的企業(yè)也越來越多。宅急送的營業(yè)額逐月上升，業(yè)務(wù)范圍也從為老百姓代修電視、冰箱、洗衣機(jī)，代送鮮花、蛋糕轉(zhuǎn)向為企業(yè)取貨、發(fā)貨、倉儲配送上。這是一個艱苦的探索過程，也是一個重要的轉(zhuǎn)軌關(guān)頭。 他們投入大量的時間和精力進(jìn)行業(yè)務(wù)上的研究探討，業(yè)務(wù)體系不斷完善，國內(nèi)貨物快遞不僅可以做到門到港，還率先在國內(nèi)提出24小時門到門快運服務(wù)，同時輔以倉儲、包裝、分揀、派送一條龍服務(wù)，為市場開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。 服務(wù)由零散客戶向大型企業(yè)轉(zhuǎn)型，使宅急送抓住了業(yè)務(wù)發(fā)展的增長點，而大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，形成完整的快運體系使宅急送朝著陳平的理想又邁出了堅實的一步。 隨著人們生活水平的提高及社會的進(jìn)步，港到港的發(fā)貨方式已不能滿足客戶的需求，他們需要一種能夠上門提貨、上門送貨及長久儲存物品的服務(wù)方式，在這種情況下，宅急送率先推出了全國社會零散貨物24小時門到門服務(wù)。正所謂：“一招鮮，吃遍天”，宅急送剎時贏得了客戶，占領(lǐng)了市場先機(jī)。 向傳統(tǒng)告別　向未來學(xué)習(xí) 對于起家的法寶大膽說――不。2003年陳平審時度勢，宅急送和競爭對手相比，既沒有政府項目，也沒有大資本投入，更沒有行業(yè)巨霸的合營，企業(yè)從小到大的法寶只有一個，那就是匯集了一批把快運作為奮斗事業(yè)、吃苦耐勞、樸實無華的群體。也就是說宅急送是靠人才起家的，這群人忠誠厚道，無私奉獻(xiàn)，靠精神的力量戰(zhàn)勝了許多客觀條件不利的困難?，F(xiàn)在大批外國大型快運公司在中國搶灘登陸，宅急送作為一個專業(yè)化的企業(yè)需要更多的專業(yè)化的人才。人才隊伍的建設(shè)是宅急送的當(dāng)務(wù)之急，2003年宅急送致力于建立一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)要走專業(yè)化之路，員工要改頭換面。 對于已形成的經(jīng)驗果斷打破――求變。創(chuàng)業(yè)之初，宅急送在市場推廣、品牌塑造、客戶開發(fā)等方面確實形成了自己一套獨道的經(jīng)驗。然而，業(yè)務(wù)工作的相對滯后已經(jīng)開始阻礙了宅急送的發(fā)展。業(yè)務(wù)的七寸在哪里？在基地（物流中心）。2003年1月，宅急送華中基地的開通，使華北、華東、華南三大基地由華中聯(lián)結(jié)，形成大半個中國的物流網(wǎng)?？梢哉f基地是各子公司業(yè)務(wù)的心臟，是口岸（進(jìn)出港）、分揀、派送、查詢乃至包裝等各業(yè)務(wù)接口的“綱”，只有抓住了業(yè)務(wù)這個“綱”，一切盤根錯節(jié)的流程才會順暢。 對于已有的發(fā)展，換檔加速，快步前進(jìn)。 陳平是一個善于發(fā)現(xiàn)亮點的人，永不滿足，銳意進(jìn)取，這是宅急送創(chuàng)業(yè)以來的真實寫照：陌生拜訪、集團(tuán)開發(fā)、市場沖關(guān)、客戶俱樂部等行之有效的辦法，使宅急送在短時間內(nèi)取得了驕人的成績，市場開發(fā)由此向深度和廣度不斷的挺進(jìn)。 陳平也是一個關(guān)于發(fā)現(xiàn)工作弱項的人，2003年宅急送將強(qiáng)化個性客戶服務(wù)，聘請美籍、日籍物流顧問參預(yù)技術(shù)指導(dǎo)，發(fā)揮營業(yè)廳“橋頭堡”的作用，全面出擊市場。這是一群意志堅強(qiáng)的人，這是一群不達(dá)目的決不罷休的人，他和他們的事業(yè)一定會取得更大的發(fā)展。 結(jié)束語 物流，這是一個巨大的利潤源，這里正在進(jìn)行一場沒有銷煙的戰(zhàn)爭，在這個戰(zhàn)場上，宅急送與UPS、DHL、FedEx同場競技，他摯起的是一展民族快運的旌旗，他堅信他的未來，并把這種信心給每一個人。他的一名員工這樣寫道： 宅急送的3000多名員工都具有熱情的天性； 他們深深地懂得，如果有一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是投入和熱情！宅急送就是這種熱情的催化劑，他的機(jī)制能使集體智慧最大化； 他們都有絕對旺盛的精力，經(jīng)常工作到凌晨； 他們都有極強(qiáng)的激勵能力，無數(shù)的精英在他們的激勵下為物流事業(yè)奮斗； 他們都有極強(qiáng)的決斷力，沒有什么棘手的問題可以難倒他們； 他們都有極強(qiáng)的執(zhí)行能力，能夠堅忍不拔地使決策貫徹到末端； 宅急送的團(tuán)隊更是一群自我感覺良好的人，是一群不怕展示自己的人，是一群將激情和意志帶到討論桌上的人，是一群對工作負(fù)責(zé)，不為任何個人、任何機(jī)構(gòu)、任何誘惑而舍棄原則的人。 這就是陳平以及他所率領(lǐng)的團(tuán)隊 。第 24 頁 共 24 頁